欧洲迪斯尼融资风险及防范措施
迪士尼乐园的财务管理有哪些
迪士尼乐园的财务管理有哪些迪士尼乐园，这个充满魔法与欢乐的梦幻世界，不仅是全球游客的热门旅游目的地，也是一个庞大而复杂的商业帝国。
在其成功的背后，高效的财务管理起着至关重要的作用。
那么，迪士尼乐园的财务管理究竟包含哪些方面呢？首先，成本控制是迪士尼乐园财务管理的重要一环。
建造和维护一个如此大规模的主题乐园需要巨额的资金投入，从游乐设施的建设、景观的打造到员工的薪酬福利，每一项都构成了巨大的成本。
为了有效地控制成本，迪士尼乐园会进行精细的预算规划。
在项目建设之前，就会对所需的资金进行详细的估算，并在建设过程中严格监控实际支出与预算的差异。
同时，通过优化采购流程，与供应商进行谈判以获取更有利的价格，降低原材料和设备的采购成本。
在人力资源方面，迪士尼乐园也会通过合理的排班和工作安排，避免人力资源的浪费。
对于季节性的游客高峰和低谷，灵活调整员工数量，以确保在满足服务需求的同时，控制人力成本。
其次，收入管理对于迪士尼乐园的财务健康同样关键。
门票销售是其主要的收入来源之一，但迪士尼乐园并不会仅仅依赖单一的门票价格策略。
他们会根据不同的季节、节假日和游客需求，制定灵活多样的门票套餐和价格体系。
例如，推出平日票、周末票、高峰票等不同价位的门票，以及与酒店、餐饮等相结合的套餐产品，以吸引不同消费层次的游客。
此外，园内的餐饮、商品销售和娱乐项目等也为迪士尼乐园带来了丰厚的收入。
通过对游客消费行为的深入研究，迪士尼乐园能够精准地定位市场需求，推出受欢迎的餐饮和商品。
比如，结合热门的动画角色推出限量版的周边产品，或者在特定区域开设特色餐厅，吸引游客消费。
在营销和推广方面，迪士尼乐园也投入了大量的资金，但这也是一种有效的投资。
通过各种广告宣传、合作活动和社交媒体推广，提高乐园的知名度和吸引力，从而带动游客数量的增加，进而增加收入。
再者，资金筹集和资本运作是迪士尼乐园财务管理的重要战略。
为了支持乐园的不断扩张和升级，需要筹集大量的资金。
迪士尼公司项目融资案例分析PPT学习教案
3.6
0.2
2.0
0.5
4.0
第11页/共15页
1999
414 10,200 43,679 7,707 9,278 20,975 32,913 2,134 4,623
1.32 28.20
5.6 3.1 6.4
1998
127 9,375 41,378 7,525 9,562 19,388 31,438 2,314 5,604
由表5统计，迪斯尼公司的长期融资行为具有以下4个特点：
1
股权和债权融资基本呈同趋势变动
2 其他年份都比较稳定
融资总额除了在1996年有大的增长 ，
3
除了股票分割和分红之外，迪斯尼公 司的股 权数长 期以来 变化不 大。
4
长期债负债比率一直较低，近年来仍 在下降
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表1 迪斯尼公司1997~2001年年度总收入 单位：百万美元
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三、启示
通过迪斯尼公司的融资案例分析，我们可以得出一些启发。 首先，上市公司的经营必须本着符合本企业财务管理目标的原则进行。在此原则下，公司的
一切投资决策，必须与公司的战略发展密切相关，必须满足公司发展的战略需要。迪斯尼公 司的两次战略性并购行为，都是与迪斯尼公司多媒体集团的战略定位相关的，都是能够满足 公司在有线电视领域发展的迫切需要的。 其次，公司的融资行为，是为投资需求服务的，从维护股东权益的角度，必须在时间上、金 额上同投资需求相匹配。迪斯尼公司由于经营业绩良好，因此日常性投资项目可以从经营现 金流中获取，不需要用净的融资现金流来补充投资，这就使公司掌握了融资的主动性，既能 够主动借债、享受债务优惠，又可以控制债务比率、降低经营风险。同时，在面临较大的并 购需求时，能够主动改善债务结构，使公司可以进行低成本的、有效率的融资，来满足投资 行为的需要。
案例欧洲迪斯尼的错误决策
案例：欧洲迪斯尼的错误决策法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有100万游客，每天却损失100万美元，在什么地方发生错误了呢？迪斯尼一直充满雄心，结果造成严重的战略和财务失误。
在利率开始上升时过于依靠负债。
他们假设乐园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。
乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出、无酒精政策（在法国午餐有一瓶葡萄酒是正常的），太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。
公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题，但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。
法国建设与工业部的一位官员说：“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂。
”欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。
迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。
管理者夸口到他们能预测巴黎未来的生活模式；他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来；他们相信能够改变欧洲的人的习惯。
例如欧洲不像美国人那样对孩子逃学认可，他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。
迪斯尼认为它能改变这些习惯。
迪斯尼的一位前任管理者说“有一种倾向相信人们所接触的都是最完善的。
”迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国一样能做到。
过分骄傲、批语的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。
沃特·迪斯尼公司在法国的欧洲迪斯尼项目上决策失误，最终公园依然开放，但观察家认为需要相当大努力使这个项目盈利。
欧洲迪斯尼的财务风险是基于对利润的过于乐观的估计。
评论家曾经指出财务结构已经远远偏离了正常轨道，迪斯尼应该注意老式的欧洲思维是不能和美式的自由市场财务相比较的。
尽管如此，公园还是如计划中一样有许多游览者。
但是成本却太高了，同时经济环境也发生了变化。
为了克服成本，乐园当局设定的门票价格为42.25美元，这要比美国的门票高。
迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气当中。
一名高层管理者说，“由于受到计划规定的开园日期的压力以及开园的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临。
欧洲迪士尼案例分析
第五题、（a）为何东京的成功，使迪士尼管 理当局对其在法国的成功，有过于乐观 的期望？
东京迪士尼：东京迪斯尼乐园，修建于1982年，位于日本东 京都以东的千叶县浦安市舞滨。主要分为世界市集、探险 乐园、西部乐园、动物天地、梦幻乐园、卡通城及明日乐 园等7个区。特点则是乐园里一切都是动态的和永远建不 完。 原因：东京迪士尼的成功给管理当局带来了很大的信心，他 们自负的认为游客一定会来。并且欧洲迪士尼的客观条件 也比东京迪士尼的好，规模大、设施豪华，地理位置优越。
欧洲迪斯尼的前期失利离不开定价的因素，因此在澳洲的 市场必须充分考虑当地家庭的消费结构和消费能力，并借 鉴当地类似主题公园的定价，选择合适的价位并进行相关 的分销策略。
6.利用文化差异获得竞争优势
迪斯尼应该构建跨文化的“双向”沟通渠道，适应澳洲 的文化环境及价值取向，尽量做到入乡随俗，如：利用多 元文化，集思广益，以提高跨国经营效率，既要运用适应 澳洲文化的经营战略，又要大力宣传本企业文化，使之能 够得到当地政府、当地合作伙伴、消费者以及各类相关利 益主体的广泛接受 。有效地利用文化差异一方面有助于文 化的融合，同时也可为跨国企业的经营营造一个和谐的内 外部人文环境， 从而为企业赢得更高的生产效率和更强的 全球竞争。
7.尽量争取得到总公司的支持
从欧洲迪斯尼的例子中可以清楚的认识到总公司的支持 对一个企业来说是至关重要的，它甚至能使一个企业起死 回生。所以，在澳洲迪斯尼需要尽量争取到总公司的支持， 这对于它开展市场和发展市场都是极其重要的。
四、竞争者因素 1、来自美国迪斯尼的竞争由于法郎的坚挺和美元的疲弱, 令 欧洲游客认为去美国旅行的费用并不十分昂贵; 而且奥兰多 宜人的气候、纯美国风格的迪斯尼对欧洲游客有更大的吸 引力; 致使美国迪斯尼乐园成为欧洲迪斯尼乐园的竞争对手。 2、来自本区域内的竞争迪斯尼的进入没有引来更多的欧洲客 人, 却使得他们参观自己本土公园的热情高涨。在1992 年 到1996 年之间, 欧洲排名前十位的主题公园游客人数平均 增长了42%, 法国最大的主题公园! ! !未来乐园, 游客平均 增长率超过了巴黎迪斯尼, 达到了115%。投资主体公园的 热情相应急剧增长,相关产业或者根本不熟悉这个产业的投 资商, 纷纷进入这个行业使得主题公园的数量大规模增长
迪斯尼项目融资案例分析
欧洲迪斯尼乐园项目投资结构
欧洲Disney项目的投资结构分由两个部 分组成： 欧洲迪斯尼财务公司（Euro Disneyland SNC） SNC 欧洲迪斯尼经营公司（Euro Disneyland SCA）
欧洲迪斯尼财务公司 SNC
欧洲迪斯尼财务公司所使用SNC结构， 欧洲迪斯尼财务公司所使用SNC结构，是一 种近似的普通合伙制结构。SNC结构中的投 种近似的普通合伙制结构。SNC结构中的投 资者（ 合伙人 ） 资者 （ 合伙人） 能够直接分享其投资比例 的项目税务亏损（ 或利润） 的项目税务亏损 （ 或利润 ） ， 与其它来源 的收入合并纳税。 的收入合并纳税 。 这种设计可以有效地利 用项目的税务优势。 用项目的税务优势。
欧洲迪斯尼经营公司SCA 欧洲迪斯尼经营公司SCA
SCA结构是一种近似的有限合伙制结构。 SCA结构是一种近似的有限合伙制结构。其 结构是一种近似的有限合伙制结构 投资者被分为两种类型： 投资者被分为两种类型： 一类是具有有限合伙制结构中的普通合伙人 性质的投资者， 性质的投资者，这类投资者负责任命项目领 导班子，承担项目管理， 导班子，承担项目管理，这类投资者在项目 中只承担其投资金额相等的有限责任， 中只承担其投资金额相等的有限责任，但不 能直接参与项目管理。 能直接参与项目管理。 另一类是由美国Disney公司担任的普通合 另一类是由美国Disney公司担任的普通合 伙人，尽管在欧洲Disney经营公司中只占 伙人，尽管在欧洲Disney经营公司中只占 少数股权，但完全地控制着项目的管理权。 少数股权，但完全地控制着项目的管理权。
担保 股本资金 项目管理合同 产品销售或 设施使用合同 供应合同
法律/税务顾问
银行租赁公司 贷款/租赁 项目公司 其它金融机构
负债累累 欧洲迪士尼公司再融资10亿欧元
他说， 该 紧 急计 划 将 有 助 ｆ公 司改善 财政 状 况， 同时有 能 力 持续 进 行 投 资。 欧 洲 迪 士 尼 公 司财 务总 监 斯 蒂 德 接 受 路 透 社 采 访 时表 示 ， 该 公 司第二 人 股 尔沙 特 王 ＿ 『 阿 尔 瓦利 德 本 塔 拉 尔 还 没 有决 定 是 否 认购 新 发 行 股
“
…
据悉， 瞅洲迪十尼公司４ ０ ％ 的股权 由其母公
司迪 士 尼公司 持有 ， １ ０ ％ 的股 权 在沙 特王 予 阿尔 瓦 利 德木 塔 拉 尔手 中。
该 配 套 包括 了山美 国母 公司迪 上尼 公 用注 入
４ 亿２ 千万欧元现 金， 以及 把 拖 欠 公司 的６ 亿 欧 元债 务转 换 为股 票 。 该 配套 一经 宣 布 ， 巴黎 股市 ” 市后 ， 欧 洲 迪
债１ ７ ． ５ 亿欧元。
趋势， 一 旦 形成 无序 的 内部竞 争 ， 肯 定 不能 实 现 地 方政 府 想 借力 中央 政 府 的 国 际 战略， 以及 发展 当地 经济 和 社 会 的愿 望。
・来源． 北青网 ｊ Ｅ 京 青 年 报
自１ ９ ９ ２ 年营业以来， 到访游客 已经 超过２ ． ７ ５
亿。 然而， 该 公司总 足断 断 续 续 出现 损 失 ， 日前负
标对接， 同哈萨克斯坦的 “ ２ ０ ５ ０ 年发展战略”呼应 ， 同乌兹别克斯坦的 “ 福 利与
繁荣年” 规划共鸣， 同吉尔 吉斯 斯 坦 的 “ 国家 稳 定 发展 战 略 ” 交会。 总体 来 看 ， 各 个 国家 对 “ 一 带一路” 反应积极， 地 区 要 寻求 共 同的 发展 和 共 同的 安 全 ， 共 同 而对 发展 不 均 衡 的 问题 。 大 框 架 才 能 使 有 关 国家 共 同 参 与， 平衡
合伙型投资结构欧洲迪士尼
合伙型投资结构——欧洲迪斯尼乐园1项目背景欧洲迪斯尼乐园位于法国巴黎的郊区，筹建于80年代后期，是一个广受关注同时又备受争议的项目。
一方面，美国文化与欧洲传统文化的冲突，使得这个项目经常成为新闻媒体跟踪的目标；另一方面，不时传出的有关项目经营出现困难的消息也在国际金融界广受关注。
1987年3月，美国迪斯尼公司与法国政府签署一项原则协议，在法国巴黎的郊区兴建欧洲迪斯尼乐园。
美方对结构设计提出三项原则:1 融资结构必须保证可以筹集到项目所需资金2 项目资金成本必须低于“市场平均水平”3 项目发起人必须获得高于“市场平均水平”的经营自主权。
对于美方的第一个要求，法国东方汇理银行从开始就不认为是一个重要的问题；然而，欧洲迪斯尼是一个非常复杂的工程，其开发时间前后长达20年，而且开发时间前后长达20年，出了迪斯尼乐园，还有开发饭店、办公室、小区式公寓住宅，高尔夫球场，度假村等设施。
与传统项目融资结构不同，它没有一个清晰的目标边界界定，而且对项目开发有关的各种参数、变量也是相对广义而具体的。
在这种条件下要实施“低于市场平均水平”的项目融资，无论是从融资结构的复杂性还是成本的角度，其难度是非常大的。
其次，美国迪斯尼公司于法国政府签署的原则协议中规定欧洲迪斯尼项目多数股全必须控制在欧洲共同体居民手中，同时也增加了实现其要求获得高于“市场平均水平”的经营自主权目标的难度。
2 投资结构：法国东方银行通过建立项目现金流量模式，以20年期的欧洲迪斯尼乐园及其周边相关的房地产开发作为输入变量，以项目税收、利息成本、投资者收益等作为输出变量，对项目开发做出了详细的现金流量分析和风险分析，在大量方案的晒选、比较的基础上，最后确定了项目投资结构，欧洲迪斯尼公司投资结构由两个部分组成。
（1）欧洲迪斯尼财务公司（SNC）：欧洲迪斯尼财务公司所使用SNC结构，是一种近似的普通合伙制结构，因为既成立公司的形式，美国disney公司又为普通合伙人，其他投资者为有限合伙人。
迪士尼存在的问题及对策建议 (2)
迪士尼存在的问题及对策建议迪士尼是一个全球知名的娱乐公司，其主要业务涵盖电影、电视、主题公园等领域。
然而，迪士尼也存在着一些问题，例如盈利模式单一、竞争压力增大、文化差异等，这些问题都制约了迪士尼的发展。
下面将详细分析迪士尼存在的问题，并提出对策建议。
问题一、盈利模式单一迪士尼主要的盈利来源是其主题公园和电影业务，而这两个领域的市场竞争日益激烈。
另外，近些年来，大型游戏厂商也开始进入主题公园市场，对迪士尼造成了一定的威胁。
在电影产业方面，迪士尼主要依靠漫威漫画和星球大战等IP的热度来获得高额票房收益，但其它热门IP火爆的情况越来越多，迪士尼的市场份额也在逐步被侵蚀。
对策建议：1、探索新的盈利模式。
例如，在数字化的时代，迪士尼可以进一步深入到电子竞技、VR等方面，拓展市场份额。
2、巩固自家IP竞争力。
迪士尼可以提高自身的版权价值，以便更好地掌控行业格局。
问题二、竞争压力增大与其他公司相比，迪士尼竞争对手众多，包括华纳兄弟、环球影业、梦工厂等。
同时，也面临着来自不同领域、不同国家的挑战，例如来自中国的文化巨头阿里巴巴、新闻传媒集团等。
随着整个行业格局的逐渐分化，迪士尼面临的竞争压力也越来越大。
对策建议：1、积极扩张市场份额。
迪士尼可以将目光投向欧洲、亚洲等新兴市场，以市场的多元化来迎击竞争挑战。
2、加强人才培养。
人才是每个企业发展的基础。
迪士尼可以加强人才培养，吸引来自各个领域的顶尖人才，为公司带来新的发展动能。
问题三、文化差异迪士尼是一家全球化的公司，其业务遍及全球各地，但各个国家的文化差异导致其在一些国家面临了一些困境。
例如，在中国市场，迪士尼一度因对中国文化的认知和理解不足而引发很多争议。
此外，迪士尼也面临着来自各个国家监管机构的不同要求，需要满足其对分析、过滤等内容的要求。
对策建议：1、加强本土化。
迪士尼可以在服务当地市场的过程中增加对本地文化的理解，本地化运营、推广等方面也要与当地人民的意见相符。
迪士尼在法国失败的案例分析
（2）评估迪士尼新的扩张战略。在所有新市场都进行有限的投资，该 方式对吗？
首先，迪斯尼公司有优良的业绩作支撑，经营现金流和自由现金流充足。因此 公司有能力减少债务融资，控制债务比率，降低经营风险。而且，并购行为又 进一步推动业绩上升。
其次，迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说也是一种风险偏大的经 营策略，为了避免高风险，需要有比较稳健的财务状况与之相配合。迪斯尼公 司的战略性投资在最近10年体现为两次重要的并购行动。最近这位总裁还表示， 一旦有机会拓展其金融帝国，迪斯尼一定会抓住不放；不过，公司不会为此付 出过于高昂的代价。
K本1207班 雷默天
在欧洲迪士尼开业的第一年里，哪 些因素导致乐园经营业绩不佳？
欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧 洲严重的经济衰退。也正因如此，欧洲游 客远比美国游客要节省得多。很多人都自 己带饭，不住迪士尼宾馆。例如，一名来 自法国南部名叫柯琳（Corine）的游客就 是典型的“不花钱”的代表，在她与丈夫 以及3个孩子在欧洲迪士尼乐园游玩了3天 之后，她说：“那就是个无底洞。每当我 们游览一个地方时，总有孩子闹着要买东 西。”投资者的思考逻辑与推论或许是对 的，但他们的预期根本就无法实现。
可预见的且可控的？
迪斯尼在法国是可预见的且可控的。
来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们在美国 和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意 见。在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲 慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。结果，只能是招致法国员工的怨恨，造 成员工队伍士气低落，服务品质下降。由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客 的来访热情，乐园的收入也就无法保证 。当然，建设指导思想的偏差或许才是导 致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐 园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的 一项大规模房地产开发项目的一部分。根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该 主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。这甚至超过当地原有 的住宅总量。后续各期的工程计划还包括修建大型商用写字楼、Shopping Mall高 尔夫球场、公寓、度假别墅等。从获利前景上看，后续的房地产开发项目显然比 单纯观光性质的迪斯尼乐园更具优势。从而，分散了迪斯尼公司对乐园本身经营 管理的注意力。这在后来被证明是本末倒置、得不偿失。因为所有后续项目的实 施是以迪斯尼乐园的成功运营为前提的。如果连迪斯尼乐园的生存都面临危机， 其他方面也就无从谈起。
欧洲迪斯尼乐园失败的教训
在香港迪士尼乐园建立以前，美国迪士尼公司还拥有两家海外迪士尼乐园，它们分别是东京迪士尼乐园和巴黎迪士尼乐园，它们在东道过遭遇到的两种截然不同的境况或许就是文化因素对主题公园影响的最生动事例。
从经济上看，这两大区域是当今世界上除美国以外最为发达的、消费水平最高的地区，但二者的文化背景却大相径庭。
日本作为二战的战败国，战后在美国的经济“援助”下发展起步，在日本的年轻一代中普遍存在着一种崇美心理，对于美国文化有较强的认同感。
因此，当东京迪士尼乐园一开业，立马就受到了日本国民尤其是青年人的欢迎。
据统计，日本迪士尼接待的游客中97%是本国人。
良好的经济效益使日本投资方又在2001年的9月在东京迪士尼旁边又建起了一座海上迪士尼。
相比之下建在巴黎的欧洲迪士尼就又是另一番景象了。
巴黎不仅是法国的首都，更是近代欧洲文化的发源地和荟萃之地，作为历史较短的美国文化想打破欧洲的传统思想文化并在巴黎立足确实非常有难度，在欧洲迪士尼的兴建过程中，法国各界的一些知识界人士纷纷反对迪士尼。
总的来说，现有的5个迪斯尼乐园最成功当属东京，年接待人数在1700万左右。
巴黎略逊色于日本。
而且，东京迪士尼乐园基础上增加了东京迪士尼海洋游乐园，其内充满冒险与创想，也是迪士尼之首度以“海”为主题的主题乐园。
近来研究主题公园，希望这些内容能帮到你～1982年，在日本东京都以东的千叶县（新东京国际机场【成田机场】也在该县）浦安市舞滨，建成了引起全球性话题和注目的世界性主题公园—东京迪斯尼乐园。
东京迪斯尼乐园是由美国迪斯尼公司和日本梓设计公司合作建造的。
建成后，日本曾一度出现过“迪斯尼热现象”，比方说，迪斯尼服装热、迪斯尼游乐热等，这成功的“迪斯尼热现象”同时也扩大了美国迪斯尼公司的实力。
因欧洲人对自己的文化的优越感强烈且自尊心极强，所以巴黎迪斯尼的失败是必然的。
而日本人的文化是吸收他国先进文化，发展本国文化，所以日本人都去“借鉴”啦。
邓宁的“OLI”理论抽象出三个最基本的决定跨国公司行为和外国直接投资的因素是：所有权优势、区位优势和市场内部化优势。
欧洲迪士尼乐园案例讨论
欧洲迪士尼乐园案例讨论欧洲迪士尼从开业至1992年9月净损失达1.88亿法郎，导致董事长罗伯特离职，其职位由法国人菲利普接任。
造成这种危险局面的主要原因是由于在管理迪士尼乐园运作过程中，公司犯下了3个重大的错误，首先是公司的管理层过于自大，对开业情况预估的过于乐观，在开业的时间选择上也过于武断，由于当日出现罢工中断了巴黎市中心到欧洲迪士尼乐园的主干通道，而管理层确视若罔闻，没有采取补救措施，从而对迪士尼乐园客流量产生了影响，直接让公园的正式亮相蒙上了一层阴影，第二点是对于文化差异处理上表现过于轻率，忽视了地域差异，盲目的将美国式带入法国，如禁酒令，在法国人看来美酒佳肴是上天赐予的权利。
其三：是在管理活动中忽视了法国劳工与美国劳工之间的差异问题，法国法律禁止雇主限制个体和群体的自由，认为这是对“人格尊严”的践踏，而管理层确一意孤行，未能因地制宜的选择合适的方法，这些都让欧洲迪士尼的形象大打折扣。
在迪士尼乐园管理上，员工采用的是美国式的管理方式，法国人崇尚个人主义，提倡个人自由，而迪士尼的管理方式确很大程度的剥夺了员工的自由，这引起了很多法国人的反感，在用人方面也忽视了不同人群的适用程度，如：法国人在发送气身“h”时存在困难，但管理层确熟视无睹，这种极为不自然的发音，给游客不好的印象，在处理不同文化对个人空间不同定义的问题上，迪士尼公司也为能有很好的解决方法，法国人不愿意排队，而其他国家的游客确厌恶这种不文明的行为，这些都使乐园在游客的心中产生了负面影响，降低游客参观公园的积极性。
在饮食方面，法国人主张的是高贵得体，但是迪士尼乐园引进的确是美国式的随性奔放，这让法国游客感到狼狈不堪。
为了拯救欧洲迪士尼乐园，公司应当吸取在1972-1983年期间，由于公司CEO过于转职，因循守旧，缺乏创新，导致公司运营陷入危机的教训，在签订合同时，应当对其条款金额做出明确规定，防止陷入经济纠纷中（如与Gabot-Eremco公司的财务纠纷）这些负面影响都会大大折损公司形象，在跨区域管理时，应当辨清文化差异所产生的问题，管理时，应因地制宜，切莫照搬照用。
欧洲迪斯尼乐园的困境
欧洲迪斯尼乐园的困境⏹直到1992年，迪斯尼公司在开办主题公园这方面一直是非常成功的。
1955年，公司在美国加利福尼亚州阿纳海姆市开办了第一家主题公园：迪斯尼乐园。
⏹乐园的主题曲“这是一个小世界”：“兜售一种美妙无比的美国幻境，让游人既能放心欣赏各种异国文化，又容易产生那种生活在大家庭之中的热呼呼的感情。
黑暗的隧道与颠簸起伏的过山车能吓唬住小孩子，公园里决不会出现现实世界的各种阴险恐怖。
人们熟悉的迪斯尼动画片和连环画中的各种角色分散在园内各处随时引导游人，带领他们去观看米老鼠表演或是去听鱼美人的歌声。
”⏹阿纳海姆迪尼乐园旗开得胜，马到成功。
70年代在佛罗里达放再奏凯歌。
⏹1983年，迪斯尼公司成功开办了东京迪斯尼乐园，证明日本人真是非常喜欢他们的米老鼠。
⏹使日本人快乐之后，迪斯尼公司的主管们把注意力转向巴黎，这个自誉为欧洲高雅文化及高风格、高品味之都的城市。
⏹许多人问：“他们为什么选中巴黎？”当迪斯尼公司想要再建一个主题公园的消息第一次透露时，全世界超200个地区的行政官员低声下气地恳求并用现金引诱迪斯尼公司将乐园建在自己的家乡以创造魔述般的奇迹。
而最后选中巴黎是从人口统计学及财政补贴方面考虑的。
⏹大约1700万欧洲人居住在离巴黎不到两小时汽车旅游的地方。
还有3亿1千万人用不到两小时或更短的时间就可飞到巴黎。
此外，法国政府渴望把迪斯尼公司吸引到巴黎来，给公司提供超过10亿美元的各种奖励，法国政府期望这个项目能给法国创造30000个就业机会。
⏹根据法国政府在1987年3月签订的总协议，欧洲乐园51％的股份将出售给欧洲投资者，新股一半左右售给法国人。
当时工程造价为120亿法国法郎（18亿美元）。
开始，迪斯尼以8.5亿法国法郎（约1.275亿美元）买下了最初股本。
在公开发行以后，迪斯尼的股份因它那神奇的名字“迪斯尼”陡然涨到了10亿美元。
⏹法国政府提供了慷慨、灵活多样的优惠措施：⏹高达48亿法国法郎的低于市场的固定利率贷款。
迪斯尼乐园东京和巴黎的不同投资模式
迪斯尼乐园东京和巴黎的不同投资模式许可和直接投资进入的优缺点从迪斯尼乐园在东京和巴黎的不同投资模式上所取得的不同成果，我们见到了许可和直接投资中的差别和它们各自的优缺点。
以下是书中对许可和直接投资的定义：许可是指企业在规定的期限内将自己的无形资产（专利、技术秘诀、商标等）通过契约转让给海外法人，以换取许可费和其他补偿。
对外直接投资是一国的企业或个人通过在国外设立子公司或分公司，或通过购买、参与当地企业的股份，直接在海外从事生产、销售和其他经营活动的投资形式。
可以看出后一种方式有更强的直接控制能力。
在本案列中，迪尼斯集团在开办东京迪尼斯乐园采用了许可的方式，这种市场进入方式可以降低经营的风险，避免因他国政治、经济状况不稳定所带来的风险，可以节约投资，提高国际知名度，适应各国不同市场的差别，总而言之这种方式更大的降低了国际经营的风险，最后迪尼斯集团取得了巨大的成功。
不过没有一种完美的投资方式，在降低经营风险的同时迪尼斯集团又培养了潜在的对手，日方合作伙伴得到了迪尼斯集团的技术，可能会在许可期限过后成为其竞争对手。
并且许可方式对日方的控制程度低，迪尼斯集团的收益来自于日方的经营效果，却不能控制日方的经营活动，并且所得利润也非常有限，另外若日方经营不善可能会使迪尼斯集团的形象受损害。
许可方式使大量的利润流入了日本人的腰包，迪尼斯集团吸取了教训，在开办巴黎迪尼斯乐园上采用了直接投资的方式，但最后是失败的。
直接投资虽然能更快更多地占有市场，获得利润，并且获得更大的经营控制权，但投资代价又是非常大的，而且易受到东道国的文化和心理上的抵制，在投资失败后，要承担相对许可方式更大的责任和损失。
巴黎迪斯尼采用许可方式进入会遇到的问题和风险巴黎迪斯尼如果采用许可方式进入的话会遇到和东京迪斯尼相同的问题：有限的利润和技术的泄漏，并且没有直接的经营控制权，自己的品牌形象肯能会因为合作方的经营不当而受到影响。
与此同时培养了自己未来的竞争对手。
欧洲迪斯尼乐园项目融资
欧洲迪斯尼乐园项目融资一、项目背景欧洲迪斯尼乐园位于法国首都巴黎的郊区，筹划于80年代后期，是一个广受注意同时又备受争议的项目。
一方面，美国文化与欧洲文化传统的冲突，使得这个项目经常成为新闻媒体跟踪的目标；另一方面，不时传出来的有关项目经营出现困难的消息也在国际金融界广受关注。
二、项目融资结构1.欧洲迪斯尼乐园项目的投资结构1987年3月，美国迪斯尼公司与法国政府签署了一项原则协议, 在法国巴黎的郊区兴建欧洲迪斯尼乐园。
法国东方汇理银行被任命为项目融资的财务顾问，负责项目的投资结构和融资结构的设计和组织工作。
美国迪斯尼公司对结构设计提出了三个目标要求：①融资结构必须保证可以筹集到项目所需资金；②项目的资金成本必须低于“市场平均成本”；③项目发起人必须获得高于“市场平均水平”的经营自主权。
对美国迪斯尼公司的第一个目标要求，法国东方．汇理银行从开始就不认为是一个重要问题；然而，其第二和第三个目标要求，则是对项目融资结构设计的一个重大挑战。
三、融资结构简评①作为项目发起人，从美国迪斯尼公司的角度，欧洲迪斯尼项目的融资安排是一个完整的有限追索项目融资结构，并且美国迪斯尼公司所投入的股本资金在项目第一期工程全部资金中只占有14.16%的比例。
欧洲迪斯尼项目融资开创了一个先例，即在非传统项目融资领域如何利用公众资金以及如何利用项目的部分内在价值(如税务亏损)来安排结构复杂的项目融资，而这样的融资结构往往单独依赖于项目发起人的公司资信或资产负债表是无法组织起来的。
②这一案例说明，项目的投资结构设计在实现项目投资者目标要求的过程中，以及在项目整体融资结构设计的过程中可以起到关键性作用，这些作用有时是通过其它方式可能达不到的。
．③近几年来，采用欧洲迪斯尼项目概念的项目融资结构正在西方工业国家的一些大型工程项目和基础设施项目中获得重视和运用。
例如，1996年上半年，在澳大利亚就同时有两个大型工程项目，即悉尼2000年奥林匹克体育场和墨尔本市区高速公路网项目采用了类似的投资结构和融资结构概念。
欧洲迪斯尼项目融资分析
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PART4 项目成果
意料之外的失败！
第一年的经营亏损9亿美元，游客数量比预计的少了 一百万人，其中法国人只占29％，比预计的50％要 低的多。迫使关闭了一家旅馆，并解雇950名雇员， 全面推迟第二线工程项目的开发，欧洲迪斯尼乐园 的股票也从164法郎跌到84法郎。欧洲迪斯尼开张10 年，到了2003年却亏损得还不上贷款。直至2008年, 这所位于巴黎的乐园才终于开始盈利.
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PART 1 投资背景
1984年，美国的迪斯尼集团在美国加州和佛罗里达 州迪斯尼乐园经营成功的基础上，通过许可转让技术 的方式，开设了东京迪斯尼乐园，东京的迪斯尼乐园 开放，并立即取得了巨大的成功，创造了新的参观人 数记录。东京的成功，大大增强了迪斯尼集团对于跨 国经营的信心，决定继续向国外市场努力，再在欧洲 开设一个迪斯尼乐园。
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PART 2 投资方式&投资结构
投资方式：直接投资
将资金直接投入投资项目的建设或购置 以形成固定资产和流动资产的投资。
投资结构分由两个部分组成：
欧洲迪斯尼财务公司（Euro Disneyland SNC） 欧洲迪斯尼经营公司（Euro Disneyland SCA）
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PART 2 投资方式&投资结构
SNC结构，是一种近似的普通合伙制结构。SNC结构 中的投资者（合伙人）能够直接分享其投资比例的项 目税务亏损（或利润），与其它来源的收入合并纳税。 这种设计可以有效地利用项目的税务优势。
SCA结构是，一种近似的有限合伙制结构。其投资者 被分为两种类型：一类是具有有限合伙制结构中的普 通合伙人性质的投资者，在项目中只承担其投资金额 相等的有限责任，但不能直接参与项目管理。另一类 是普通合伙人，尽管只占少数股权，但完全地控制着 项目的管理权。
外国主题公园合作的风险评估和防范
外国主题公园合作的风险评估和防范和任何投资一样,主题公园的投资不管来自何方，都不可避免地会遇到风险。
事实上，美国本土的许多主题公园也有自生自灭的，国际品牌的主题公园就是像迪士尼乐园那样，也照样会有风险。
迪士尼在巴黎投了主题公园后开园不利，后来不得不再追加投资，调整经营策略,然后才得以转危为安;香港的迪士尼开园后的几年里也没有完全达到预期的目标，现在以二期的加紧建设来扭转局面。
一、市场风险经常有这种情况，在做市场调查时会过分乐观地评估市场，如:一二级客源有多少人口，其中只要来几分之一就有多少游客;再如以每人入园消费多少计，年收人就有多少等等，这种数字肯定是完美的，因为有那么多主观圈定的客源范围内的人数打底。
但是往往实际不是这样，比如现在城市的老龄化程度急速提高，像上海就达20%以上，到2020年将达到三分之一以上，这些老人并不是主题公园的主要客源;再比如就在客源年龄段里的潜在对象,有经济条件差的,消费观念与主题公园不相符的，经常出国游玩而不屑于在国内主题公园玩的，想来而家长不同意的,不喜欢西方文化的，路远交通不方便的，只喜欢在电脑前打游戏的，加班赚钱没有假期的，经口碑传颂后不想来的等等,这样一剔除，真正的对象就会显得客观得多。
中国的主题公园常常会发生开园时人流如潮,一两年后门可罗雀的状况,所以科学的市场调查和客观的判断是避免风险的重要一关。
市场风险还包括:外来文化不相融合的风险，由于经济危机引起的购买力低下的风险，国家政策变化导致的市场条件变化的风险，新的娱乐产品和消费方式的出现而引起的产品竞争风险等等。
二、竞争风险市场风险的另一方面，是竞争者风险，是由于竞争对手的介入、增多和壮大瓜分市场的风险。
在中国，主题公园产业正走向新一轮的高潮，主题公园的竞争将愈发激烈，进人中国的外资主题公园将发现，一方面中国内地与日本、法国、中国香港主题公园市场不同之处是中国内地的大型主题公园以每年四五个的数量在增长，另一方面这些外资主题公园在本土的竞争对手也会因此竞争到中国内地来。
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欧洲迪斯尼融资风险及防范措施
迪斯尼是世界大的多媒体巨头品牌之一,几乎垄断了世界上的动画地位,1955年迪斯尼公司在美国洛杉矶建成世界上第一个具有现代意义的主题乐园,把动画人物,色彩,魔幻等特点与现实中的游乐园相结合,历经半个多世纪的洗礼,现有六座迪士尼乐园,分别坐落在美国洛杉矶和奥兰多,法国巴黎,日本的东京以及中国的香港和上海.当然,并非每座乐园经营状况都是良好,洛杉矶和东京的迪斯尼乐园的经营状况良好,但巴黎和香港的迪斯尼乐园开园之初都是处于亏损的状态,经过迪斯尼公司做出的相应的公司战略,才有所好转。
本文针对失败的迪士尼乐园的公经营略作出一定的分析.从经营环境的角度来看待欧洲迪斯尼开业之后经营失败的原因,涉及到许多方面.本文针对欧洲迪斯尼乐园初期的问题表现,主要从宏观的外部
环境入手进行分析.通过分析,指出其经验教训,进而为迪斯尼公司在中国的经营带来一定的启示。
经营内容主要分为四个部分,分别是媒体网络,影视制作,主题乐园旅游胜地以及消费品生产.国外对沃尔特·迪斯尼及迪士尼公司的研究内容涉及沃尔特·迪斯尼传记,迪士尼公司发展历史,经营策略,迪士尼乐园建设,动画影片分析和动画制作手法等方面.国内对迪士
尼公司的研究主要集中在沃尔特·迪斯尼传记。
探讨迪士尼和时代华纳在财务管理以及商业模式方面的异同,解析迪士尼和时代华纳的各自经营优势及问题.最后,通过分析两家公司的财务绩效,财务政策和财务战略对比,本文提出传媒产业价值链财务战略优化建议,以促进
传媒产业链转型升级和传媒企业可持续发展.本文研究结表
明:(1)2013年以来,迪士尼经历了稳步发展,时代华纳则是多年的资产并购后迈入深度的运营调整阶段,迪士尼的业绩在2016年达到了巅峰,2017年出现了下滑,而时代华纳则从2014—2017年稳步发展提升。