建筑企业组织管理培训课件PPT(共 38张)
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建筑企业组织管理培训教材(共 33张PPT)
一家上市公司的老板，素以严格、勤奋 著名，管理之细，已达事必躬亲的地步。但 是，企业的管理并不好。 员工只有三百多人的时候，老板问：“现 在，我就累成这样，不知道那些上万人的企 业，究竟是如何管理的。”
一次，车队队长带着司机，前来报销修理费，我和 老板正好在一起。老板非常耐心的询问：“为什么 要修车？换了哪些零件？是不是在定点厂修车？为 什么费用这么高？”车队队长和司机对答如流，我 和老板都觉得非修车不可，修车费花得很有道理。 就在老板准备签字时，我说：“先别签字，让财务 统计一下，今年的修车费花了多少？”财务统计的 结果，让老板大吃一惊，今年的汽车修理费，早已 严重超标。老板不解地问：“每笔报销，我都把得 很严，怎么可能超标呢？” 老板问：“为什么会出现这种情况？”“全世界 的老板自以为最聪明，但是，最好骗。”我的回答 很简单
实现组织活动和组织目标。
（二）组织结构
组织内部构成和各部分间所确立的较为稳定的
相互关系和联系方式，称为组织结构。
通常用组织结构图来表示。
二、组织设计
（－）组织构成因素
组织构成一般是上小下大的形式，由管理层次、管理 跨度、管理部门、管理职能四大因素组成。
1．管理层次
是指从组织的最高管理者到最基层人员之间的 等级层次的数量。一般分三层：
最好的办法：老板不做具体的事，不把具体的关， 让部下去对付部下，而不是让大家共同对付老板 还有两点至关重要： 第一，把汽车费用控制权交给一线管理者，据此作 为考核依据。让车队队长对付司机，比老版对付司 机容易得多，毕竟车队队长在一线，对事情的来龙 去脉比较清楚。 第二，设置费用控制卡，能解决老板只控制单项费 用，不了解费用总额的问题。对老板而言，最重要 的不是杜绝一切漏洞，而是把费用控制在可以接受 的范围内。
一次，车队队长带着司机，前来报销修理费，我和 老板正好在一起。老板非常耐心的询问：“为什么 要修车？换了哪些零件？是不是在定点厂修车？为 什么费用这么高？”车队队长和司机对答如流，我 和老板都觉得非修车不可，修车费花得很有道理。 就在老板准备签字时，我说：“先别签字，让财务 统计一下，今年的修车费花了多少？”财务统计的 结果，让老板大吃一惊，今年的汽车修理费，早已 严重超标。老板不解地问：“每笔报销，我都把得 很严，怎么可能超标呢？” 老板问：“为什么会出现这种情况？”“全世界 的老板自以为最聪明，但是，最好骗。”我的回答 很简单
实现组织活动和组织目标。
（二）组织结构
组织内部构成和各部分间所确立的较为稳定的
相互关系和联系方式，称为组织结构。
通常用组织结构图来表示。
二、组织设计
（－）组织构成因素
组织构成一般是上小下大的形式，由管理层次、管理 跨度、管理部门、管理职能四大因素组成。
1．管理层次
是指从组织的最高管理者到最基层人员之间的 等级层次的数量。一般分三层：
最好的办法：老板不做具体的事，不把具体的关， 让部下去对付部下，而不是让大家共同对付老板 还有两点至关重要： 第一，把汽车费用控制权交给一线管理者，据此作 为考核依据。让车队队长对付司机，比老版对付司 机容易得多，毕竟车队队长在一线，对事情的来龙 去脉比较清楚。 第二，设置费用控制卡，能解决老板只控制单项费 用，不了解费用总额的问题。对老板而言，最重要 的不是杜绝一切漏洞，而是把费用控制在可以接受 的范围内。
建筑工程项目管理培训课件(PPT 43张)
管理对象
管理方式 组织形式
1.3.4 施工项目管理的主要方法概述
目标管理法是项目管理的基本方法；
网络计划法是进度控制的主要方法；
全面质量管理方法是质量控制的主要方法；
可控责任成本方法是成本控制的主要方法； 安全责任制是安全控制的主要方法。
1.3.5 工程项目建设程序
1. 建设程序 指建设项目从设想、选择、评估、决策、设 计、施工到竣工验收，投入生产的整个建设 过程中，各项工作必须遵守的先后次序的法 则。
1.2.1项目管理的概念
项目管理是为使项目取得成功（实现所要求的质 量、所规定的时限、所批准的费用预算）所进行 的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。 英国建造学会《项目管理实施规则》定义: “为一 个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、 控制与协调，以满足委托人的要求，使项目得以 在所要求的质量标准的基础上，在规定的时间内， 在批准的费用预算内完成”。
1.4.2 项目管理在我国的应用和发展
4.建设项目的组成
单项工程
单位工程
分部工程
分项工程
工序
单项工程
建设项目的组成部分，具有独立的设计文件， 该部分在功能上是完整的，建成后能够独立 发挥生产能力产生投资效益的基本建设单位。 如工厂中能独立生产的车间或生产线。
单位工程
单项工程的组成部分，通常将工程项目所包含的不同性质 的工作内容，根据能否独立组织施工的要求，将一个单项 工程化分为若干单位工程。
1.4 现代工程项目的产生和发展
项目管理的产生
项目管理在我国的应用和发展 现代项目管理的特点
1.4.1 项目管理的产生
建筑施工安全培训(共38张PPT)
建筑施工安全培训(共38张PPT)
$number {01}
目录
• 建筑施工安全概述 • 施工现场安全管理与防护 • 高处作业安全管理与防护 • 施工机械设备安全管理与防护 • 电气安全管理与防护 • 危险源辨识、风险评价与风险控
制 • 安全事故案例分析与经验教训
01
建筑施工安全概述
建筑施工安全的重要性
定期对机械设备进行安全检查， 发现隐患及时整改，确保机械设
备的正常运行。
机械设备安全评估
对机械设备的安全性能进行评估， 对存在严重安全隐患的设备进行淘 汰或改造。
机械设备事故处理
建立机械设备事故应急处理机制， 一旦发生事故能够迅速响应并进行 妥善处理。
05
电气安全管理与防护
电气安全管理制度
01
建立完善的电气安全管 理制度，明确各级管理 人员和操作人员的职责
建筑施工安全法规与标准
国家法律法规
国家制定了一系列建筑施工安全相关的法律法规，如《建筑法》、《安全生产法》等，对建筑施 工过程中的安全要求做出了明确规定。
行业标准
各行业也制定了相应的建筑施工安全标准，如《建筑施工安全检查标准》、《高处作业安全技术 规范》等，为建筑施工提供了具体的安全操作指南。
企业规章制度
高处作业安全检查与评估
定期对高处作业区域进行安全检 查，及时发现和消除安全隐患。
对高处作业人员的安全防护用品 进行检查和维护，确保其完好有
效。
在高处作业完成后，对作业过程 进行安全评估，总结经验教训， 不断完善安全管理制度和防护措
施。
04
施工机械设备安全管理与防 护
施工机械设备安全管理制度
建立机械设备安全管理制度
等级。
$number {01}
目录
• 建筑施工安全概述 • 施工现场安全管理与防护 • 高处作业安全管理与防护 • 施工机械设备安全管理与防护 • 电气安全管理与防护 • 危险源辨识、风险评价与风险控
制 • 安全事故案例分析与经验教训
01
建筑施工安全概述
建筑施工安全的重要性
定期对机械设备进行安全检查， 发现隐患及时整改，确保机械设
备的正常运行。
机械设备安全评估
对机械设备的安全性能进行评估， 对存在严重安全隐患的设备进行淘 汰或改造。
机械设备事故处理
建立机械设备事故应急处理机制， 一旦发生事故能够迅速响应并进行 妥善处理。
05
电气安全管理与防护
电气安全管理制度
01
建立完善的电气安全管 理制度，明确各级管理 人员和操作人员的职责
建筑施工安全法规与标准
国家法律法规
国家制定了一系列建筑施工安全相关的法律法规，如《建筑法》、《安全生产法》等，对建筑施 工过程中的安全要求做出了明确规定。
行业标准
各行业也制定了相应的建筑施工安全标准，如《建筑施工安全检查标准》、《高处作业安全技术 规范》等，为建筑施工提供了具体的安全操作指南。
企业规章制度
高处作业安全检查与评估
定期对高处作业区域进行安全检 查，及时发现和消除安全隐患。
对高处作业人员的安全防护用品 进行检查和维护，确保其完好有
效。
在高处作业完成后，对作业过程 进行安全评估，总结经验教训， 不断完善安全管理制度和防护措
施。
04
施工机械设备安全管理与防 护
施工机械设备安全管理制度
建立机械设备安全管理制度
等级。
建筑企业组织管理培训教材
v 看到这里，我心里偷着一乐，答案不就是“一 只都不剩吗？”这样的问题太简单了，就连现 在的小学生都能答出来，因为在很多书上以 及电台的互动节目中都有这样的脑筋急转弯 的题，再普通不过了。
v 但故事中是怎样回答的呢？
v 学生反问：“是无声手枪吗？” v “不是”。 v “枪声有多大？” v “８０—１００分贝。” v “那就是说会振得耳朵疼？” v “是。” v “在这个城市里打鸟犯不犯法？” v “不犯。”Байду номын сангаасv “您确定那只鸟真的被打死了？” v “确定。”老师已经不耐烦了，“拜托，你告诉我还
没有任何权力的"项目经理"该如何当
?
v 去年张某被任命为“项目经理”。他要负责9个人的 工作安排,要对上面负责,完成项目。可是， 他却没 有对小组成员的工作考核权! 也就是说，不能影响 他们的收入。
v 有两种极端情况:
一是工作不努力的，张某叫他做什么事，他回答 ：“我哪有时间啊?”，张某只好闭嘴。
合理授权
v 项目管理必须是授权管理。授权的原则有： v 1.依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成
目标、 任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程 度考核的指标。 v 2.根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。 分权需要强有力的下层管理人员。 v 3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力， 以防止失控。不能由于分权导致独立王国。 v 4. 保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明 。 v 5. 对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。 v 6.谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。
建筑企业组织管理培训 教材
2020年4月23日星期四
第一节 组织的基本原理
一、组织和组织结构
v 但故事中是怎样回答的呢？
v 学生反问：“是无声手枪吗？” v “不是”。 v “枪声有多大？” v “８０—１００分贝。” v “那就是说会振得耳朵疼？” v “是。” v “在这个城市里打鸟犯不犯法？” v “不犯。”Байду номын сангаасv “您确定那只鸟真的被打死了？” v “确定。”老师已经不耐烦了，“拜托，你告诉我还
没有任何权力的"项目经理"该如何当
?
v 去年张某被任命为“项目经理”。他要负责9个人的 工作安排,要对上面负责,完成项目。可是， 他却没 有对小组成员的工作考核权! 也就是说，不能影响 他们的收入。
v 有两种极端情况:
一是工作不努力的，张某叫他做什么事，他回答 ：“我哪有时间啊?”，张某只好闭嘴。
合理授权
v 项目管理必须是授权管理。授权的原则有： v 1.依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成
目标、 任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程 度考核的指标。 v 2.根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。 分权需要强有力的下层管理人员。 v 3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力， 以防止失控。不能由于分权导致独立王国。 v 4. 保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明 。 v 5. 对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。 v 6.谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。
建筑企业组织管理培训 教材
2020年4月23日星期四
第一节 组织的基本原理
一、组织和组织结构
建筑工程施工管理培训课件PPT(共 39张)
建筑工程施工管理培训课 件PPT(共 39张)
主要内容
1、建设工程招投标 2、建设工程投标报价 3、市场违规行为处理 4、监理的理解 5、涉及工程管理上述内容的案例
《注册建造师执业指南》
第二章
招标投标
招标范围 招标必备的条件及方式 公告及招标邀请 标底价格及标底内容 招标文件 投标人及投标文件 禁止事项 开标及评标 中标及合同
——新技术新方法的应用
2.2 绿色施工导则及评价标准
2.2.1 《绿色施工导则》
（1）绿色施工实施的原则
四节一环保：节能、节地、节水、节材和环境保护 （2）绿色施工总体框架
绿色施工总体框架是由施工管理、环境保护、节材 与材料资源利用、节水和水资源利用、节能与能源利用、 节地与施工用地保护组成。
2.2 绿色施工导则及评价标准
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
•
8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。
•
9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。
数量 47 54
国际市场营业额 83.3
505.9(↑41.6%)
市场比重 占225家总额的5.96% 占225家总额的9.1%
第1章 建筑工程管理发展趋
和发达国家相比，还存在较大差距。如管理粗放、决策随 意和先进的技术手段和管理思想推行缓慢等问题还普遍存在。
中、美、日三家典型企业经营状况对比
公司
《施工成本管理案例分析》
第一章 第二章 第四章
投标报价 施工合同管理 工程变更与施工索赔
主要内容
1、建设工程招投标 2、建设工程投标报价 3、市场违规行为处理 4、监理的理解 5、涉及工程管理上述内容的案例
《注册建造师执业指南》
第二章
招标投标
招标范围 招标必备的条件及方式 公告及招标邀请 标底价格及标底内容 招标文件 投标人及投标文件 禁止事项 开标及评标 中标及合同
——新技术新方法的应用
2.2 绿色施工导则及评价标准
2.2.1 《绿色施工导则》
（1）绿色施工实施的原则
四节一环保：节能、节地、节水、节材和环境保护 （2）绿色施工总体框架
绿色施工总体框架是由施工管理、环境保护、节材 与材料资源利用、节水和水资源利用、节能与能源利用、 节地与施工用地保护组成。
2.2 绿色施工导则及评价标准
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
•
8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。
•
9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。
数量 47 54
国际市场营业额 83.3
505.9(↑41.6%)
市场比重 占225家总额的5.96% 占225家总额的9.1%
第1章 建筑工程管理发展趋
和发达国家相比，还存在较大差距。如管理粗放、决策随 意和先进的技术手段和管理思想推行缓慢等问题还普遍存在。
中、美、日三家典型企业经营状况对比
公司
《施工成本管理案例分析》
第一章 第二章 第四章
投标报价 施工合同管理 工程变更与施工索赔
建筑企业管理课件全 PPT
质量、工期、成本三者之间是相互联系，相互制约，且辩证统一的。
(高) 成 本
y
x 进度
(快）
质量
(好)
z
图6-5 工程质量、成本、进度关系图
大家好
20
施工项目管理实施计划
1.施工项目管理实施计划编制的依据和程序
基本依据是施工项目管理规划大纲、施工项目管理目标责任书和施工合
同等。
编制程序：对施工合同和施工条件进行分析；对施工项目管理目标责任
计划期不同的施工生产计划，其作用和内容不同，其编制的依据也 有区别。见表6-5。
表6-5 各类施工生产计划的编制依据
大家好
19
1.3 施工生产计划的编制原则和综合平衡
4.施工生产计划编制的综合平衡
(1)正确处理好各种比例关系问题 。 ①施工面积和交竣工面积的关系。 ②基础工程、主体结构工程和装修及水电安装工程施工面积的比例关系。 ③ 各季度交竣工面积的比例关系。 (2)质量、成本、工期、工效各指标之间的平衡问题 。
施工现场管理，就是对施工生产过程的组织和管理，如表8-3所示。
2.4 交工验收
工程的交工验收似建筑生产组织管理的最后阶段，也是施工的最后 一个环节。搞好交工验收工作，对全面完成设计文件规定的施工内容， 促进工程项目的及时投产或交付使用起着重要的作用。如表8-4所示。
表8-4 交工验收
大家好
32
第3节，建筑企业技术管理
大家好
35
大家好
36
3.1技术管理概述
• 三、技术管理的基本要求 • (一)尊重科学技术原理，按照科学技术的规律办
大家好
26
大家好
27
第2节：建筑企业施工生产管理
➢ 2.1 建筑企业施工生产管理概述 ➢ 2.2 施工准备 ➢ 2.3 施工现场管理 ➢ 2.4 交工验收
(高) 成 本
y
x 进度
(快）
质量
(好)
z
图6-5 工程质量、成本、进度关系图
大家好
20
施工项目管理实施计划
1.施工项目管理实施计划编制的依据和程序
基本依据是施工项目管理规划大纲、施工项目管理目标责任书和施工合
同等。
编制程序：对施工合同和施工条件进行分析；对施工项目管理目标责任
计划期不同的施工生产计划，其作用和内容不同，其编制的依据也 有区别。见表6-5。
表6-5 各类施工生产计划的编制依据
大家好
19
1.3 施工生产计划的编制原则和综合平衡
4.施工生产计划编制的综合平衡
(1)正确处理好各种比例关系问题 。 ①施工面积和交竣工面积的关系。 ②基础工程、主体结构工程和装修及水电安装工程施工面积的比例关系。 ③ 各季度交竣工面积的比例关系。 (2)质量、成本、工期、工效各指标之间的平衡问题 。
施工现场管理，就是对施工生产过程的组织和管理，如表8-3所示。
2.4 交工验收
工程的交工验收似建筑生产组织管理的最后阶段，也是施工的最后 一个环节。搞好交工验收工作，对全面完成设计文件规定的施工内容， 促进工程项目的及时投产或交付使用起着重要的作用。如表8-4所示。
表8-4 交工验收
大家好
32
第3节，建筑企业技术管理
大家好
35
大家好
36
3.1技术管理概述
• 三、技术管理的基本要求 • (一)尊重科学技术原理，按照科学技术的规律办
大家好
26
大家好
27
第2节：建筑企业施工生产管理
➢ 2.1 建筑企业施工生产管理概述 ➢ 2.2 施工准备 ➢ 2.3 施工现场管理 ➢ 2.4 交工验收
建筑工程项目管理组织和项目经理培训讲义(PPT 66张)
(二)业主将项目管理工作按照职能分别委托给其他专门单位 如将招标工作、工程估价工作、施工监理工作分别委托给招 标代理人、造价咨询单位、施工监理单位等。
(三)业主将整个工程项目的管理工作以合同的形式委托
出去
由项目管理公司派出项目经理作为业主的代理人，管理设计单 位、施工单位等。承担工程计划、招标、实施准备和施工控制 的工作。
投资者 业主 项目管理 设计单位 施工承包商
战略决策层 战略管理层 项目管理层 供应商 实施层
工程项目组织的基本形式
三、工程项目组织的特殊性
项目组织不同于一般的企业组织、社团组织 和军队组织，它具有自身的组织特殊性，这是由 项目的特点决定的，同时它又决定了项目组织设 置和运行的原则，在很大程度上决定了人们在项 目中的组织行为，决定了项目沟通管理、协调及 信息管理。
（四)混合式的管理模式
1.业主派驻工地履行合同的代表
2.监理单位委派的总监工程师
(五)代理型CM管理模式
CM单位接收业主的委托进行整个工程的施工管理，协调设计 单位与施工承包商的关系，保证在工程中设计和施工的协调。
内容总结
工程项目的组织形式 组织的有关概念 组织的涵义 施工项目管理的组织 项目管理的组织职能 业主自管方式 工程指挥部形式 项目总承包形式 工程托管形式 三角管理形式
（二）职能结构
含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自
业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受 各职能部门的领导
总经理 人事部 采购部 财
1、优点 – 能发挥职能机构的专业管理作用，对下级 工作的指导更细 – 减轻了直线主管的负担 – 管理者实行职能分工，使对管理者的选用 和培养变得容易 2、缺点 – 妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥， 形成多头领导，可能造成管理混乱 – 不利于明确划分直线人员与职能部门的职 责权限，容易造成争夺权力、推卸责任 3．适用范围 – 现代企业一般都不采用职能制
建筑企业组织管理PPT文档共24页
建筑企业组织管理
•
46、寓形宇内复几时，曷不委心。
•
48、啸傲东轩下，聊复得此生。
•
49、勤学如春起之苗，不见其增，日 有所长 。
•
50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 晏如也 。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
24
•
46、寓形宇内复几时，曷不委心。
•
48、啸傲东轩下，聊复得此生。
•
49、勤学如春起之苗，不见其增，日 有所长 。
•
50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 晏如也 。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
24
第三章建筑企业组织管理2
企业管理组织
组织结构的类型
矩阵制组织结构：
矩阵制又称目标规划制 机构灵活（按项目组建机 构适应环境变化； 目标明确（项目机构管理 目标明确）
➢纵向：职能系统 ➢横向：为完成某一任务 而组成的项目系统
第三章建筑企业组织管理2
建筑企业组织管理
思考题
1.你认为哪种组织结构类型好？
第三章建筑企业组织管理2
第三章建筑企业组织管理2
建筑企业组织管理
职能部门的设置
部门：组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特 定的领域。
目的：确定各项任务的分配与责任归属，以求分工合理、职 责分明，有效地达到组织的目标。
➢ 按人数划分：军队 ➢ 时间：早中晚三班倒 ➢ 职能：专业化分工、效率，培训。部门协调困难。 ➢ 地区：地区特点影响组织运作，亚太区 ➢ 产品：U8事业部 ➢ 客户：
1997年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候，松下彩电事 业部这款产品仍“待字闺中”，直到1998年5月松下这款电视才开始 生产销售。
此外，各事业部实行独立核算，为了扩大各自市场份额，彼此互 相渗透。如，当时在松下传真机有两个事业部。家庭传真机事业部见 专业传真机销路不错，便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业 机事业部则反向推出家庭传真机。
第三章建筑企业组织管理2
建筑企业组织管理
什么是组织设计？
对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计，包括横向部 门设计和纵向层级化设计。
战略目标→组织设计
组织设计一般模式包括机械式和有机式。 机械式：官僚行政组织，以规则、条例和正规化作为润 滑剂，将人性和人的判断降到最低 有机式：松散灵活的、具有高度适应性的
第三章建筑企业组织管理2
组织层级化与管理幅度 v （1）组织层级化与管理幅度 v （2）管理幅度设计的影响因素
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组织结构设计的原则：
（1）适应企业战略目标的原则 （2）统一领导、分级管理的原则——即集权与分权的原则
统一领导——集权 分级管理——分权 （3）分工与协作的原则
建筑企业组织管理
组织结构设计的原则：
（4）管理幅度和管理层次相协调的原则
管理层次
指将企业内最高领导到基层之间划分成 的隶属关系的数量。
组织结构的本质是组织成员间的分工协作关系 组织结构可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组
织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标 的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
人是组织中的灵魂
建筑企业组织管理
组织结构的作用
组织结构：企业管理的保证 组织结构：权力结构、指挥系统 组织结构：明确责任（岗位责任制） 组织结构：信息沟通
集权：在组织内部授权有限的时候就会出现集权。 分权：当组织内部大量授权给下级的时候就会出现分权。 权变论：一种组织结构理论。该理论认为，组织结构是否适合
组织，这取决于组织所处的情景，如特定的技术、环境和许多 其他动态因素。
【 思考题 】
1、 企业为什么要部门化？ 2、 你认为应该如何划分部门？为什么？
建筑企业组织管理
组织结构设计要明确的几个概念
部门化：把相关职能合并成便于管理的单位，以便员工有效地 实现企业或事业组织的目标。
授权：使得管理成为可能的过程，使管理者通过别人来完成工 作，并让他们承担取得结果的责任。
等级原则 (指挥链)：权力在组织内部的明确界定。权力在组织 内部沿着指挥链由最高层向最基层依次行使。
建筑企业组织管理
职能部门的设置
部门：组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特 定的领域。
目的：确定各项任务的分配与责任归属，以求分工合理、职 责分明，有效地达到组织的目标。
按人数划分：军队 时间：早中晚三班倒 职能：专业化分工、效率，培训。部门协调困难。 地区：地区特点影响组织运作，亚太区 产品：U8事业部 客户：
第三章 建筑企业组织管理
1. 建筑企业组织管理概述 2. 建筑企业的组织结构 3. 项目经理责任制及其组织形式 4. 组织结构未来的发展
什么是组织？
建筑企业组织管理
组织是追求一定目标的社会实体，其存在是为了实现 一定的目标，而组织成员的行为是对这些目标的理性 追求。
牛津大辞典解释：“组织是为特定目的而作的有系统 的安排”。
建筑企业组织管理
组织结构设计的考虑因素
发展规模与阶段 发展战略
管理哲学 管理手段
组织的发展规模和发展阶段（小公司、大公司） 组织的发展战略（战略代表目标、只保留核心业务的业务外包
战略） 组织的管理哲学（机械式：经济学，理性和逻辑；有机式：社
会学，分工不宜太细） 组织的管理手段
建筑企业组织管理
我们公司到底该不该扁 平化？
【 思考题 】
1、 集权好？分权好？ 2、 你觉得应该如何处理集权和分权的关系？
[问题分析]集权好？分权好？
答案：很难说
决定一个组织是更为集权还是分权的因素？
企业环境稳定性和复杂性 低层管理者是否具有做出决策的能力和经验 决策的影响大小 公司文化（是否允许低层有发言权）。 。。。。。。
组织内容： 组织设计：划分部门权限和职责、确立各种规章制度 组织联系：部门间的相互关系，信息流通和反馈的渠道 组织运行：人员配置、业务交流、信息反馈 组织调整：工作需要、环境变化。
建筑企业组织管理
怎样进行组织管理－－组织结构？
定义1－－课本 组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集
管理学意义上的组织指按照一定目的和程序组成的 一种权责角色结构，包括职权、职责、组织系统图等。
建筑企业组织管理
为什么需要组织？
组织管理的目的与任务：通过设计和维持组织内部的 结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个 成员能为实现组织目标而协调一致地工作。
通过合理设计职权关系结构来使各方面的工作协调一致。
建筑企业组织管理
怎样做？－－组织结构设计
一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的 问题就是如何使它们变为现实。
为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提 出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺 利实施的组织结构体系，并保证各项工作的落实。
组织结构设计，就是把为实现组织目标而需要完成的工作， 划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合” 成若干部门，并确定各部门的职责和职权。也就是对组织内 的层次、部门和职权进行合理的划分。
【 思考题 】
1、 组织结构扁平化，是方向？还是陷阱？
[问题分析]组织结构扁平化，是方向？还是陷阱？
答案：很难说
为了扁平而扁平，造成管 理职能缺失，陷阱。
为了实现企业目标而扁平 掉组织多余的赘肉，方向。
……Βιβλιοθήκη 困惑 为什么有些企业扁平化 后，企业绩效提高了， 而有些企业扁平化后业 绩下降了？
组织是由相互依赖和作用的部分构成的具有一定功 能的整体。
什么是组织？
建筑企业组织管理
作为动词的组织(Organization)，即按照一定的目的、任 务和形式加以编制；这也是管理的职能之一（计划、组织、 控制、激励）。
作为名词的组织(Organization)，指组织形式即人类群体 活动的一个实体表现，如企业组织、非盈利组织等
状态、联系方式、以及各要素之间相互关系的一种模式，它 是执行管理和经营任务的体制。
定义2－－参考： 组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工
作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成 的结构体系。
建筑企业组织管理
组织结构
组织结构的内涵就是人们的职、责、权关系，因此，组织 结构又可成称为权责关系。
相互制约
管理幅度
指一个领导直接有效地指挥下属的人数。
建筑企业组织管理
组织结构设计的原则：
（5）精干高效的原则 （6）责权对等，才职相称的原则
举例：国有企业
（7）稳定性与适应性相结合
举例：业务流程重组
（8）有利于信息沟通的原则
信息沟通系统包括：沟通方式、传递渠道、信息的分类
（9）均衡性（人员工作量、忙闲不均）
（1）适应企业战略目标的原则 （2）统一领导、分级管理的原则——即集权与分权的原则
统一领导——集权 分级管理——分权 （3）分工与协作的原则
建筑企业组织管理
组织结构设计的原则：
（4）管理幅度和管理层次相协调的原则
管理层次
指将企业内最高领导到基层之间划分成 的隶属关系的数量。
组织结构的本质是组织成员间的分工协作关系 组织结构可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组
织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标 的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
人是组织中的灵魂
建筑企业组织管理
组织结构的作用
组织结构：企业管理的保证 组织结构：权力结构、指挥系统 组织结构：明确责任（岗位责任制） 组织结构：信息沟通
集权：在组织内部授权有限的时候就会出现集权。 分权：当组织内部大量授权给下级的时候就会出现分权。 权变论：一种组织结构理论。该理论认为，组织结构是否适合
组织，这取决于组织所处的情景，如特定的技术、环境和许多 其他动态因素。
【 思考题 】
1、 企业为什么要部门化？ 2、 你认为应该如何划分部门？为什么？
建筑企业组织管理
组织结构设计要明确的几个概念
部门化：把相关职能合并成便于管理的单位，以便员工有效地 实现企业或事业组织的目标。
授权：使得管理成为可能的过程，使管理者通过别人来完成工 作，并让他们承担取得结果的责任。
等级原则 (指挥链)：权力在组织内部的明确界定。权力在组织 内部沿着指挥链由最高层向最基层依次行使。
建筑企业组织管理
职能部门的设置
部门：组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特 定的领域。
目的：确定各项任务的分配与责任归属，以求分工合理、职 责分明，有效地达到组织的目标。
按人数划分：军队 时间：早中晚三班倒 职能：专业化分工、效率，培训。部门协调困难。 地区：地区特点影响组织运作，亚太区 产品：U8事业部 客户：
第三章 建筑企业组织管理
1. 建筑企业组织管理概述 2. 建筑企业的组织结构 3. 项目经理责任制及其组织形式 4. 组织结构未来的发展
什么是组织？
建筑企业组织管理
组织是追求一定目标的社会实体，其存在是为了实现 一定的目标，而组织成员的行为是对这些目标的理性 追求。
牛津大辞典解释：“组织是为特定目的而作的有系统 的安排”。
建筑企业组织管理
组织结构设计的考虑因素
发展规模与阶段 发展战略
管理哲学 管理手段
组织的发展规模和发展阶段（小公司、大公司） 组织的发展战略（战略代表目标、只保留核心业务的业务外包
战略） 组织的管理哲学（机械式：经济学，理性和逻辑；有机式：社
会学，分工不宜太细） 组织的管理手段
建筑企业组织管理
我们公司到底该不该扁 平化？
【 思考题 】
1、 集权好？分权好？ 2、 你觉得应该如何处理集权和分权的关系？
[问题分析]集权好？分权好？
答案：很难说
决定一个组织是更为集权还是分权的因素？
企业环境稳定性和复杂性 低层管理者是否具有做出决策的能力和经验 决策的影响大小 公司文化（是否允许低层有发言权）。 。。。。。。
组织内容： 组织设计：划分部门权限和职责、确立各种规章制度 组织联系：部门间的相互关系，信息流通和反馈的渠道 组织运行：人员配置、业务交流、信息反馈 组织调整：工作需要、环境变化。
建筑企业组织管理
怎样进行组织管理－－组织结构？
定义1－－课本 组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集
管理学意义上的组织指按照一定目的和程序组成的 一种权责角色结构，包括职权、职责、组织系统图等。
建筑企业组织管理
为什么需要组织？
组织管理的目的与任务：通过设计和维持组织内部的 结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个 成员能为实现组织目标而协调一致地工作。
通过合理设计职权关系结构来使各方面的工作协调一致。
建筑企业组织管理
怎样做？－－组织结构设计
一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的 问题就是如何使它们变为现实。
为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提 出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺 利实施的组织结构体系，并保证各项工作的落实。
组织结构设计，就是把为实现组织目标而需要完成的工作， 划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合” 成若干部门，并确定各部门的职责和职权。也就是对组织内 的层次、部门和职权进行合理的划分。
【 思考题 】
1、 组织结构扁平化，是方向？还是陷阱？
[问题分析]组织结构扁平化，是方向？还是陷阱？
答案：很难说
为了扁平而扁平，造成管 理职能缺失，陷阱。
为了实现企业目标而扁平 掉组织多余的赘肉，方向。
……Βιβλιοθήκη 困惑 为什么有些企业扁平化 后，企业绩效提高了， 而有些企业扁平化后业 绩下降了？
组织是由相互依赖和作用的部分构成的具有一定功 能的整体。
什么是组织？
建筑企业组织管理
作为动词的组织(Organization)，即按照一定的目的、任 务和形式加以编制；这也是管理的职能之一（计划、组织、 控制、激励）。
作为名词的组织(Organization)，指组织形式即人类群体 活动的一个实体表现，如企业组织、非盈利组织等
状态、联系方式、以及各要素之间相互关系的一种模式，它 是执行管理和经营任务的体制。
定义2－－参考： 组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工
作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成 的结构体系。
建筑企业组织管理
组织结构
组织结构的内涵就是人们的职、责、权关系，因此，组织 结构又可成称为权责关系。
相互制约
管理幅度
指一个领导直接有效地指挥下属的人数。
建筑企业组织管理
组织结构设计的原则：
（5）精干高效的原则 （6）责权对等，才职相称的原则
举例：国有企业
（7）稳定性与适应性相结合
举例：业务流程重组
（8）有利于信息沟通的原则
信息沟通系统包括：沟通方式、传递渠道、信息的分类
（9）均衡性（人员工作量、忙闲不均）