管理者的职业化修炼理念篇
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
8
管理者应有的动机（M）
自我实现 事业成就
生活质量 上司认同
部属支持
9
管理者应有的知识（K）
法律
政策 产品
行业 组织
10
管理者应有的态度（A）
追求卓越
乐观积极
以身作则
主动负责 忠诚肯干
11
管理者应有的技能（S）
专业风采
思维技能
绩效管理
组织技能
12
管理者的12项技能
拟订计划
思维技能
制定决策
解决问题
2、以自己的方法来处理事情； ——结果：无法标准化、定型化，效果不佳；
3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者； ——结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；
4、身为管理者却不知要做什么工作； ——结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出；
5、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络； ——结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任；
1、主动积极
2、以终为始
17
管理者应有的习惯（H）
2、以终为始 个人领导的习惯
1、积极主动 个人愿景的习惯
3、要事第一 个人管理的习惯
4、双赢思维 人际关系领导的习惯
5、知彼解己 同理心沟通的习惯
6、统合综效 创意合作的习惯
7、不断更新 持续更新的习惯
18
19
管理者的七项恶习
1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属； ——结果：杂务过多，被工作追得团团转；
了解老板的目标 了解老板的压力
29
这些比通常所说的 人际关系
尊敬、鼓励、支持
更多、更重要
该做些什么？ 才能使上司能 有所作为？
QQ PMP 高估一点？
30
如何运用上司的长处
上司表现好与否 对我有何影响？
如果上司不尽 理想怎么办？
管理上司的奥妙 在于运用上司的长处
管理上司的方式在于 “适应”。
用能为上司所接受的 方式向上司提出你的见地。
13
管理者的12项技能
团队建设 领导力
培育部属
组织技能
14
管理者的12项技能
制定标准 成果管制 绩效考核
15
绩效管理
管理者的12项修炼
主持会议 沟通表达 个人管理
16
专业风采
管理者应有的习惯（H）
7、不断更新
6、统合综效
5、知彼解己
互赖（我们） 公众成功
独立（我）
个人成功 依赖（你）
4、双赢思维 3、要事第一
直接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。 上级是管理者的资源，及时的沟通即可少在“黑
暗”中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得 到所需的支持。 辅佐的秘诀：
▪ 认知胜于尊敬； ▪ 不要低估上司，也别只是顺从； ▪ 不要试图去教育上司，要使他象他自己； ▪ 不要让上司感到意外；
34
共事——管理你的同事
人、时、物、钱、 客户、信息、技术
23
培养人才 （含自己）
评估绩效
激励与沟通
管理者 的工作？
设定目标 组织资源
24
高层主管的任务
建立愿景 制定战略 分配资源
理念战略 管理工作 一般管理
25
中层主管的任务
建立程序 实施管理
制定标准
26
哪些人不能被任命为管理者
不喜欢很有 能力的部属
缺乏人格和正直
第二：是对管理有高度的兴趣与学习热情； 第三：接受先进的系统化培训； 第四：建立支持系统（图书、研讨会等）； 第五：实际操作，透过实践深入了解所学，
透过实践修正升华学习的理论。
21
管理的定义
通过别人使活动完成得更有效的过程。
▪ 运用各项技术； ▪ 使用各种资源； ▪ 达成组织目标。
22
管理对象（资源）
3
理念篇
4
专业人员与管理人员
管理者对单位的 工作结果负责
专业人员只对自己的 工作负责贡献
5
三个石匠的寓言
养家活口
最好的石匠 盖一座教堂
ห้องสมุดไป่ตู้
6
服装、仪容 要符合身份
突然被指名 发言，毫不费力 地畅谈5分钟左右
专业方面
表现力方面
能在众人面前 畅谈一小时左右
大专以上 程度
阅读理解 方面
外文方面
能在国外通行
6、认为待在组织便是在工作，认为活动四肢便是在工作； ——结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，组织的业绩始终无法提升；
7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被 上司斥责，就尽到管理者的责任； ——结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者；
20
如何培养优秀管理者
第一：是来自内心深处的决心与承诺（组 织与个人都需要）；
31
不要企图“改造”你的上司
读者型
听者型
控制型
授权型
考虑先后顺序 而不是轻重是非
适应
即如何提出 而不是提出什么
32
辅佐上司之道
问上司如何才能使他更有绩效； 上司是你赖以发挥的第一人； 上司也是平凡人； 让上司了解能对你期望什么？ 用上司之长，补上司之短；
33
辅佐上司总结
促使上司能有所表现，是管理者的职责； 管理者应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的
管理者的职业化修炼 （理念篇）
主讲：杜常青 2008.06.12
1
教室公约
准时出席 全程参与，中途不离席 手机、呼机器关闭 教室内请勿吸烟
2
课程概要
理念篇
管理者的基本素养 管理的基本概念 辅佐——管理上司 共事——管理同事 激励——管理下属
技能篇
计划技能 领导力开发 主持会议 沟通技巧 时间管理
把才智看得比正直 更为重要的人
不为自己的工作 制定高标准
只注意人们的 缺点而非长处
总是确切地知道 人们不能做什么
对“谁是对的” 比“什么是对的”
更有兴趣
27
辅佐——管理你的上司
不好把握？
28
管理上司——适应、着眼于贡献
了解自己的风格
了解老板的风格 工作类型
听者型、读者型
决策类型 控制型、授权型
早晨型、下午型
是不好的，问题是，它是建设性的、还是破坏性的冲突； 管理者最好应思考谁依赖他以取得信息，以及他需要向谁取得信息； 尤其重要的是，最好使对方知道自己所努力的事。
仪表方面
管理者 的基本素养
数字方面
精通一种 以上技能
兴趣方面 健康方面
运营方面 话题方面
精通资产 负债表、损益
表的内容
具备医学、食物 运动方面的知识
了解政治、经济、 社会、宗教、文学、 艺术、国际等问题
能带领10人 左右的部属
7
管理者的基本素质
专业知识 强烈的动机
良好习惯
KA
M
HS
积极态度
纯熟技能
真难协作？
35
关系总搞不好， 问题出在哪？
沟通不良是原因？ 还是关系不良是原因？
36
管理你的同事
缺乏了解和不良的团队合作，不仅是因“沟通不良”，实际是因“关 系不良”。
对我是显而易见的，其他人未必了解； 我必须要和同事发展良好的关系，才能自在、真诚地沟通。因为“沟
通不良”通常是关系不良的表症。 建设有效且具建设性的平行关系，“避免冲突”是错误的，冲突未必
管理者应有的动机（M）
自我实现 事业成就
生活质量 上司认同
部属支持
9
管理者应有的知识（K）
法律
政策 产品
行业 组织
10
管理者应有的态度（A）
追求卓越
乐观积极
以身作则
主动负责 忠诚肯干
11
管理者应有的技能（S）
专业风采
思维技能
绩效管理
组织技能
12
管理者的12项技能
拟订计划
思维技能
制定决策
解决问题
2、以自己的方法来处理事情； ——结果：无法标准化、定型化，效果不佳；
3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者； ——结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；
4、身为管理者却不知要做什么工作； ——结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出；
5、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络； ——结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任；
1、主动积极
2、以终为始
17
管理者应有的习惯（H）
2、以终为始 个人领导的习惯
1、积极主动 个人愿景的习惯
3、要事第一 个人管理的习惯
4、双赢思维 人际关系领导的习惯
5、知彼解己 同理心沟通的习惯
6、统合综效 创意合作的习惯
7、不断更新 持续更新的习惯
18
19
管理者的七项恶习
1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属； ——结果：杂务过多，被工作追得团团转；
了解老板的目标 了解老板的压力
29
这些比通常所说的 人际关系
尊敬、鼓励、支持
更多、更重要
该做些什么？ 才能使上司能 有所作为？
QQ PMP 高估一点？
30
如何运用上司的长处
上司表现好与否 对我有何影响？
如果上司不尽 理想怎么办？
管理上司的奥妙 在于运用上司的长处
管理上司的方式在于 “适应”。
用能为上司所接受的 方式向上司提出你的见地。
13
管理者的12项技能
团队建设 领导力
培育部属
组织技能
14
管理者的12项技能
制定标准 成果管制 绩效考核
15
绩效管理
管理者的12项修炼
主持会议 沟通表达 个人管理
16
专业风采
管理者应有的习惯（H）
7、不断更新
6、统合综效
5、知彼解己
互赖（我们） 公众成功
独立（我）
个人成功 依赖（你）
4、双赢思维 3、要事第一
直接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。 上级是管理者的资源，及时的沟通即可少在“黑
暗”中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得 到所需的支持。 辅佐的秘诀：
▪ 认知胜于尊敬； ▪ 不要低估上司，也别只是顺从； ▪ 不要试图去教育上司，要使他象他自己； ▪ 不要让上司感到意外；
34
共事——管理你的同事
人、时、物、钱、 客户、信息、技术
23
培养人才 （含自己）
评估绩效
激励与沟通
管理者 的工作？
设定目标 组织资源
24
高层主管的任务
建立愿景 制定战略 分配资源
理念战略 管理工作 一般管理
25
中层主管的任务
建立程序 实施管理
制定标准
26
哪些人不能被任命为管理者
不喜欢很有 能力的部属
缺乏人格和正直
第二：是对管理有高度的兴趣与学习热情； 第三：接受先进的系统化培训； 第四：建立支持系统（图书、研讨会等）； 第五：实际操作，透过实践深入了解所学，
透过实践修正升华学习的理论。
21
管理的定义
通过别人使活动完成得更有效的过程。
▪ 运用各项技术； ▪ 使用各种资源； ▪ 达成组织目标。
22
管理对象（资源）
3
理念篇
4
专业人员与管理人员
管理者对单位的 工作结果负责
专业人员只对自己的 工作负责贡献
5
三个石匠的寓言
养家活口
最好的石匠 盖一座教堂
ห้องสมุดไป่ตู้
6
服装、仪容 要符合身份
突然被指名 发言，毫不费力 地畅谈5分钟左右
专业方面
表现力方面
能在众人面前 畅谈一小时左右
大专以上 程度
阅读理解 方面
外文方面
能在国外通行
6、认为待在组织便是在工作，认为活动四肢便是在工作； ——结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，组织的业绩始终无法提升；
7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被 上司斥责，就尽到管理者的责任； ——结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者；
20
如何培养优秀管理者
第一：是来自内心深处的决心与承诺（组 织与个人都需要）；
31
不要企图“改造”你的上司
读者型
听者型
控制型
授权型
考虑先后顺序 而不是轻重是非
适应
即如何提出 而不是提出什么
32
辅佐上司之道
问上司如何才能使他更有绩效； 上司是你赖以发挥的第一人； 上司也是平凡人； 让上司了解能对你期望什么？ 用上司之长，补上司之短；
33
辅佐上司总结
促使上司能有所表现，是管理者的职责； 管理者应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的
管理者的职业化修炼 （理念篇）
主讲：杜常青 2008.06.12
1
教室公约
准时出席 全程参与，中途不离席 手机、呼机器关闭 教室内请勿吸烟
2
课程概要
理念篇
管理者的基本素养 管理的基本概念 辅佐——管理上司 共事——管理同事 激励——管理下属
技能篇
计划技能 领导力开发 主持会议 沟通技巧 时间管理
把才智看得比正直 更为重要的人
不为自己的工作 制定高标准
只注意人们的 缺点而非长处
总是确切地知道 人们不能做什么
对“谁是对的” 比“什么是对的”
更有兴趣
27
辅佐——管理你的上司
不好把握？
28
管理上司——适应、着眼于贡献
了解自己的风格
了解老板的风格 工作类型
听者型、读者型
决策类型 控制型、授权型
早晨型、下午型
是不好的，问题是，它是建设性的、还是破坏性的冲突； 管理者最好应思考谁依赖他以取得信息，以及他需要向谁取得信息； 尤其重要的是，最好使对方知道自己所努力的事。
仪表方面
管理者 的基本素养
数字方面
精通一种 以上技能
兴趣方面 健康方面
运营方面 话题方面
精通资产 负债表、损益
表的内容
具备医学、食物 运动方面的知识
了解政治、经济、 社会、宗教、文学、 艺术、国际等问题
能带领10人 左右的部属
7
管理者的基本素质
专业知识 强烈的动机
良好习惯
KA
M
HS
积极态度
纯熟技能
真难协作？
35
关系总搞不好， 问题出在哪？
沟通不良是原因？ 还是关系不良是原因？
36
管理你的同事
缺乏了解和不良的团队合作，不仅是因“沟通不良”，实际是因“关 系不良”。
对我是显而易见的，其他人未必了解； 我必须要和同事发展良好的关系，才能自在、真诚地沟通。因为“沟
通不良”通常是关系不良的表症。 建设有效且具建设性的平行关系，“避免冲突”是错误的，冲突未必