平衡计分卡

平衡计分卡的目标是帮助企业将战略转化为行动，但CIMA和国际会计师联合会（IFAC）的研究表明，外部环境的变化和严峻的市场条件使董事会难以确定什么样的战略才是合适的。因此，CIMA设计出一个战略计分卡，该战略计分卡有助于公司董事会集中精力，面向业务的主要战略问题，有助于公司董事（尤其是非执行董事）确定特定的信息需求并使其战略决策更有效。

同平衡计分卡一样，CIMA战略计分卡也有四个维度：战略定位、战略方案选择、战略实施和战略风险。它会促使董事关注有关管理的建设性和敏锐性问题，并能帮助董事确定决策的关键点。战略计分卡通过战略实施维度同平衡计分卡相联系。

管理会计信息系统不能只倚赖财务指标，它需要的是混合指标。该混合指标既能对公司的整体业绩给出更平衡的观点，又能提供可预测公司未来财务业绩的当前非财务指标。虽然许多方法被认为可以实现此目的，但平衡计分卡却是管理会计师们使用最多的一种方法。平衡计分卡先后出现了多种版本，但值得深思的是在21世纪它能多大程度满足企业发展的需要。

平衡计分卡最早出现于1992年，通过设置一个包含非财务指标的框架将重点集中于股东，这些非财务指标包括客户观点、业务流程和可持续性。从根本上来讲，平衡计分卡最初的四个维度--财务、客户、内部、创新和学习--很少发生变化。

由于存在以下缺点，平衡计分卡受到了批评：

·偏重于股东，而未涉及雇员和供应商的贡献；

·没有提到特殊业绩指标的选择以及业绩目标的作用；

·未涉及人力资源相关问题；

·未涉及可通过PEST分析进行检验的战略不确定性。

创新业绩测量（performance prism）通过考虑各利益相关者的价值来弥补平衡计分卡的疏漏之处，这些利益相关者包括客户、雇员、供应商、监管者和股东。创新业绩测量有三个维度：战略、流程和能力（例如人员、实践和基础设施），既考虑到利益相关者的满意度又考虑到他们的贡献。前者确定各利益相关者需要从公司得到什么，而后者用来确定公司获得发展需要从这些利益相关者那里得到什么。

创新业绩测量的某些满意和贡献指标可能具有主观性，而且没有充分涉及人力资源因素。事实上，大多数计分卡不能紧密结合人力资源因素，而这正是会计理论和实务存在的最大差距。

但是，平衡计分卡得以巩固的如下假设可能比其疏漏之处更重要：

·非财务业绩和财务业绩之间存在因果关系的假设。尽管缺乏有说服力的证据，但某些经验研究表明非财务业绩指标的采用有助于提高公司的股票价值。

·有效的组织学习、内部流程和客户关系对财务业绩会产生积极影响的假设。尽管有一两项研究发现客户满意和未来收益率之间存在联系，但仍缺乏有力的证据。虽然这些维度之间似乎存在着逻辑联系，但又没有清晰的因果关系，而且这些关系还是以一种有说服力的方式表现出来了。实际上，近来关于客户相关指标与财务业绩之间关系的研究表明二者没有明确的联系。平衡计分卡其实是一个控制的等级模型，从高层管理者向下将组织进行等级划分，这意味着员工授权和组织学习之间有冲突。这些冲突的实质可能有助于解释平衡计分卡如此高的实施失

败率。1998年，Claude Lewy和 Lex du Mee1注意到，70%的计分卡实施失败，因此在荷兰成功实施的基础上，他们提出如下"十条戒律"：

1.将计分卡作为执行战略目标的基础，因为其可见度使其成为战略实施的理想工具。

2.在设计平衡计分卡前确保你的战略是适合的，因为临时应变的发展将会导致错误行为。

3.确保项目是由高级管理层负责的。

4.安排一个指导阶段。

5.一旦确定正使用的计分卡符合业务部门的需要，应逐渐将平衡计分卡介绍给每一业务部门。

6.不要将平衡计分卡作为等级控制的特别方法。

7.不要使用标准化产品，计分卡必须根据公司的需要量身剪裁。

8.不要低估培训和交流的需要。这些观念似乎很简单，但某些人需要足够的说服力才行。

9.不要追求完美而使计分卡过分复杂。任何事情从来没有100%正确的，因此，不应为寻求更好的指标而延误计分卡的实施。

10.不要低估与记录、管理和报告有关的成本。

在管理会计研究领域，如果忽视"管理"而一味地强调"会计"，那就意味着学术和理论之间的距离加大了，以致于学术界被认为未接触过实际。核心学术期刊

的成果与实务工作者需要之间的比较，犹如火中添炭。实务工作者优先关心的是管理变革以及新技术和新规则的影响，而最重要的是研究有关员工的问题。各类型企业的决策制定者都需要研究人力资源管理，但这些研究很少能在会计研究期刊上出现。

如果平衡计分卡理论的完整性符合实务需要，那么就必须重新对其进行深入地评价。这就有必要研究平衡计分卡的主要疏漏，以及能表明假定的因果性联系存在证据的出现。到目前为止，与此相关的大多数研究是设计新的框架，并宣称能弥补平衡计分卡的缺陷。

也许，我们应回到基本指标上来，这些指标能解决与短期和缺乏人力资源特征相关的主要问题，而不是去弥补计分卡。通用电器公司在20世纪50年代的框架可能比较合理，其重点在于：

·收益率（通过剩余收益指标衡量）

·市场中的地位（市场份额）

·同竞争者相比的资本生产率和劳动生产率

·产品领先能力（产品开发水平）

·雇员态度（动机）

·社会责任（民族、环境和社区意识）

·长、短期目标和战略的平衡

上述几点隐含着一种实际管理方法，这种方法能带来长期观点，并强调非财务指标的重要性。

尽管使平衡计分卡得以巩固的主要关系的不确定性依然存在，但它仍是管理会计的创新。在过去的十多年中，它对实务工作产生了最为深刻的影响。总之，平衡计分卡应当受到比到目前为止更多的研究关注。前面提到的因果性联系迟来的实务证据已开始出现。如果持续地为无价值的假设而努力，很可能导致失常行为。因此，我们希望不久的将来这种情况能有所改善。（英文原文刊登于CIMA 的出版物《Financial Management》）

作为新型人力资源经理人员，你现在可能已经在使用平衡计分卡了。但你设计与运营的所谓的“平衡计分卡”与真正的平衡计分卡的初衷是否有一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。但你的公司是否也像大多数企业一样，只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。当然可能你也知道平衡记分卡是一个战略执行工具，但是对于如何来设计你公司的平衡记分卡,并不是所有的人都十分清楚。

本文向你提供笔者在近年来做平衡记分卡项目所积累的一点经验。

一、引入平衡记分卡的战略思考

平衡记分卡思想的起源可以追朔到20世纪80年代中期，当时，美国企业界正在引进来自日本的管理新方法，如全面质量管理（TQM）、员工授权等，而原有的财务评价体系无法量化企业在采用这些新方法之后能力的提高。卡普兰1987年在其与Tom•Johnson合著的《失去的关联：管理会计的兴衰》一书中，指出了原有的管理会计体系在这方面的不足与失误：

1、传统财务模式的缺陷

A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。例如：