[整理版]辉瑞销售分析法

听到很多企业的管理人员问这么些问题：“如何制定有针对性的区域销售方案，怎么确定重点市场和非重点市场，如何合理配置我的销售力量和资源？”上述现象在国内企业中屡见不鲜，重要是因为这些企业没有做出相应的销售预测分析或销售预测方法不当所造成的，而要解决这些问题，就要寻找一个适合自身的销售预测分析方法，来提高营销策略的准确性，在此，向大家介绍一下辉瑞公司的销售预测分析方法。

辉瑞公司的国际业务要求对许多国家的销售人员和推销活动进行管理，而每个国家和地区又有其独特的需要和限制。

辉瑞公司对兰德公司的德尔菲销售预测法略加修改，创造了适合自己公司的销售预测法，用来预测不同资源配置情况下的不同销售情况。

这一方法在销售人员规模、结构和资源配置方面的决策中融入了经理的判断，结合经理的判断，该方法能提供适用于每一市场需要的决策指导方针。

对于在国际市场上竞争的美国公司来说，这一点特别重要，因为在美国最为适宜的决策在其他公司往往未必尽然。

辉瑞公司使用该方法为地方销售经理开发以个人电脑为基础的决策支持系统。

该方法可用于国际市场，也可用于国内市场，还可在逐个战略事业单位或逐个子公司中应用，以便为整个公司制定销售计划。

我们会经常问道：“在我们的每个细分市场的每个产品上，我们应投入多少销售力量？”要回答这个问题，就需要请经理评估每一细分市场以不同方式配置不同的销售力量会产生何种销售反应。

我相信辉瑞公司在此方面的做法会给我们有所借鉴。

一、辉瑞公司的销售预测法的应用范围
*结合具体市场或所在国家及地区的地方经理的专业经验，制定合理的规划指导方针；
*选择最富成效、成本最合算的方法配置销售力量和开支经费；
*以地方市场的具体条件而非以单方意见或市场的均衡反映为基础做出销售人员和营销方面的决策。

二、应用的程序与步骤
1、与地区经理面谈，找出他们在各自区域市场上规划产品的销售和营销策略时最关心的问题。

2、由市场部人员收集历年累计的信息，从中找出区域市场上销售人员规模、销售产品的开支以及其他变量与销售反应之间存在的明显趋势。

3、市场部准备一个简短报告，总结上一步骤中发现的趋势、并对该该产品和市场做出简要评价。

4、写下一系列问题，内容可能有，如果对现有销售和营销变量做哪些改动，预计将会出现何种销售形势。

召集区域经理开会，请他们对上述问题填写答卷。

5、综合经理们的答案，将总结向他们公布。

再次将上述空白答卷发给经理们，请他们在阅读总结后再次回答这些问题，重复几次，知道经理们达成一致为止。

6、准备一份报告，总结会议上所达成的一致意见，或请市场部人员以最后结果为基础，建立试算表模型。

借助总结报告来评估各种销售计划和策略方案。

三、该销售预测分析的具体做法与过程
1、找出一个供研究用的具体市场。

从市场上选取一种产品（必须逐个产品进行分析）。

与区域经理会面，找出他们认为最需要优先考虑的问题。

这些问题可能很广泛，包括诸如新竞争对手、法规、销售支持等等问题。

经理们也可能集中提出对销售努力进行管理的管理，例如是否聘用更多的销售人员，在广告支持上花费多少费用。

讨论中出现越几冲的问题就越重要，因此应该鼓励经理们对那些问题详细讨论。

2、使用历年积累的数据，对该市场上历年来有成效的销售努力进行描述。

这可能很容易做到，只需要看一下你公司在销售与覆盖面积、销售与产品广告等等关系上的记录就可以了。

或者，在某些行业中，可能会有涉及整个行业的全面资料，能辅助你做出某些推断。

当然，这个工作可以交给公司的市场部人员来完成。

3、写一份简短报告，描述销售努力对销售结果的影响上有何清晰的定量或定性证据。

报告中附上对该产品和市场的简要说明，简要说明应包括以下内容：
*产品简介
*竞争产品简介
*销售历史记录
*历年的促销活动大纲
*今后的销售计划
*市场特征
将报告分发给参加会议的每一位经理。

4、召集经理开会，请他们回答一系列问题，内容是，针对今后三年销售收益的各种销售和销售策划方案预期效果如何。

所提问题的设计应能用各种数据来描述资源配置方法将会导致何种销售反应。

应匿名书写答案，不可有讨论。

设计问题时，首先应列出关于该产品和市场的各种变量。

如销售人员数量、广告印刷品的费用水平、电视广告费用、常规销售、电话营销、直接邮寄广告等等都可能是相关问题。

问题的最好来源是年销售或营销计划，因为其中确立了营销变量，并规定了各变量不同的资源配置水平。

针对每一变量，参考计划中的资源配置水平（如无计划，使用上一年的资源配置水平），制定出两到三个资源水平高一些和低一些的配置方案，就每一种方案提出问题，请答题人回答方案在今后三年对销售将有何种影响。

例：去年，公司在A地区有20名销售人员。

可以请在A地区的经理估计一下，如果销售人员达到25人，今后三年销售增长的比例是多少。

如果销售人员达到30人，情况又如何。

再问他们，如果销售人员分别减至15人和10人，销售额如下降，其比例有多大。

对于如何设计这些问题并无任何正式规定，不过，这些问题应包括经理在制定销售和营销策略时可能考虑的各种选择。

如果你想同辉瑞公司那样，借助对问卷的回答建立一种量化模型，就应在问题中提出“第二问题“，既请经理们评估几种资源配置决策的综合效果，以找出个决策是如何相互作用的。

例如，如果增加5名销售人员，同时促销预算增加10%，销售额上涨的百分比会是多少？如果参在许多营销变量，可将他们进行组合，构成合情合理且为数不多的销售条件，从而减少问题的的复杂性。

5、迅速总结答案，并将总结发给经理们。

他们阅读总结后，再请他们重新回答问卷。

同样，需独立且匿名回答这些问题。

重复这样的过程几次，直到他们的回答达成一致。

（并不需要答案绝对一致，答案中的小分歧可由主持会议的经理或协调人进行平衡。

）
6、让经理们回到自己的工作岗位上去——现在他们可能开始不耐烦了！让你的市场部人员将历年的累积数据与经理们答案中的意见综合起来。

这样做的目的是避免历年数据和经理们的看法之间存在矛盾。

如果发现矛盾，应通过进一步研究和讨论，确定正确的来源。

当然，你的公司市场部人员在建立模型方面如果象辉瑞公司那样熟练，完全可以建立一个以电脑为基础的模型。

大家可以通过这个小程序来进行资源配置，从中找出对销售开支的最好汇报。

当然，即使不建立模型，通过上述过程，经理们基本上已经明确了各种不同的资源配置方案带来的销售业绩。

例如，分析表明，经理控制下的哪个变量资源对销售产生最大影响，这显然是应投入资源的地方。

如果在提高服务质量的方面比增加人员数量的效果好，那么这一情形下的结论就十分清楚了——增加人员的成本并不合算。