东风雪铁龙汽车服务经理培训教材(PPT 105页)

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9点～ 10点～ 11点～ 12点～ 13点～ 14点～ 15点～ 16点～ 17点～ 18点～
开店时的 店铺品质确认
第一高峰 9:30～11:00
第二高峰 14:00～16:00
第三回高峰前 17:40～
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服务标准管理
2.1 维修接待管理
难点：车辆进厂高峰时段最常发生的问题
客户因等待时间太长而不满意 服务顾问容易因压力太大而产生情绪反应 无法完成应有的服务标准流程 容易疏忽客户的要求 客户容易遭到冷落
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第一章 服务经理日常工作概述
4S网点服务经 理需制定员工的工 作计划，并通过指 标和现场管控服务 工作的执行。
服务顾问
服务经理
技术专家
用户
维修人员
标准符合流程 辅助人员 备件人员
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时间管理
不同业绩的管理者的活动时间分布：
（F.Luthans对450余位管理者的调查）
传统管理职能 一般管理者 38% 有效的管理者 23%
维修台次 维修收入 其他收入
维修毛利率 维修毛利费用覆盖率
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网点维修 经营业绩
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服务业绩指标
维修台次： 通过每日有效派工单进行统计，维修台次是 整个经营业绩的基础，通过日均维修台次、以 及各工种维修台次的细分，能评估4S网点服务 工作的负荷。
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服务业绩指标
维修收入： 维修收入主要由维修工时收入和备件收入组 成。是网点服务收益的主要来源，通过单车维 修收入、以及各工种维修收入的细分，能评估 4S网点服务收益的状况。
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服务标准管理
2.1 维修接待管理
预约管理
通过预约，对维修车辆进行分流，避免高峰期，提高 人员的利用率和设备的利用率。分流也是提高效率的一种 方式。
预约的原则：向用户建议入场时间，避免高峰期。记 住，向用户建议入场时间。
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服务标准管理
2.1 维修接待管理
维修接待要点
➢ 了解每天的进厂台次，DMS的使用情况，派工单以及各种表 格是否准确填写；
服务经理培训
2 东风雪铁龙服务经营管理
作为一名服务经理，负责东风雪铁龙4S网 点售后服务的全面工作，首要的任务就是通过 有效的经营管理，保质保量地完成总经理下达 的任务指标，确保服务收益。服务经理是整个 服务团队的管理者，要能够有效利用各种管理 工具，带领整个团队去实现既定的目标。
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运营管理
指标管理
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现场管理就是通过对围绕用户的各个环节的管控，及时发 现现状与目标的差距。通过全面质量管理，即“站在用户的 角度，改善工作流程，进而提高质量水平的活动”，从而提 高服务质量的活动。
目标
为了解决问题， 实行PDCA循环
差距就是 所谓的“问题”
目前的水平
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第三章 现场管理
1 服务标准管理 2 5S管理 3 服务设施管理
1 服务业绩指标 2 工作效率指标 3 用户管理指标
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有关营运的数据有哪些？ 哪些是重要的？是怎样统计的？
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第二章 指标管理 1 服务业绩指标 2 工作效率指标 3 用户管理指标
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服务业绩指标
服务部门的业绩重点，就是要知道每天的维修台次，工时 以及备件的收入；并且通过对维修毛利率，以及维修毛利的费 用覆盖率的跟踪，评估网点维修经营业绩。
2.3 维修质量管理
维修人员 人 工具设备 机 备件供应 料 维修工艺 法 现场秩序 环 有效管理 测
➢维修人员培训上岗，按照工作能力分配工作任务。 ➢工具设备定期维护保养，确保完好。 ➢备件出库应遵循先进先出原则，保证库存备件质量。 ➢严格遵守维修保养工艺，按要求使用专用工具。 ➢车间和各工位整洁有序，确保安全生产。 ➢维修后通过100%质量检查，控制维修质量，发现问
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如果把整个服务团队比作一艘船，那么服务经理作为“船长”， 通过有效的管理手段推动船只的前进，同时通过有效的“指标”来 确定目标，并制定有效的计划来修正船的航线。
服务经理
现场管理
指标管理
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2 东风雪铁龙服务经营管理
第一章 服务经理日常工作概述 第二章 指标管理 第三章 现场管理 第四章 目标设定和计划制定
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服务业绩指标
维修毛利率： 维修毛利率=（维修收入-直接成本）/维修收入
维修毛利率的高低反应了网点的盈利能力。维 修毛利率的提高主要受工时费收费标准和事故车 维修比例的影响。
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服务业绩指标
维修毛利费用覆盖率： 维修毛利费用覆盖率=（维修收入-直接成 本）/4S网点总费用 4S 网 点 的 售 后 服 务 的 重 要 目 标 收 益 ， 就 是 希望以服务收益承担4S点的经营费用，使得4S 网点能长期稳定的经营和不断发展。
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服务标准管理
二、现场管理主要职责
配合DCAD相关部门的工作； 对服务流程的监控，包括：预约、用户接待、维修、维修质检、
结算和交付等； 对服务部的效率控制，包括：产能衡量、服务接待的效率控制、
车间的效率控制； 负责服务销售的价格管理； 对服务部安全生产的管理，包括：人员、车辆、工具、设备、
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服务业绩指标
其他收入：其他收入主要指备件外销收入、 附件销售及保险销售、会员卡销售等其他外延 收入，还包括品牌奖励等收入。是网点服务收 益的增量的主要来源，这部分收入通常与车辆 保养维修不直接相关，但通常都是在用户满意 度提升的基础上进行营销活动的成果，同时对 促进今后用户的返厂有一定促进作用。
设施等； 对用户的现场管理； 内、外部的组织与协调，包括：用户、员工、备件、客户关系
管理、财务等。
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服务标准管理
二、现场管理主要职责
2.1 维修接待管理 2.2 维修进程管理 2.3 维修质量管理 2.4 其他日常管理
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服务标准管理
2.1 维修接待管理
25 例如…来店比例推移
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开店确认
维修业务数据的分析 文件的阅读和批处 用户回访数据的分析
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服务经理日常工作内容
3 用户的管理
预约用户的联络与安排 留滞车辆的了解与处理 从客户关系部门反馈的用户信息 用户提醒的联系
4 服务流程
确保服务流程的顺畅，确保用户的接待过程顺畅 确保整个服务流程的运作能获得用户的满意 对服务流程的弱项提出改善及建议 在用户高峰期关注各部门人手的支持与调配
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第二章 指标管理 1 服务业绩指标 2 工作效率指标 3 用户管理指标
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工作效率指标
通过对人均维修收入，以及对平均 工位维修收入的跟踪和分析，评估劳动 生产率；
同时对维修顾问、维修人员的关键环节 进行管控，提高生产效率和服务质量。
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工作效率指标
服务顾问接待能力： 服务顾问日均接车台次=维修台次/服务顾问 工作总天数 服务顾问日均维修收入=维修收入/服务顾问 工作总天数
➢ 核查维修接待区的环境和秩序，同时要留心是否有被冷落的 客户，以及抱怨的客户；
➢ 观察服务顾问的态度，不可回避项的执行情况是核查的重点， 要注意标准话术的应用情况；
➢ 注意车辆交付前的保护程度，干净程度，并关注车辆交付整 个过程的核查；
➢ 在车辆进厂高峰期时，应做好相关人员的支持与调配。
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服务标准管理
沟通 人力资源管理
36%
26%
47%
30%
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时间管理
25-30% 立即做
50-60% 授权
15% 稍后做
2-3% 不做
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服务经理日常工作内容
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工作前的准备
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文件的处理
3
用户的管理
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服务流程
5 与各部门的沟通
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异常事件处理
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服务经理日常工作内容
1 工作前的准备 2 文件的处理
工作环境5S：接待区、车间、用户休息室、洗手间等。 服务顾问的仪表仪容、笔、备忘录、名片、工作表单、 电脑是否准备齐全 确保用户休息室使用刊物，视听器材，整洁有序 确保车间动线，出入口车辆进出方便、有序
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工作效率指标
服务顾问接待标准执行率： 维修前估价率=维修前估价维修台次/总维修台次 维修前估价准确率=维修前准确估价维修台次/维修 前估价台次 （*准确：-25%～5%）
维修前预估时间准确率=维修前准确估时维修台次/ 维修前估价台次 （*准确：超时≤30分钟）
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工作效率指标
维修生产率： 维修工作效率=销售工时/实际工作时间 劳动力利用率=实际工作时间/出勤时间
不可回避项
告之维修内 容并预估价 格
预告维修期 限，如有延 迟及时通知
进行维修质 量检查，确 保维修质量
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服务标准管理
一、标准流程
标准流程
维修内容解释 及开具发票
车辆交付
用户回访
不可回避项
对维修内容 和维修费用 进行解释
提供近期维 修保养的建 议并进行相 应的解释
维修后对用 户进行回访， 以核实用户 的满意度
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工作效率指标
维修工作质量： 返工率=返工台次/维修台次 返工率反映4S网点在故障诊断、维修技术和 质量控制的能力，通过维修后质检的返工率来 监控，带动维修质量的提高。
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工作效率指标
常用备件供应及时率： 常用备件供应及时率=及时供应的备件数量/备件供 应总数 通过常用备件供应及时率的跟踪，有效调控备件库 存，确保维修的有序进行。
2.2 维修进程管理
维修派工要点 派工的原则与依据： ➢预约、返修优先安排 ➢按入场顺序逐一分派 ➢根据维修技师的水平 ➢维修工种协调 ➢利用维修进度跟踪进行管理 ➢使用预约欢迎牌或看板及维修进程管理看板
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服务标准管理
2.2 维修进程管理
车间动线要点 ➢通道必须保持畅通，不要在车间的通道上也摆放车辆，避
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服务标准管理
一 标准流程
标准流程
预约
不可回避项
预约应立 即接待进 站的用户 （无论用 户是否预 约）
用户到达 与接待
故障检查 与诊断
当着用户 的面使用 车辆的防 护用具
当着用户 的面对车 辆进行外 观及发动 机舱检查
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服务标准管理
一 标准流程
标准流程
维修报价 与派工单签订
车辆维修
维修质量检查
由服务顾问负责向用户展示，如用户不需带走必须由专 人负责保存管理。
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服务标准管理
2.3 维修质量管理 确保维修质量的因素
维修人员 人 工具设备 机 备件供应 料 维修工艺 法 现场秩序 环 有效管理 测
服务体验
特色服务
客户
生存根本
维修技术 （一次修复率）
备件供应 （一次供应率）
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服务标准管理-现场管理职责
题及时解决；通过维修质量会议分析原因并加以改进。
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服务标准管理-现场管理职责
2.4 其他日常管理
备件管理要点
进销存盘
➢备件排放要整齐，要符合科学性，就是先进先出。同时要按照 备件是否常用进行摆放；
统计●分析
售后服务工作错综复杂，通过制定 关键性指标，将服务业绩和工作效 率进行量化跟踪，评定服务工作的 现状，并为制定工作计划提供数据 依据。
现场管理
巡检●单据
现场管理是比较直接有效，但管理 者真正的价值不在于直接参与生产， 而在于现场检核管理标准的执行情 况，并及早发现问题和不足，并使 问题得到根本性解决。
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第二章 指标管理 1 服务业绩指标 2 工作效率指标 3 用户管理指标
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用户管理指标
由客户关系部门定期提供的用户指标， 通过有效档案数量和用户保养维修次数的 统计分析，跟踪用户流失率，同时通过回 访了解用户满意度。
（详见 满意度和客户管理模块）
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第三章 现场管理
无论多么完善的数据报表，也不能取代 现场走动管理的作用，现场管理并不是要 直接参与生产，而是现场检核管理标准的 执行情况并及早发现不足，并通过针对性 的改进计划，解决导致不足产生的根本性 原因。
通报维修进程； ➢如果预测完工时间可能推迟，或发生维修内容追加，班
组长必须及时将情况汇报给服务顾问； ➢竣工时间、维修内容和费用、备件发生变化时，必须征
得用户的同意，然后记入派工单。
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服务标准管理
2.2 维修进程管理
维修工位管理 维修过程中必须保证维修工位整齐有序 ➢ 按要求使用翼子板护罩等防护用具； ➢ 工具小车定置管理； ➢ 工具、备件、旧件“三不落地”； ➢ 旧件的统一管理，换下来的备件要保管好，如用户需要
免隐患； ➢车间内的车辆必须由内部指定人员驾驶； ➢车辆的排列要合理，要按照工位、停车位排列； ➢派工流程要清晰，车辆进入维修车间必须有派工单，派工
单始终随车。
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服务标准管理
2.2 维修进程管理
维修进程跟踪 ➢使用维修进程管理看板进行管理：专人负责、有效的通
讯手段、信息的及时更新； ➢如果用户在用户休息室等待，服务顾问应不定期向用户
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服务经理日常工作内容
5 与各部门的沟通 6 异常事件处理
关键岗位人员的沟通 与备件部门的联系了解待料备件的处理 与车间联系了解工作进度 与销售部门的沟通交换与共享信息 与客服部门的沟通
用户抱怨与投诉的处理 特殊保修问题的实时处理 工作进度异常或拖延的实时处理 安全事故的处理
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第二章 指标管理