案例1,西南航空公司的核心竞争力
西南航空公司案例
西南航空公司案例第一篇：西南航空公司案例西南航空公司：低成本的经营者比起其他大型的和财力雄厚的竞争者，西南航空公司取得了显著的成功。
成功的标志几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。
成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。
拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近7 500万美元。
1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司(Delta)、美国航空公司(American)和联合航空公司(United)在此期间都出现大量亏损。
而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。
当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。
西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司(USAir)为15美分。
但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。
西南航空公司的与众不同之处西南航空公司的宗旨很直接了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。
公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。
为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。
西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。
朴实无华虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。
在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。
案例分析：西南航空公司通过人来竞争
案例分析：西南航空公司通过人来竞争1. 你能够归纳出西南航空公司人力资源管理的特征吗？西南航空公司在其人力资源管理的实践中，体现出了如下的特征：(1) 贯穿始终的以人为本的管理理念。
西南航空公司在人力资源管理中，始终贯彻人本取向。
将员工看作是组织最重要和最宝贵的资源。
在整个公司中营造了一种对待自己的员工像对待顾客一样的企业文化，对员工的要求能做出积极的反应并且让员工参与公司的决策。
公司从上到下都在鼓励员工运用自己的判断力和自由决策的权利。
并且给员工最全面的信任。
员工对于企业的努力工作的付出不仅是出于义务，而是将其作为自豪感的一个源泉。
(2) 充满活力的招募和甄选过程。
西南航空公司全年接受求职者对部分岗位的申请，公司的人力资源部门具有较高的工作效率，建立了一个强大的劳动力后备人员库，以保证公司可以招募到最适合公司文化的新员工。
因此保障了人才供给的充足性。
(3) 多样的薪酬计划及激励制度。
西南航空公司具有对员工来说更为灵活的福利计划，员工具有公平的福利选择权利，并且与公司有正式的沟通渠道。
对于薪酬的设计，将增强员工与公司之间的联系作为出发点设计出了被员工所喜爱的利润分享福利计划、大量股权选择权的报酬计划等。
同时公司的高层管理者以身作则的在薪酬方面的牺牲精神帮助公司培养起了员工的士气以及对组织的承诺感。
(4) 员工队伍组成及参与活动的多元化。
雇佣不同文化背景的雇员、鼓励员工参与社区公共服务计划、倡导员工为顾客提供优质服务的独创性行为，都为公司人力资源管理实践增加了丰富性和创造性。
2. 西南航空公司如何对待当今的航空业中所出现的竞争挑战的？实践在其他公司中也同样会有效吗？为什么会或者不会？西南航空公司在面对航空业的竞争挑战中，主要从以下几个方面做到了领先对手：(1) 一切行动以“顾客至上”作为终极目标。
西南航空公司不仅仅把“顾客至上”作为挂在口头上的一句口号，而是作为每一日追求的终极目标。
例如对顾客的投诉具有最快的反应速度，为了适应几个学生的需要调整航班时间等等。
西南航空案例分析(第一小组)
一、西南航空案例背景
L/O/G/O
（二）公司取得的成绩 民用航空界“不老的传说”，全球低成本航空运营模式的鼻祖。 1、在美国遍地哀鸿的民航领域中一枝独秀，连续33年盈利。1972-2001年间股票投 资者的最佳总回报超过300倍，公司市值比美国其他所有航空公司市值的总和还高。 2、在航空业变革最为激烈的时期仍然能够维持增长之势，成功地面对了战争、油价 攀升、9-11等一系列危机和挑战。 3、公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖获得者——准时绩效最高、行李处理最好 以及顾客投诉最少的航空公司。
二、西南航空的竞争优势
L/O/G/O
公司战略
1、低成本战略 2、差异化战略
1、西南航空另辟蹊径去占领别人不屑去争取但是却是潜力巨大的低价市场： 明确的市场定位——只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国 际航班；千方百计降低成本——飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就 连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司 的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。 2、一群优秀的员工提供优质的服务，与其他公司形成服务差异化、人员差异 化、公司形象差异化。
二、西南航空的竞争优势
L/O/G/O
企业文化
公司战略
人力资源管理
西南航空的成功是凭借系统内各个部分的匹 配支持和整体优化所形成的竞争优势！ 什么才是西南航空公司的核心竞争力？西南 航空公司员工的精神、团结、“我们能做” 的态度和无比的集体荣誉感是无法复制的。 归纳起来就是：只做你擅长的事；把事情简 单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永 不停息和雇优秀的员工。
（三）
与低成本相匹 配的薪酬制度
（四）
以团体绩效为基 础的激励制度
三、西南航空人力资源管理特色
案例1-西南航空公司的核心竞争力
案例1-西南航空公司的核心竞争力美国西南航空公司的核心竞争力体系对有些企业来讲：“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。
然而在美国西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。
比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。
而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。
对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯·凯勒来说，以顾客为中心、员工参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。
凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。
一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者，对申请成为空中服务人员的候选者进行面试和挑选工作。
公司还建立了一些专门的工作小组来了解顾客对于公司所提供的新服务的反应，提出改进当前服务的新思路。
此外，每周大约有1，000名左右的顾客给公司写信，而这些人一般会在四周之内得到公司的单独反馈。
西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖(Triple Crown Award)获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。
民航业美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。
美国西南航空迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。
利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。
美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
美国西南航空公司竞争战略案例分析
西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为
“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司
所不屑。
美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国
国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航 业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等
级为美国民航业中最高。2001年9.11事件后，几乎所 有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。
1993年第三季度 1994年第三季度 + % to Rank No.1
7.13
7.03
0%
7.64
7.56
8%
8.06
8.08
15%
8.11
8.32
18%
9.23
8.66
23%
8.66
8.95
27%
9.36
9.79
39%
10.94
10.74
53%
❖来源：The Economist, 1994.11.5
Step 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Time 7:55 08:03.30 8:04 8:04.30 8:06.30 8:07 8:08 8:10 8:15 8:15.30 8:18
Operation 地勤人员在登机门附近聊天 听到警报后地勤人员向指定位置移动 飞机开始向登机门位置移动，机组人员向飞机位置集合 飞机到达指定位置；布置登机线路，行李舱门打开 卸行李，加油及其他地面服务 乘客走下飞机 开始广播，装行李，加油完毕 广播结束，大部分地勤人员离开 登机通道撤开 将登机门推回 将拖车与飞机脱离，运回拖车，飞机抵达起飞跑道
差异化定位
西南航空公司的另一个成功因素源于其敢于追求差异化的定位， 他是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直 航的航空公司。
美国西南航空公司案例系列
美国西南航空公司案例系列经典案例探讨：美国西南航空公司2008年12月02日互联网背景：美国西南航空公司（Southwest Airlines）凭借独特的企业远景和公司战略，持续快速发展。
公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”，总裁凯勒这样说。
“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为激烈的时期仍然能够维持增长势头。
航班上所提供的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。
西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。
凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会是公司不得不另外再购买７架飞机。
以每架飞机２５００万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。
而目前，西南航空公司的票价大大低于其他竞争对手。
从战术和战略的对应性上看西南航空公司从西南航空例子可以看出，他们的成功完全来自于战术与战略的完全匹配。
反思家福特，我们的战略也是低价格，走中档路线，因此在今后的实际操作过程当中一定要坚持自己的特点，形成自己强烈的经营风格和管理体系，优化商品结构。
这样我们才能集中所有的精力按照既定战略完成产品定位和配套服务措施。
——李波美国西南航空公司的成功是值得我们学习和借鉴的。
其经营性质和我们的相似，都是服务性的行业；有所不同的是，其成立和发展较崎岖不平和艰辛。
从其成立时同行对其围攻排斥，到政府部门对其政策的限制等等，都严重打击了她的发展——最严重时差点破产；但该企业根据当时的情况制定其有效的经营战略，用有限的乘客服务、低成本、高客运量、提高顾客的满意度、员工十分投入和高生产率五大战略；同时配以各种措施完成这些战略，并贯彻实施执行，最终成为行业的佼佼者。
《西南航空公司竞争战略分析演讲稿》
《西南航空公司竞争战略分析演讲稿》大家下午好，今天由我们小组来为大家作ppt展示。
首先，介绍一下我们小组的成员。
（赵成、赵勉、郭婉婉、王晓婉、张馨予、梁芳、杜俊花）都说商场如战场，其竞争是激烈又残酷的；在商场有这样的一个潜规则——“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”。
然而，在美国航空界，却有这样一个“小虾米”打破了这种潜规则，不仅没有被鱼吃掉，反而在残酷的生存环境下找到了自己的一席之地并且迅速成长为美国航空界的一颗明星。
而创造这个神话的就是我们小组今天将要为大家介绍的southwest-西南航空公司。
西南航空公司的成功与它正确的战略选择和有效的实施是分不开的，我们今天重点给大家介绍的就是它的竞争战略。
主要内容有以下几个部分：第一，公司简介；第二，战略选择；第三，战略成功实施的分析；第四，总结以及思考。
下面有请~~为我们做第一部分的详细介绍。
第一部分（梁芳）1、提到一个成功的公司，我们通常首先想到的是它的创始人。
就比如说到沃尔玛，我们就会提到山姆.沃顿，提到微软，我们就会想起盖茨。
同样呢，介绍美国西南航空，我们首先来介绍它的创始人——赫伯·凯勒尔。
赫伯·凯勒尔出生于美国东北部，毕业于纽约大学法学院，曾任新泽西州法院书记员，1967年创立西南航空公司。
从外表上看，凯勒尔并不是那种有派头的企业家。
他是一位相当奇特的人，在某些人眼里似乎还有点古怪。
他的办公室总是乱七八糟的，像个杂货铺。
他喜欢讲故事，并敢于当着手下的面把自己当做被嘲笑被讽刺的靶子。
凯勒尔非常善于与人打交道，他可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。
他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同心，具有极强的凝聚力。
而这些体现出的正是凯勒尔所倡导的独特的企业文化——员工第一，顾客第二。
更令我们惊奇的是——成立西南航空公司的最初构想竟然是诞生在酒吧台上。
1967年，凯勒尔当时在圣安东尼奥市一家律师事务所工作。
案例(1)西南航空公司
案例(1)西南航空公司人力资源开发与管理课案例（1）案例名称：西南航空公司：通过人来进行竞争教师名称：王益明山东大学管理学院人力资源开发与管理课案例（1）西南航空公司：通过人来进行竞争对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。
然而在西南航空公司，这却是每天都在追求的目标。
比如西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有5名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。
而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。
对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯．凯勒来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。
实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。
一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的后选者们进行面试和挑选工作。
公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所提供的新服务所作出的反应，并且提出改进当前服务的新思路。
此外，每周大约还会有1000名左右的顾客给公司写信，而这一些人一般会在周四之内得到公司的单独反馈。
西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。
民航业美国民航业在1990——1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。
美国西南航空公司的竞争战略分析
美国西南航空公司的核心竞争力美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去20年中年年赢利的航空公司，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀一、公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场1、公司的机型只有一种即737飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成本而展开的。
2、只进行点到点飞行。
只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟。
3、明确定义业务范围。
公司对市场进行细分，明确该公司细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
二、公司明白比竞争对手强的方面在于：1、减少门到门的旅行时间。
选择离市区近的二流机场。
2、体验轻松活泼的旅行生活。
公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。
3、价格低廉。
别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南航空公司的航线价格仅60-80美元。
三、与竞争对手一样的方面在于：与最安全的航空公司一样安全。
西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。
让消费者感到坐该公司的飞机安全。
四、比竞争对手弱的方面在于：西南航空公司的一大特色是：告诉消费者：我比别人差的是什么其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的。
1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。
将给旅行社的钱直接让利给消费者。
2、不确定座位，客户上去可以随便坐。
公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。
3、没有头等舱。
原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。
西南航空公司企业文化案例分析五篇
西南航空公司企业文化案例分析五篇第一篇：西南航空公司企业文化案例分析美国西南航空公司西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。
一般称为美国西南航空公司。
美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。
是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
1简介西南航空在美国国内它的通航城市最多。
根据以美国民航业2005年的统计数据，以载客量上计算，是美国第二大航空公司。
成立时间：1971年总部：得克萨斯州达拉斯美国西南航空班机涂装枢纽重点城市/第二枢纽麦卡伦国际机场凤凰城国际机场芝加哥中途机场巴尔的摩华盛顿国际机场威廉·哈比机场奥克兰国际机场洛杉矶国际机场达拉斯爱田机场圣地亚哥国际机场纳什维尔国际机场飞行常客计划会员贵宾室联盟机队数量 438 通航城市 61 母公司总部得克萨斯州达拉斯重要人物加里·凯利(CEO), 赫伯·凯莱赫(董事长), 劳拉·怀特(CFO)美国西南航空,NYSE：LUV, 是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。
在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。
与国内其他竞争对手相比它是以“打折航线”而闻名，从1973年开始它每年都赢利。
发展历史美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。
首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。
西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。
美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。
利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。
2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。
2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，达美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南航空公司则连续第33年保持赢利。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。
1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。
这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。
20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。
1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。
成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。
在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。
在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。
S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。
前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。
但是，它们可以被利用。
通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。
20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
西南航空公司简单资料
西南航空公司简单资料西南航空公司第一次旗帜鲜明地喊出了一个口号:员工第一，并始终如一地进行了贯彻。
在公司的组织文化中，这个信念深深地激发了员工工作的积极性。
凯莱赫认为，信奉顾客第一的企业，老板可能对雇员做出的最大背叛，而这条路的前景并不会明亮。
1.西南航空一直努力强调对员工个人的认同，如为表扬员工的贡献而将他们的名字雕刻在特别设计的波音737 上，将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上，凯莱赫等公司高层也会经常对员工的访问。
2.而且，在西南航空，“员工第一”不是泛泛地强调重视员工整体，更有对每个员工个体的关注，他们每个人都是第一的。
如此，一贯的长期的坚持形成了以“人是管理中的第一因素”为核心的企业文化，员工也会以公司拥有他们为荣，而这就是西南航空公司最大的财富。
3.这样的企业文化特质也反映在一系列口号中，如“在美西南，我们宁愿让公司充满爱，而不是敬畏。
”“不仅仅是一项工作，而是一项事业”。
在西南航空的员工培责任、做主人翁”“畅所欲言”的组织文化真正引导员工形成一种主人翁意识，让训中，“承担公司的发展成就个人的发展，促使员工快乐地投入到其中。
4.与“员工第一”价值观相适应的是鼓励创新。
西南航空公司重视员工对具体问题的判断能力，在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。
一个极好的说明例子是西南航空收购破产的中途航空公司。
5.1991年中途航空公司提出破产保护，在11月7日清盘的当天，西南航空派出了一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构，第二天航班就从重新改造后的登机门出发了。
如此神速动作，连新闻媒体都来不及拍摄新的登机门悬挂标记的场景。
由此可见，西南航空的员工并不墨守成规，而是根据实际情况由自己做出最好的判断，这是公司文化中鼓励员工主动创新创造的效益。
6.此外，西南航空公司在合作精神也很特别。
公司并不强调要如何进行合作，而是在组织内部、员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。
西南航空85%的员工加入了不同的工会，但并没有出现工会与管理层间的巨大冲突，因为他们在加强外部的顾客的同时很注重内部顾客(员工和关键的利益者)的利益。
核心竞争力的建立与发挥——西南航空公司的案例分析(解锁版)
高差异优势：在行业结构恶化的情况下具有抵 御威胁和把握机会的能力
能够降低供应商的权力: * 吸收供应价格上涨因素 * 向客户转移供应价格上涨
潜在进入 者的威胁
Can fend off New Entrants because: * New 产品s must surpass proven 产品s * Or be equal to performance at lower prices
特定的组织资源
• 核心价值观:这个公司是一个富有进取\创新精神 的团队创立的; • 核心价值观:在创业与发展的过程中,形成了非凡 的勇气和相当保守的财务政策; • 核心价值观:在发展的过程中形成了强烈的顾客导 向,但是认为关键的成功因素是员工; • 核心价值观:只有满意的员工才能有满意的顾客;
特定的资源与能力组合
对品牌的忠诚能够 克服价格竞争
供应商 讨价还价 的能力
具有抵御替代品 的位置因为: * 客户对品牌的忠诚减少试用 新产品和转用其他品牌的 诱惑
行业内竞争对手 之间的竞争强度
客户讨价 还价的能力
替代品 的威胁
能够降低客户权力因为真正 具有差异的产品能够减少客 户对价格上升的敏感度
对竞争互动的基本分析
SA公司的目标市场
• 从事经营活动的顾客和价格敏感的顾客; • 经常性的需要旅行; • 主要旅行发生在特定区域的城市之间;
SA公司的目标诉求 • 快速 • 可靠 • 方便 • 低价 • 愉快 • 安全
SA公司的价值活动组合
• 增加:速度\方便\安全\可靠\价格竞争力 • 减少:机型\周转\进入城市的时间 • 取消:预留位置\头等舱\机票代理\中转\餐饮 • 创造:高感情服务\距离奖励计划\分时航班价格等;
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析第一篇：美国西南航空公司案例分析美国西南航空公司案例分析一、西南航空公司的战略是什么西南航空的制胜宝典就是实行低票价战略西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段限制西南航空的发展等。
在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，这一战略可以形象的比喻为同地面交通的竞争，可以想象价格已经低到了何种程度。
另外，西南航空在低价的同时，服务质量并没有降低，我查了一些资料，西南航空将每天往返班机次数由 10 次增加到 15 次，这样一来，很多商务人员增加了出差次数，不用考虑旅费的问题，引用该公司营销部经理戴维德莱利的一句解释：“因公出差的商务人员可以早晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种原因错过了航班，你不必再等 4 个小时才能乘坐下次航班，你只需等 45 分钟或1 小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。
西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航空领域打出一片大大的疆土。
二、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么“以人为先”理念和文化，是西南航空公司竞争优势的源泉：西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的改革。
将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销1背景的人员担任部门员工。
更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。
主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。
基于这个理念和定位，西南航空公司分别在人员招聘、培训、激励和利润分配方面也做了改革，充分考虑到员工的利益。
正如该公司使命宣言中所说：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利。
美国西南航空公司的核心竞争力
美国西南航空公司的核心竞争力美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去20年中年年赢利的航空公司，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？一、公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场1、公司的机型只有一种即737飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成本而展开的。
2、只进行点到点飞行。
只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟。
3、明确定义业务范围。
公司对市场进行细分，明确该公司细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
二、公司明白比竞争对手强的方面在于：1、减少门到门的旅行时间。
选择离市区近的二流机场。
2、体验轻松活泼的旅行生活。
公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。
3、价格低廉。
别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南航空公司的航线价格仅60-80美元。
三、与竞争对手一样的方面在于：与最安全的航空公司一样安全。
西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。
让消费者感到坐该公司的飞机安全。
四、比竞争对手弱的方面在于：西南航空公司的一大特色是：告诉消费者：我比别人差的是什么？其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的。
1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。
将给旅行社的钱直接让利给消费者。
2、不确定座位，客户上去可以随便坐。
公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。
3、没有头等舱。
原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
美国西南航空公司的核心竞争力体系对有些企业来讲：“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。
然而在美国西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。
比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。
而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。
对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯·凯勒来说，以顾客为中心、员工参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。
凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。
一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者，对申请成为空中服务人员的候选者进行面试和挑选工作。
公司还建立了一些专门的工作小组来了解顾客对于公司所提供的新服务的反应，提出改进当前服务的新思路。
此外，每周大约有1，000名左右的顾客给公司写信，而这些人一般会在四周之内得到公司的单独反馈。
西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖(Triple Crown Award)获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。
民航业美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。
美国西南航空迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。
利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。
美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
仅1991年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。
只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司以及德尔塔航空公司以增长性进入90年代。
1994年时，美国民航业的平均年收入水平总共只有1亿美元(年收益为540亿)，而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元，同时其经营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。
在过去的十年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。
2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航空则例外。
2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业亏损100亿美元，达美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南航空公司则连续第33年保持赢利。
美国西南航空是自1973年以来唯一一家连续盈利时间最长的航空公司。
西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的，外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。
航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是非常巨大的。
航空公司还必须提供超级的顾客服务，航班延迟、行李丢失、超额订票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工都会使乘客迅速疏远航空公司。
美国西南航空公司的战略西南航空公司之所以能够持续地增长并维持利润水平，是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯·凯勒就是建立和维护这种远景和战略的一个主要力量。
西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司，公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”，凯勒这样说。
“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为激烈的时期仍然能够维持增长势头。
尽管旅客的订票和出票手续都是在起飞之前完成的，但是乘客实际乘坐座位的确定却是按照先来先占的原则确定的，而这只不过是公司不因循守旧的明证之一。
通过航班飞行的人员和空中服务人员在清扫客舱以及给养补充方面所提供的协助，西南航空公司将乘客转机的时间保持在行业最低的15分钟。
航班上所提供的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。
西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。
凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会是公司不得不另外再购买7架飞机。
以每架飞机2500万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。
而目前，西南航空公司的票价大大低于其他竞争对手。
公司的理念、文化以及人力资本实践西南航空公司是如何保持其独特的、成本有效性地位的呢？在民航这个劳资双方之间的敌对关系非常普遍的行业中，西南航空公司是如何与其员工 - 其中83%的人都加入了工会 - 培养其合作关系的呢？在凯勒的领导下，公司培养了一种像对待顾客一样对待员工的文化 - 关注他们、对他们的要求作出积极的反应以及让他们参与决策。
据公司人事副总裁伊丽莎白·皮德雷克·沙丁说，正是西南航空公司的文化使得该公司显得与众不同。
“我们觉得这种温馨愉悦的气氛让大家找到了一种共同的感觉。
它同时还抵消了高强度的工作以及竞争所带来的压力。
”正如凯勒所指出的那样，“如果你不善待自己的人，就别指望他们善待他人。
”因此，西南航空公司所关注的不仅仅是自己的顾客，同时也包括自己的员工。
在西南航空公司的企业文化中还包括对员工队伍的灵活性所赋予的较高价值。
公司的员工为自己能够在短短的20分钟时间内就能够使飞机做好起飞准备而感到自豪，因为这一时间比同行业的平均所需时间要少一半。
西南航空公司的一句文化格言就是“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。
地面服务人员负责卸载行李、清理机舱盥洗室、清除垃圾以及补充飞机装备上的冰块、饮料以及花生米。
空中服务人员则负责为下一次飞行准备好客舱，并且，如果飞行员有时间，他们也会加入到这些准备工作中来。
努力工作在西南航空公司并非仅仅是一种义务；它是自豪感的一个源泉。
地面服务人员迈克·威廉姆斯夸耀地说，一个西南航空公司的员工在与另外一家航空公司的一位员工进行交谈的时候，对西南航空公司的快速转机服务所做的解释 - 用威廉姆斯的话说是，“区别就在于当(其他公司的)一架飞机降落时，他们的员工只不过是在按部就班地完成工作，而我们的飞机降落时，我们却是向它展开猛烈的突击。
”除了较高的激励性和对绩效的较高期望之外，我们还可以清楚的从西南航空公司的招募和甄选工程中看出其文化来。
西南航空公司全年都接受求职者对地面操作职位和空中服务职位的申请。
许多申请者曾经还是公司的乘客，他们都曾经看到过公司的一张把凯勒扮成淘气鬼的招聘广告。
1994年时，西南航空公司一共收到了申请公司的各种职位的2.6万封求职信；人力部门为填补4500个职位而对3.5万多名求职者进行了面试。
而在第二年，不断出现的扩张，导致公司的雇佣数量从年初开始就以更快的速度增长；在1995年的前两个月中，公司就雇用了1200名新员工。
这样大的一个劳动力后备库使得公司能够招募到最适合公司文化的新员工，在这种文化中，他们被要求在工作中必须运用自己的判断力，并且要超越“工作描述”的范围来做好自己的工作。
凯勒的“工作场所乐趣”哲学可以从公司为了对员工的贡献加以认可而花费的时间数量上看出来。
在西南航空公司连续第五年赢得三维皇冠奖的时候，公司将一架飞机献给了所有的员工。
他们的名字被刻在飞机头部的外壳上！公司舞会可以因许多事件而发起，其中包括首席执行官的生日，那天员工们都要穿上黑色的礼服。
西南航空公司每年一度的红辣椒烹饪大赛、颁奖晚会以及每周五的“开心日”—在这一天，员工可以穿着随便的一幅甚至化妆用的衣服到公司来上班—都表明公司的这样一种信条，即员工必须有幽默感，并且，心情放松的员工才会是高生产率的员工，在这些场合中，员工穿着休闲服装参加，甚至顾客也可以参加。
凯文·科隆是西南航空公司设在底特律的办公室中的一名地区营销主管，他描述了底特律地区机场的员工们是如何通过举行聚会来培养情趣以及增强大家对西南航空这个大家庭的归属感的，而这些又对公司文化起到了积极的支持作用。
当一个记者询问公司文化在认同员工贡献方面的时间和花费时，凯勒回答说，如果公司不去做这些事情，那么公司肯定省钱，但问题是这样做的结果却无异于“摘走你的心脏”。
“在美西南，我们宁愿让公司充满爱，而不是敬畏。
”“不仅仅是一项工作，而是一项事业”。
从这一系列口号中可以看出美西南航组织文化的特质。
在其员工培训中强调员工应该“承担责任、做主人翁”（take accountability and ownership），“畅所欲言”（celebrate and let you hair down），在组织文化中真正引导员工形成一种主人翁意识，让其认为公司的发展也就是个人的发展，促使员工愉快地投入到工作中去。
员工参与决策是西南航空公司的企业文化另外一个主要信条。
公司采用一种积极的、非正式的提案建议制度，以及各种各样的激励手段(现金、商品和旅行凭证等)来对员工所提出的新想法加以奖励。
无论是各个工作小组还是个人，公司都期望他们能够为改善顾客服务以及节约成本贡献自己的力量，这已经成为他们为西南航空公司工作的时候所扮演的角色的一个组成部分。
公司对一些棘手问题所作出的反应也总是围绕公司的经营理念展开。
随着福利成本的上升，有着极强成本意识的西南航空公司对于员工的福利计划进行了重新设计，使之变成一种灵活的福利计划。
尽管如此，几年以来，公司又向前迈出了一步，公司当时的薪酬福利主管是莎婷。
她认为要想公司获得成功以及使员工满意，最关键的还在于沟通。
在征求了分布于7个不同城市中的700多名员工的意见以后，一种模仿报纸和早间新闻的福利节计划面世了。
占星图、建议栏以及推销广告等对这项新的计划- 福利附加计划 - 起到了推动作用。
员工发现这种形势比传统的福利手册更有趣味性，却更缺少强迫性。
实际上，这些方面的努力是的西南航空公司在1990年的商业保险杯员工福利沟通奖中获得第一名。
更为重要的是，员工理解了他们的福利选择权，并且对公司与他们进行公开交流的意愿心怀感激之情。
公司还设计了许多人力资本实践来支持公司的文化。
薪酬计划的设计被用来增强西南航空公司与员工之间的联系，这些员工非常喜欢公司的一项利润分享福利计划。