绩效辅导与绩效面谈
绩效辅导以及面谈
•给下属一个解释和说明其工 作成果和工作表现的机会
•了解下属对自己和公司的看 法和建议
•与下属共同探讨绩效改进的 方法和途径
•向下属提供有效的建议
•关注部门利益
•了解上司对自己的看法和对 工作的评价
•获得说明困难或解释误会的 机会
•了解自己在公司的发展前景
•获得上司的帮助
绩效辅导以及面谈
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绩 效？
投入
个人素质 （知识技能及心态）
团队素质 （团队知识、技能
及心态）
组织核心素质 （人力资源/技术/ 组织结构资源等）
潜在绩效
转换
个人行为 （有效的行为模式）
人际间行为 （有效的团队合作）
组织文化 （共享的价值观、理念、
态度和行为等）
行为绩效
产出
个人绩效 （数量/质量等）
团队绩效 （生产率/收益率等）
对于此类的信息，可以采纳的是小李帮 忙找样品的事实，不能采纳的是“小李表现 不错”的评价。
绩效辅导以及面谈
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如何进行绩效观察：第三步
第三步：记录什么
• 工作目标或工作标准达成情况 • 下属因工作或其它行为所得到的表扬或批评 • 证明下属绩效不彰是由于他本人原因的证据 • 当时为了绩效改进下属所做努力的记录 • 关键的事件和数据
•加深了解自己的职责和工作 目标
•了解对自己评估的事实和依 据
•成就和能力获得赏识
•在对自己有影响的工作评估 过程中获得参与感
绩效辅导以及面谈
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主要内容
1. 绩效管理概述 2. 绩效辅导 – 工具与方法 3. 绩效面谈的流程 4. 绩效面谈的技巧
绩效辅导以及面谈
员工绩效沟通辅导面谈内容填写模板
员工绩效沟通辅导面谈内容填写模板
**1. 开场**
- 感谢员工的参与和时间
- 说明面谈的目的和期望
**2. 工作表现回顾**
- 回顾员工在考核期内的主要工作任务和目标
- 强调工作成果和亮点，给予肯定和鼓励
- 指出需要改进的方面，提出具体的建议和期望
**3. 问题与挑战探讨**
- 询问员工在工作中遇到的问题和挑战
- 共同探讨解决问题的方法和策略
- 提供必要的支持和资源
**4. 职业发展规划**
- 了解员工的职业发展兴趣和目标
- 讨论与员工职业发展相关的培训和学习机会
- 提供指导和建议，助力员工职业成长
**5. 反馈与建议**
- 鼓励员工提出对工作、团队或公司的反馈和建议
- 认真倾听并记录，表达对员工意见的重视
**6. 设定下一阶段目标**
- 与员工共同明确下一阶段的工作目标和关键绩效指标
- 讨论达成目标的具体行动计划和时间节点
**7. 鼓励与支持**
- 表达对员工的信任和支持
- 鼓励员工继续努力，取得更好的业绩
**8. 结束语**
- 总结面谈内容，确认员工对沟通内容的理解
- 感谢员工的配合，表达对未来工作的期待
在面谈过程中，要保持积极的沟通氛围，注重倾听员工的意见和想法，给予员工充分的表达机会。
根据面谈的实际情况，可以适当调整和扩展以上内容，确保面谈具有针对性和实效性。
如有其他需求，请随时告诉我。
绩效管理中的绩效面谈和辅导
员工工作态度辅导
激发工作热情
01
通过辅导帮助员工认识到工作的重要性和意义，激发员工的工
作热情和积极性。
培养责任感
02
培养员工的责任感和使命感，让员工更加主动地承担工作任务
和责任。
建立良好的工作态度
03
帮助员工树立正确的工作态度，如积极主动、团队合作、精益
求精等。
员工职业规划辅导
职业目标设定
协助员工设定明确的职业目标，并制定实现这些目标的计划和路 径。
提出开放性问题，鼓励员 工提供详细信息，了解他 们的观点和感受。
明确性
确保问题具体、明确，避 免含糊不清，以免引起误 解。
引导性问题
在必要时，可以使用一些 引导性问题来引导员工思 考，帮助他们深入探讨特 定主题。
倾听技巧
全神贯注
在面谈过程中，要全神贯注地倾 听员工的回答，避免打断或提前
做出判断。
反馈
促进上下级沟通
实现组织目标
通过绩效面谈，组织可以更好地了解 员工的工作状况，从而调整和优化人 力资源配置，以实现整体目标。
绩效面谈为上下级提供了一个沟通平 台，有助于增进相互了解和信任。
绩效面谈的流程
01
02
03
准备阶段
确定面谈时间、地点和参 与人员；收集员工的工作 目标和实际完成情况数据 ；制定面谈计划和提纲。
详细描述
某公司通过定期的绩效面谈，与员工共同设定明确的业绩目标，提供必要的培 训和支持，及时解决员工在工作中遇到的问题，从而有效地提高了员工的业绩 。
成功案例二
总结词
通过一对一辅导，针对性地提升员工 技能。
详细描述
某领导对其下属进行一对一辅导，针 对员工的个人发展需求和职业规划， 提供专业的指导和建议，帮助员工提 升关键技能，实现个人和职业成长。
员工年度绩效面谈范文(实用35篇)
员工年度绩效面谈范文(实用35篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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绩效管理培训-绩效辅导、绩效考核、绩效面谈
绩效考核
权值因子判断表示例
工作内容 序号 1 2 3 4 5 6 工作内容 工作1 工作2 工作3 工作4 工作5 工作6 工作1 工作2 工作3 工作4 工作5 工作6 X 0 0 1 1 2 4 X 1 2 0 1 4 3 X 3 2 2 3 2 1 X 1 1 3 4 2 3 X 2 2 3 2 3 2 X 评分值 16 12 6 12 6 8
绩效考核
绩效考核的概念
管理者依据绩效计划阶段确立的标准 和辅导阶段收集的数据对员工在考核 期内的绩效进行评价。
绩效考核
绩效考核中的误区和解决方法
平均趋势：指考核者不愿或无法明确区分被 考核者之间的实质差异。 改进方法：强制分布法，制定明确的绩效目 标，加强过程监督与数据收集。 晕轮效应：指考核者对被考核者的某项工作 进行评价时，受到考核者以往工作业绩的影 响。 改进方法：加强过程监督与数据收集。
磨刀不误砍柴工！
谢在两个极端的 倾向，不是失之过宽，就是评定太严 改进办法：统一标准，唯一考核者，考核比例分 布与团队业绩挂钩，强制比例法。 不适合替代：指考核者在评估过程中选择不当考 核标准来替代。 改进方法：制定明确的绩效目标和考核标准，加 强数据收集。 近期影响：指考核者在评估过程中受被考核者近 期工作表现的左右，考核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过 程进行记录。
绩效面谈
确定绩效改进计划
面谈的一个重要内容就是确定下阶段改进重点和 改进计划
小结
绩效管理的特点
核心思想在于不断提升组织和员工的绩效 绩效管理是一个持续沟通的过程 不仅仅是结果评价，更强调过程 强调各级管理者的参与和管理责任
改变是痛苦的，但改变是必须的， 成功需要我们咬紧牙关不断的坚持 和探索！
绩效辅导与面谈天能集团
汇报人：
目录
CONTENTS
提高员工工作 积极性
促进员工个人 成长与发展
增强员工自我 管理能力
提升团队整体 绩效
提高员工工作积极性 提升员工技能和素质 增强员工对企业的归属感和忠诚度 促进员工个人职业规划和发展
提高员工满意度： 通过绩效辅导与 面谈，了解员工 需求，提高员工 满意度
倾听：认真倾听 员工的想法和意 见，给予适当的 反馈和肯定
提问：提出开放 性问题，引导员 工思考并表达自 己的观点
反馈：及时给予 员工反馈，包括 正面和负面的反 馈，帮助员工了 解自己的优缺点
鼓励：鼓励员工 表达自己的想法 和意见，给予适 当的鼓励和支持， 增强员工的自信 心和积极性
明确绩效辅导与面谈的目标和预期效果
正面反馈：表扬员工的优点和成绩，增 强其自信心
及时反馈：在员工表现后尽快给予反 馈，使其印象深刻并易于改正
负面反馈：指出员工的不足和问题， 帮助其改进和提高
建设性反馈：提出改进建议和方案， 帮助员工更好地完成工作任务
具体反馈：明确指出员工的具体行为和 表现，使其更容易理解和接受
鼓励员工参与反馈：让员工参与反馈 过程，使其更加积极主动地接受和改 进
数字化趋势：利用大数据和人工智能技术，提高绩效辅导与面谈的效率和准确性 个性化趋势：根据员工的特点和需求，提供个性化的绩效辅导与面谈方案 互动化趋势：通过线上和线下的互动，提高绩效辅导与面谈的参与度和效果 持续化趋势：将绩效辅导与面谈作为长期持续的过程，不断优化和改进
加强员工培训，提高员工技能 水平
段
通过绩效辅导 与面谈，可以 及时发现和解 决员工在工作
绩效管理与绩效面谈(1)
《绩效管理与绩效面谈》培训教材讲师：倪肇强先生深圳市资策企业顾问有限公司ShenZhen Enterprise Consultant&Strategy Inc.公司地址：深圳市福田区彩田路5015号中银大厦B座5J 邮编：518026电话：0755，2501094、3501780、2501105 传真：0755，3501978电子邮件：sz_cs@绩效管理一、主管人员对绩效管理应有的认知二、如何进行绩效评估作业三、绩效管理的辅助制度四、绩效考核结果之应用五、绩效面谈六、面谈技巧七、如何处理员工抱怨八、指责与批评注意事项九、结论与Ｑ＆Ａ绩效管理讲师:倪肇强一、主管人员对绩效管理应有的认知１．绩效考核的意义何谓绩效所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。
一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。
‚何谓考核所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。
这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。
ƒ绩效管理的意义绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。
２．绩效与人员管理３．实施绩效管理的功能Ï论功行赏－奖惩与调薪依据Ï解决问题－工作成果检讨与辅导改善Ï意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会Ï前程规划－员工潜能与发展评估Ï人力发展－派职升迁与培训需求Ï激励士气－创造提振士气的机会４．传统考核与绩效管理之比较比较项目传统考核绩效管理目的奖惩绩效改善重点过去表现将来表现考量点整体结果细节过程结果选拔干才培育干才对象以人为主以事为主（与其它人比较）（目标与衡量基准）主管角色审判长教练行为差异控制监督咨询协助执行方式回忆与记录立即回馈部属反应被动抵制主动合作二、如何进行绩效管理作业１．绩效评估的程序步骤２．执行绩效管理作业的内涵S1确立评估工作要项依任务来源划分§公司年度经营目标与重点工作要项§部门／主管期望之重点工作要项§个人职责工作强化与改善要项‚依意义属性划分S2订定工作目标§目标设定之SMART原则Ｓ：Specific 具体明确Ｍ：Measurable 可衡量的Ａ：Achievable 可完成的Ｒ：Relevent 符合现实Ｔ：Time Competing 时效力§目标设定的注意事项Œ以动词为开始之陈述而非特性的形容说明如何达成目标的方法（成功准则）Ž明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注Empowerment目标设定练习§目标的种类Ä达成性目标Ø项目工作计划Ø例行性工作维护Ø工作改善项目Ä成长性目标Ø产销数量与金额Ø市场占有率Ø新市场/新成交客户拓展率Ä降低性目标Ø成本与费用率Ø不良品损耗率Ø错误发生率Ø客诉发生率Ø灾害及公安事故Ø人员流动与缺勤率Ä提高性目标Ø产品合格率Ø货款回收率Ø资金流动率Ø存货周转率Ø客户拜访率Ä发展性目标Ø个人学习与生涯发展Ø工作态度与团对精神Ø个人情绪控制与价值理念S3设立衡量标准§建立衡量指针的方式§设立衡量指针应注意事项Œ事前说明清楚并确认了解考量环境变动性因素Ž逐步提高要求逐级提高标准绩效考核评分练习假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现２．超过期望的工作标准３．符合期望的工作标准４．低于工作要求５．不能接受的工作表现请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：（）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果（）２．能接受新的或不同的工作挑战（）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹（）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避（）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意（）６．快速而有效地处理紧急事件（）７．以不适当的方法处理新的问题或情况（）８．了解并应用新的发现或新的技术（）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性（）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益（）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙（）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督（）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动（）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果（）１５．经指导或训练后，就能适应新情况（）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱（）１７．不愿且不能适应改变中的事情（）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题（）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事（）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁S4执行评估作业§执行评估作业常犯的错误L没有落实日常工作辅导L不懂得如何收集、记录并分析绩效问题L没有协助部属克服障碍L不知道如何纠正部属错误L凡事都等到考核时间才算总帐L不能贯彻要求与追踪执行状况L不会执行工作晤谈与实时回馈L舍不得给予赞美与激励§考核中常见的人为偏差Ø刻板印象Ø晕轮效应Ø新近效果Ø我同心理Ø一律平等Ø亲近疏远Ø期待重于现实Ø趋中倾向Ø主评者个别差异(过犹不及)S5绩效检讨与回馈§任务失败的检讨Ä为何会失败?Ä从失败中学到什么教训?Ä应如何避免再度失败?其条件为何?Ä为弥补失败，应采取何种对策与行动?§任务成功的检讨Ä成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在?Ä成功关键因素是否能被操控?Ä成功关键因素对应为来环境变化的意义?Ä除此成功情况，有无更好的方法?Ä成功背后有无隐藏后遗症?Ä如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能?§检讨与回馈注意事项C定期性或经常性特定且明确的立即给予C真诚的将自己感受告诉对方C切忌对员工个人人格或态度妄下断语C着重于谘议与教导C透过激励强化对方自我肯定S6协商绩效发展方案§ Action Plan再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了投注于计画的时间、心力及金钱。
绩效辅导与面谈
针对调整后的绩效目标，更新员工的绩效计划和行动方案。
03
保持灵活性
在调整目标和计划时，保持一定的灵活性，以适应不断变化的市场和业
务环境。
持续沟通与辅导
保持沟通
与员工保持持续的沟通，了解他们的想法、困难和需求。
提供辅导
针对员工在工作中遇到的问题，提供及时的辅导和支持。
鼓励员工参与
鼓励员工积极参与绩效管理和改进过程，提出自己的建议和想法。
性的言辞。
提问技巧
开放式问题
01
使用开放式问题引导员工更深入地思考和表达，如“你觉得怎
么样？”或“你有什么想法？”。
针对性问题
02
针对员工的具体表现或问题，提出具体的问题以便更好地了解
情况。
追问技巧
03
在员工回答问题后，通过追问进一步了解细节或引导员工深入
思考。
引导技巧
积极引导
通过肯定和鼓励的方式，引导员工关注自己的优点和成就，增强自 信心。
制定跟进计划
根据面谈结果，制定具体的跟进计划，包括改进措施、资源支持和 时间节点等，确保面谈成果得以有效落实。
05 面谈后跟进与改进
制定改进计划
明确改进目标
根据面谈结果，确定员 工需要改进的具体方面 和目标。
制定行动计划
针对每个改进目标，制 定具体的行动计划和时 间表。
资源支持
为员工提供必要的资源 支持，如培训、辅导、 工具等。
营造轻松的氛围
通过寒暄、问候等方式缓解紧张气氛，让员工在轻松的氛围中参与 面谈。
确认保密原则
强调面谈内容的保密性，确保员工能够坦诚地表达自己的想法和意 见。
员工自评与反馈
员工自我评估
鼓励员工对自己的工作表现进行客观、全面的自 我评价，包括成绩、不足和改进方向等。
绩效面谈操作指引
绩效面谈操作指引一、定义何谓绩效面谈：绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。
二、绩效面谈的分类1、绩效计划面谈绩效计划面谈是在工作的初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。
本项工作应在部门制定三四级考核方案或月度指标设定时开展，确定了工作的目标及后续绩效考核的结点，能够正确引导员工的行为，发挥员工的潜力，这是双方目标及内容达成一致的过程。
2、绩效辅导面谈绩效指导面谈是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。
指导面谈应按工作的节点或工作的进展程度，定期进行。
绩效指导面谈要做到：有效的信息反馈、及时的信息反馈，当管理者发现员工某种行为不是最佳的行为时，应及时提出使员工的绩效有较大提高。
而如果没有及时指出，员工会认为自己的行为是正确的，在思维上逐渐形成定式，当管理者再进行指正时，员工的心里会产生抗力。
管理者反馈的信息应当真实，也就是面谈中的信息需要经过核实和证明。
3、绩效结果反馈面谈绩效结果反馈面谈是在整项工作完成之后，或一个考核周期结束之后，根据下属绩效指标贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工。
面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为，从而加强员工的有效行为。
三、绩效面谈实施（一）绩效面谈四个层次：1、绩效计划设定，从工厂的实际情况出发，工厂的绩效计划制定，即为工厂各部门三、四考核方案及考核指标的设定，部门需要清晰三、四级考核指标，并且保障三、四考核指标设定的合理性和员工认可性；2、组织开展部门三、四级考核方案的培训，实现考核方案及考核指标值设定对部门各岗位员工培训全覆盖，向员工讲解部门考核方案及指标设定的同时，让员工明白为何指标如此设定，并得到员工的认可；一线员工四级考核关键指标的设定主要为对员工操作规范标准及执行标准的考核；3、绩效辅导面谈，根据公司制定的《员工绩效考核过程跟踪记录表》，一线的各层级管理者对下一层级的员工日常工作内容、过程操作规范及执行标准进行跟踪记录，对出现的问题或做的好的地方，现场给员工进行反馈，并辅导员工予以纠正，做的好的地方及时给予肯定并予以保持；4、绩效结果反馈面谈，各层及管理者，根据员工月度考核评价结果，给予员工进行反馈，指出员工工作中的问题与不足以及做的好需要保持的工作内容和事项，帮助员工制定绩效改进计划，及结果评估；（二）绩效面谈具体实施方法1、准备工作1）面谈者需要准备哪些内容确定绩效面谈的时间，提前通知员工，让员工提前做好准备；告知员工让员工提前准备好自己的工作回顾，在工作过程中哪些方面做得比较好，哪些方面存在一些问题，有利于员工主动进行工作自我总结和回顾；选择面谈地点，最好选择安静不易被外人打扰的小型会议室；面谈者准备好面谈资料，主要包括：员工月度绩效考核结果、考核加减分的原因和理由（要有支撑材料）、员工日常工作表现或行为记录、员工工作改进记录结果；员工在本阶段工作表现的最大优点和急需改进点，优点和改进点要具体，比如改进点：主要包含三大方面，一、理论基础知识方面；二、操作行为或者工作习惯方面；三、工作态度方面（要有具体的表现形式举例：比如洗瓶机操作，因物流供瓶的瓶源发生改变，但是洗瓶机操作工没有及时发现，导致洗瓶工艺没有及时根据瓶源要求进行调整，造成瓶子没有洗净有杂质或霉斑，这就属于工作态度方面或责任心方面，不够认真，未能及时发现瓶源异样，发现问题的能力比较弱）2）被访谈者需要准备哪些内容根据访谈者的时间安排，做好自己的工作时间安排，确保能够准备参加面谈；准备好工作自我工作回顾或者总结，能够反馈出自己在工作中的问题和困惑，以及需要上级或公司给予哪些帮助和支持，或者提供哪些资源；针对自己工作中存在问题或不足，提出自己的改进想法或办法，便于上级给予支持，以及上级在下一步工作安排；2、绩效面谈的四大内容1）谈工作业绩与员工确认员工本月的主要工作目标/指标/任务有哪些；反馈给员工每项工作目标/指标/任务的完成结果（从完成质量和数量方面具体描述）；给员工反馈月度考核最终评估结果，并向员工阐述得出此绩效评估结果的理由；如果员工提出异议，则和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准内容；2）谈行为表现：（主要通过工作中的行为表现反馈员工的工作态度）根据《员工日常工作表现或行为记录》内容，反馈和指出员工在工作中的优点和不足，帮助员工分析造成此种行为出现的原因；3）谈改进措施/制定改进计划根据员工工作目标/指标/任务的完成结果，分析员工绩效佳或不佳的原因，制定下一步具体的改进措施；根据《员工日常工作表现或行为记录》内容，制定员工行为改变或改进计划；4）谈下一期工作目标（业绩指导）根据公司或者部门或班组的月度绩效目标，以及员工上一周期绩效指标达成情况，制定员工次月工作目标；3、具体面谈方法或原则1）绩效面谈的10大准则首先要建立信任，与员工之间要互相信赖；清楚的说明面谈的目的；在平等的立场上商讨；倾听并鼓励下属讲话；不要将该员工与他人比较；谈话重点放在绩效而不在性格评价；重点放在未来改进而非过去；优点与缺点并重；不要将考核与工资混为一谈；以积极的方式结束面谈；2）绩效面谈的4个要点谈话要直接具体，根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行谈话；不要直接指责员工。
绩效辅导面谈达成的目标及措施
绩效辅导面谈达成的目标及措施绩效辅导是企业中非常重要的一项工作，通过面谈的方式，可以帮助员工明确工作目标，提高工作绩效。
本文将从目标和措施两个方面，探讨绩效辅导面谈的重要性，并提出一些有效的方法和技巧。
一、目标1.明确工作目标绩效辅导面谈的首要目标是帮助员工明确工作目标。
面谈中，员工和领导可以共同探讨员工的职责和工作目标，明确具体的任务和期望结果。
通过明确的目标，员工可以更好地了解自己的工作重点，从而提高工作效率。
2.激励员工绩效辅导面谈还可以通过激励员工的方式来提高工作绩效。
在面谈中，领导可以给予员工积极的反馈和肯定，鼓励员工取得更好的业绩。
同时，面谈还可以帮助员工发现自己的潜力和优势，激发员工的工作动力，提高工作热情和积极性。
3.解决问题绩效辅导面谈还可以帮助员工解决工作中的问题。
面谈中，员工可以向领导反映自己遇到的问题和困难，领导可以根据员工的反馈提供相应的支持和帮助。
通过及时解决问题，可以避免问题进一步扩大，提高工作效率和质量。
二、措施1.制定面谈计划为了确保绩效辅导面谈的有效性，需要提前制定面谈计划。
面谈计划应包括面谈的时间、地点和参与人员等基本信息，同时还要明确面谈的目标和具体内容。
制定面谈计划可以帮助面谈的双方提前准备，确保面谈的顺利进行。
2.建立良好的沟通氛围绩效辅导面谈需要建立良好的沟通氛围。
面谈的双方应保持开放的态度，相互尊重和理解。
面谈中，领导要倾听员工的意见和建议，给予充分的反馈和支持。
同时，员工也要积极参与面谈，主动提出问题和困难。
只有建立良好的沟通氛围，面谈才能取得良好的效果。
3.制定明确的行动计划绩效辅导面谈的目的是为了提高工作绩效，因此需要制定明确的行动计划。
面谈中，员工和领导可以共同制定行动计划，明确具体的工作目标和行动步骤。
同时，还要确定具体的时间节点和责任人，确保行动计划的顺利实施。
4.持续跟踪和评估绩效辅导面谈不仅仅是一次性的活动，还需要进行持续的跟踪和评估。
绩效辅导与绩效面谈
第一部分 从绩效考核走向绩效管理
重思绩效考核：三个问题 1、绩效考核是什么 2、绩效考核的目的 3、绩效考核四大原则
第二部分 如何进行绩效辅导与反馈面谈
绩效反馈四项基本内容 1、解释说明评语 2、肯定成绩进步 3、指出缺点不足 4、提供改善建议
绩效辅导与反馈的方式 1、面谈式 2、书面式 3、会议式
第六部分 绩效管理中管理者的角色认知
绩效管理是管理者义不容辞的责任 !
其一：塑造执行力的三个关键条件 其二：执行力经理的四个管理天职 其三：高效能人士的七个好习惯
第七部分 员工在绩效管理中的角色认知
好部下的标志是什么?
工作关系 角色认知 工作内容 工作态度
员工在绩行KPI阶段 改进KPI阶段
第三部分 提高绩效辅导水平和效果的注意要点
一 如何使绩效更加符合公司发展战略
二 如何使绩效辅导策略更加有效
三 如何使绩效辅导内容更有针对性
第四部分 如何掌握绩效辅导的时机
留心表现出能力衰落迹象的人
第五部分 绩效结果的十种运用技巧
1、导引员工的行为趋向组织的目标 2、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3、提供员工绩效改善建议与方法 4、判断招募与甄选有效性的依据 5、培训与开发需求分析的依据 6、作为晋升、辞退的尺度依据 7、淘汰绩效不佳者的有效手段 8、作为奖酬分配的客观依据 9、试用期指导与管理的有效工具 10、员工潜能评价和职业发展指导的依据
第八部分 如何保证绩效管理顺利进行
有效推进绩效管理的三大法宝 1、组织保障 2、信息支持 3、薪酬激励
绩效辅导、绩效考核与绩效面谈
绩效辅导
需要强调的一点： 数据收集和记录绝不是给员工记黑 帐，更不是为了秋后算帐。因此管 理者在对员工出现的失误或绩效差 的事实进行记录的同时，一定要及 时指出员工的不足，帮助他及时改 正，避免在同一考核期内犯同样的 错误。
绩效辅导
对于您加分或扣分的原因，部门负责人能 提供明确的工作记录吗
80%
绩效辅导
➢ 绩效沟通贯穿始终
✓ 沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束， 而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续 不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整 个绩效目标达成的始终。
✓ 贵在坚持 在 可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯
成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者 的一种修养，一种职业道德。当然它更是一 种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任 的人。 所以，贵在坚持。
晕轮效应：指考核者对被考核者的某项工作 进行评价时，受到考核者以往工作业绩的影 响。
改进方法：加强过程监督与数据收集。
绩效考核
➢ 极端倾向：指考核者将业绩评价定在两个极端的 倾向，不是失之过宽，就是评定太严
✓ 改进办法：统一标准，唯一考核者，考核比例分 布与团队业绩挂钩，强制比例法。
➢ 不适合替代：指考核者在评估过程中选择不当考 核标准来替代。
定期汇报制度:采用月报告、周报告的方式，有意 识的进行双向沟通。
✓ 非正式渠道 简短的碰头会
直接面谈和电话沟通 经常走动并同员工聊天
专门的沟通
绩效辅导
➢ 绩效沟通类别
✓ 正面沟通 在 员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，
以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员 工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。 ✓ 负面沟通 在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及 时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和 调整。这个时候，经理不能假设员工自己知 道而一味姑息，一味不管不问。
绩效辅导与绩效沟通
绩效辅导与绩效沟通所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。
它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。
第一阶段：绩效目标的设定与辅导第一步：告知员工公司的战略目标与任务，实现信息共享，这很重要，让员工共同分享公司的目标；第二步：将公司的目标分解到部门，再分解到员工，在充分沟通和理解的基础上确定员工的绩效目标，设定KPI指标；第三步：KPI指标必须符合SMART原则：S——指明确性，绩效目标是具体的、特定的工作指标，不能笼统；绩效辅导：目标设置要有具体任务、衡量标准、达成措施、完成期限等要求，使考核人能够很清晰的看到部门的月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度，从而让员工明确个人的工作任务。
M——指可衡量性，可衡量、可量化的工作指标，遵循“能量化的量化，不能量化的质化”的原则；绩效辅导：使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标准，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、时间、成本、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，可考虑将目标细化，细化成多个分目标后再从以上五个方面衡量，如果还不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
A——指可实现性，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；绩效辅导：目标设置要坚持员工参与、上下沟通，使制定的工作目标在部门及个人之间达成一致。
既要使工作内容饱满，也要具有可实现性。
遵循“跳一跳，够得着”的原则。
R——指现实性，相关性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；是与本职工作相关联的；绩效辅导：工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。
绩效面谈操作指引
绩效面谈操作指引一、定义何谓绩效面谈：绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。
二、绩效面谈的分类1、绩效计划面谈绩效计划面谈是在工作的初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。
本项工作应在部门制定三四级考核方案或月度指标设定时开展，确定了工作的目标及后续绩效考核的结点，能够正确引导员工的行为，发挥员工的潜力，这是双方目标及内容达成一致的过程。
2、绩效辅导面谈绩效指导面谈是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。
指导面谈应按工作的节点或工作的进展程度，定期进行。
绩效指导面谈要做到：有效的信息反馈、及时的信息反馈，当管理者发现员工某种行为不是最佳的行为时，应及时提出使员工的绩效有较大提高。
而如果没有及时指出，员工会认为自己的行为是正确的，在思维上逐渐形成定式，当管理者再进行指正时，员工的心里会产生抗力。
管理者反馈的信息应当真实，也就是面谈中的信息需要经过核实和证明。
3、绩效结果反馈面谈绩效结果反馈面谈是在整项工作完成之后，或一个考核周期结束之后，根据下属绩效指标贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工。
面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为，从而加强员工的有效行为。
三、绩效面谈实施（一）绩效面谈四个层次：1、绩效计划设定，从工厂的实际情况出发，工厂的绩效计划制定，即为工厂各部门三、四考核方案及考核指标的设定，部门需要清晰三、四级考核指标，并且保障三、四考核指标设定的合理性和员工认可性；2、组织开展部门三、四级考核方案的培训，实现考核方案及考核指标值设定对部门各岗位员工培训全覆盖，向员工讲解部门考核方案及指标设定的同时，让员工明白为何指标如此设定，并得到员工的认可；一线员工四级考核关键指标的设定主要为对员工操作规范标准及执行标准的考核；3、绩效辅导面谈，根据公司制定的《员工绩效考核过程跟踪记录表》，一线的各层级管理者对下一层级的员工日常工作内容、过程操作规范及执行标准进行跟踪记录，对出现的问题或做的好的地方，现场给员工进行反馈，并辅导员工予以纠正，做的好的地方及时给予肯定并予以保持；4、绩效结果反馈面谈，各层及管理者，根据员工月度考核评价结果，给予员工进行反馈，指出员工工作中的问题与不足以及做的好需要保持的工作内容和事项，帮助员工制定绩效改进计划，及结果评估；（二）绩效面谈具体实施方法1、准备工作1）面谈者需要准备哪些内容确定绩效面谈的时间，提前通知员工，让员工提前做好准备；告知员工让员工提前准备好自己的工作回顾，在工作过程中哪些方面做得比较好，哪些方面存在一些问题，有利于员工主动进行工作自我总结和回顾；选择面谈地点，最好选择安静不易被外人打扰的小型会议室；面谈者准备好面谈资料，主要包括：员工月度绩效考核结果、考核加减分的原因和理由（要有支撑材料）、员工日常工作表现或行为记录、员工工作改进记录结果；员工在本阶段工作表现的最大优点和急需改进点，优点和改进点要具体，比如改进点：主要包含三大方面，一、理论基础知识方面；二、操作行为或者工作习惯方面；三、工作态度方面（要有具体的表现形式举例：比如洗瓶机操作，因物流供瓶的瓶源发生改变，但是洗瓶机操作工没有及时发现，导致洗瓶工艺没有及时根据瓶源要求进行调整，造成瓶子没有洗净有杂质或霉斑，这就属于工作态度方面或责任心方面，不够认真，未能及时发现瓶源异样，发现问题的能力比较弱）2）被访谈者需要准备哪些内容根据访谈者的时间安排，做好自己的工作时间安排，确保能够准备参加面谈；准备好工作自我工作回顾或者总结，能够反馈出自己在工作中的问题和困惑，以及需要上级或公司给予哪些帮助和支持，或者提供哪些资源；针对自己工作中存在问题或不足，提出自己的改进想法或办法，便于上级给予支持，以及上级在下一步工作安排；2、绩效面谈的四大内容1）谈工作业绩与员工确认员工本月的主要工作目标/指标/任务有哪些；反馈给员工每项工作目标/指标/任务的完成结果（从完成质量和数量方面具体描述）；给员工反馈月度考核最终评估结果，并向员工阐述得出此绩效评估结果的理由；如果员工提出异议，则和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准内容；2）谈行为表现：（主要通过工作中的行为表现反馈员工的工作态度）根据《员工日常工作表现或行为记录》内容，反馈和指出员工在工作中的优点和不足，帮助员工分析造成此种行为出现的原因；3）谈改进措施/制定改进计划根据员工工作目标/指标/任务的完成结果，分析员工绩效佳或不佳的原因，制定下一步具体的改进措施；根据《员工日常工作表现或行为记录》内容，制定员工行为改变或改进计划；4）谈下一期工作目标（业绩指导）根据公司或者部门或班组的月度绩效目标，以及员工上一周期绩效指标达成情况，制定员工次月工作目标；3、具体面谈方法或原则1）绩效面谈的10大准则首先要建立信任，与员工之间要互相信赖；清楚的说明面谈的目的；在平等的立场上商讨；倾听并鼓励下属讲话；不要将该员工与他人比较；谈话重点放在绩效而不在性格评价；重点放在未来改进而非过去；优点与缺点并重；不要将考核与工资混为一谈；以积极的方式结束面谈；2）绩效面谈的4个要点谈话要直接具体，根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行谈话；不要直接指责员工。
绩效辅导与绩效面谈
绩效辅导与绩效面谈培训对象：人事专员;HR等课程背景为什么有些企业可以基业长青;而另一些企业则昙花一现为什么大部分企业都有宏伟的战略;却不能把它变成现实美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“企业的成功;5%在战略;95%在执行..”缺乏执行力是企业不能把战略变成现实的根本原因;执行力就是把目标变成结果的行动;而行动的载体就是绩效管理;所以说;绩效管理是实现企业战略的最有力的工具;是战略落地的载体..绩效辅导是指管理者与员工讨论有关绩效进展情况;潜在的障碍和问题;解决问题的办法措施;员工取得的成绩以及存在的问题;管理者如何帮助员工提高绩效的过程..它贯穿于整个的管理过程;不是仅仅在开始;也不是仅仅在结束;而是贯穿于绩效管理的始终..通过绩效辅导;员工和组织相结合;在对员工个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上;对员工的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡;结合企业特点;根据员工的职业倾向;确定员工最佳的职业定位;并为实现这一目标做出行之有效的安排..绩效管理就是把实现企业战略目标和员工个人目标有机地结合起来；使企业发展和员工个人发展有机地结合起来；使企业和员工实现双赢..课程收益：1.掌握绩效管理的六个步骤2.绩效辅导怎样坚持落地3.掌握绩效辅导有效方法4.学会绩效面谈辅导的程序和方法；课程简介第一部分：绩效管理介绍一、基本概念1、绩效、2、绩效管理、3、绩效考核、4、KPI指标二、绩效管理的循环系统六个步骤第二部分：绩效辅导一、绩效辅导做什么1、、绩效辅导在做什么2、主管辅导必须具备的能力聆听、发问、区分、回应、其他二、绩效辅导困惑1、为什么没有人重视绩效辅导2、为什么许多企业的绩效辅导不如人意;达不到预期的目的3、为什么绩效辅导常常“走形式”4、为什么越辅导麻烦越多5、绩效辅导做到什么程度才叫有成效6、不搞绩效辅导行不行7、绩效辅导难以坚持下去;怎么办三、员工的技能评估；1、技能评估的目的；2、技能分类；3、硬技能的评估方法；4、软技能的评估方法；5、技能评估的工具；员工技能评估表；员工职业发展计划表四、绩效辅导障碍1、外部障碍1对方的配合程度2绩效管理体系存在缺陷3公司的文化氛围因素2、内部障碍1个人的心理成熟度不够2沟通方法选择不当3工具掌握不到位五、如何进行绩效辅导1、绩效辅导基本技能2、绩效辅导人员选择3、辅导者和被辅导者应该怎么做4、绩效辅导十大原则1绩效结果导向原则2直接具体原则：要直接而具体;不能作泛泛的、抽象的、一般性..3互动原则..是一种双向的..4基于工作原则..涉及到的是工作绩效;是工作的一些事实..5分析原因原则..需要指出员工不足之处;但不需要批评;而应立足于帮助员工改进不足之处;指出绩效未达成的原因..6相互信任原则..没有信任;就没有交流;缺乏信任的会使双方都会感到紧张、烦躁;不敢放开说话;充满冷漠、敌意..7正向鼓励为主;批评为辅..8真诚;避免使用极端化字眼9通过问题解决方式建立未来绩效目标10总结时以鼓励的话语结束面谈5、绩效辅导类型绩效辅导是为员工的工作提供支持的过程;从支持内容的不同;可以把绩效辅导分为两类;一类是管理者给员工提供技能和知识支持;帮助员工矫正行为；另一类是管理者职权、人力、财力等资源支持;帮助员工获取工作开展所必备的资源..一矫正员工行为：在被考核者需要或者出现目标偏差时;及时对其进行纠正..一旦被考核者能自己履行职责;按计划开展工作且目标没有偏差;就应该放手让他们自己管理..二提供资源支持：被考核者由于自身职能和权限的限制;在某些方面可能会遇到资源调度的困难;而这些资源正式其完成工作所必须的..此时;考核者应向被考核者提供必要的资源支持;协助其完成工作任务..6、绩效辅导时机1阶段性回顾辅导；2基于事件/任务/项目的辅导；3对业绩不佳员工的及时辅导..7、绩效辅导主要内容1工作辅导..工作辅导有具体指示、方向引导、鼓励促进等..2具体指示..具体指示是对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门;需要给予较具体指示型的指导;帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤;并跟踪完成情况..3方向引导..方向引导是指对于具有完成工作的相关知识和技能;但是遇到困难或问题的部门;需要给予方向性的指引；4鼓励促进鼓励促进是对具有较完善的知识和专业化技能;而且任务完成顺利的部门;应该给予鼓励和继续改进的建议..5月度回顾会..月度回顾会是由各部门填写绩效目标月度回顾表;介绍月度总体目标完成情况及主要差距等;被考核者汇报上月业绩目标完成情况;介绍下月工作计划;通过对各部门进行质询;提出改进意见;并对提出的问题答复;对完成情况进行总结;提出对下月工作的期望与要求;最后形成月度回顾情况表..8、绩效辅导方法1方法教授：思想、原理、方法、工具..2实际操作：结合自身企业现状现场制定;专家指导;反复修正..3服务：一对一帮扶..9、绩效辅导步骤1建立良好的开始；2倾听并使员工积极参与；3描述员工行为；4给予积极反馈；5指出员工需要改进的方向、达成共识；6以鼓励结束谈话；7形成书面记录；六、绩效辅导常见问题及解决思路1、选择什么样的辅导方式更好2、如何开始辅导3、不要错误地利用辅导关系七、辅导员工的技巧1、专注于行为方面..2、判断问题..3、改善不良工作习惯带来的好处..4、观察情况采取行动..5、维持明确的目的..6、讨论要清楚明确..7、采纳员工的意见..8、采取的重要步骤及其原则..第三部分：绩效评价反馈面谈一、绩效评价1、绩效评估原则..2、绩效评估方法的技术要素..3、绩效考评的主要问题..4、绩效评估中常见的问题及像应得解决方法..二、绩效反馈面谈1、面谈是绩效管理最重要的环节1对被评估的表现达成双方一致的看法..2使员工认识到自己的成就和优点..3指出员工有待该井的方面..4制定绩效改进计划..5协调下一个绩效管理周期的目标与绩效标准..2、绩效面谈实施中的障碍1主管人员不重视或者缺乏技巧..2绩效管理体系设计与实施中的问题..3员工抵制面谈..三、沟通的黄金法则1、绩效管理中沟通的几个原则..2、反馈的技巧..四、绩效面谈前的过程1、面谈的步骤..2、面谈的技能与技巧..3、绩效面谈的内容..4、绩效面谈的十项原则..。
绩效反馈及面谈技巧
3、绩效面谈旳流程和环节
详细准备工作 主管
1.阅读先前设定旳工作目旳（KPI） 2.检验每项KPI完毕旳情况 3.从各层面搜集有关本员工工作体现 旳情况 4.给员工工作成果和体现评分 5.对于高分和低分旳方面要搜集详实 旳资料 6.为下一阶段旳工作设定目旳 7.提前一星期告知员工做好准备 8、心里、情绪准备
应应该该 坐怎这 ！么么坐?
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4、绩效面谈旳技巧
1、仔细倾听员工旳看法和意见，鼓励其多谈
2、谈话要详例细如，：多“使你用以为客应观该旳采资用料何种，行提动前才提干供改他善目评旳成果
前旳这种情况？”
3、关注员工旳即优要点根据，客多观正旳面、旳能够鼓反励应，员不工要工直作情接况指旳责员工。
资料来进行，例如涉及：缺勤、迟到、定货
说旳那些措施。 ）
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4、绩效面谈旳技巧
汉堡原理 指在进行绩效面谈旳时候按照下列环节进行： ① 先表扬特定旳成就，予以真心旳鼓励； ② 然后提出需要改善旳“特定”旳行为体现； ③ 最终以肯定和支持结束。
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5、绩效面谈旳注意事项
怎样使员工以为绩效考核是公正旳 1、经常对员工旳工作绩效做出评价； 2、确信你对员工旳工作绩效非常熟悉； 3、确信你和员工对其工作职责和目旳旳看法是一致旳； 4、当你为员工制定绩效改善计划时，应该吸收他们一同
主管:对员 工
:对企 业
1、辅导员工按企业要求完毕各项工作； 2、提供员工完毕任务旳资源； 3、提升员工职业技能； 4、处理员工在工作旳障碍； 5、为员工规划职业发展方向
1、对上级和企业目旳负责； 2、是企业完毕业务旳中坚力量； 3、是企业和员工沟通渠道旳中间体； 4、确保企业政令旳通畅
员工
1、制定与部门和企业相相应旳工作目旳和计划； 2、致力于本身能力旳提升； 3、谋求从主管、同事之间旳绩效反馈以改善工作
《绩效辅导与绩效面谈》(无密码版)
绩效管理是什么
绩效管理是一个经理人与员工之间，持续的交流过程； 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程；
绩效管理特别强调绩效辅导以及持续不断的沟通。
该过程由员工和经理人达成共同协议来保证完成； 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定： 1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对企业实现目标的影响； 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义； 4、员工和经理人之间如何共同完善和提高绩效； 5、工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么； 6、寻找影响绩效的障碍并与员工共同解决……
缺乏沟通是管理中常见地问题，经理人经常会抱怨员工地业绩 不佳，但同时也会认为员工应该知道自己业绩不佳或行为不符 合标准，而且寄希望于员工自我改进。
事实上如果没有及时的沟通，员工可能并不知道自己的业绩或
标准偏离目标，也不知道上司对自己的期望和想法。
如果想让员工对自己的工作绩效有一个准确了解，最好的方式
大多数经理人总是自以为了解一切，以为他们已经完全知道下 属绩效差的原因，其实，他们能了解的并不是真正的原因。
寻找绩效不佳的真正原因是绩效改善的首要问题，而且必须以 员工的行为记录、业绩数据为基础，在和员工共同分析的基础 上去寻找，不应该自作聪明地作一种主观判断。
第二问：员工知道自己绩效不佳吗？
第八问：员工一直绩效欠佳，会受惩罚吗？
在一次绩效管理的培训中，有一位学员在听完绩效辅导后， 提出了一个问题：一个员工知道自己的业绩非常糟糕，心里 却“无所畏惧”，因为他知道，他并不会受到什么惩罚—— 薪水并不会减少，也能够继续在企业混日子，对这位员工该 如何进行绩效辅导呢？
绩效辅导面谈内容
绩效辅导面谈内容绩效辅导是现代企业管理中的一种重要手段，通过对员工进行面谈，可以达到提高员工绩效的效果。
而绩效辅导面谈是绩效辅导的核心，是企业管理者与员工之间进行深入交流的重要环节。
为了提高绩效辅导的效果，需要对绩效辅导面谈的内容进行详细的介绍。
1.目标设定绩效辅导面谈的第一个内容是目标设定。
在绩效辅导面谈前，需要先与员工协商确定其绩效目标，包括具体的绩效指标、时间节点和达成标准。
目标设定需要考虑到员工的能力和实际情况，既不能过高也不能过低，以保证员工能够完成并有所成长。
2.绩效评价绩效评价是绩效辅导面谈的重点之一。
通过面谈了解员工工作情况，评估员工的工作表现，包括工作目标的完成情况、工作过程中出现的问题、解决问题的方法等，从而得出员工绩效的评估结果。
在评价时，需要注重客观性、公正性和科学性，以免出现主观评价或偏见。
3.职业发展职业发展是绩效辅导面谈的另一个重点。
通过面谈了解员工的个人发展意愿和能力，为员工提供可行的发展方向和相关建议。
企业可以给予员工进修学习的机会、提供职业发展规划和指导，以激励员工不断提升自己的能力和素质。
4.奖惩措施奖惩措施也是绩效辅导面谈中必不可少的一环。
在绩效评价后，需要根据员工的表现给予不同的奖惩措施，以激励员工进一步提高自己的绩效。
奖惩措施可以是经济奖励、晋升机会、培训机会等，也可以是纪律惩罚、人事调整等。
5.沟通互动绩效辅导面谈的最后一个内容是沟通互动。
通过面谈，了解员工的工作情况和意见，帮助员工解决工作问题，改进工作方法，增强员工的归属感和荣誉感。
同时，也可以了解员工对企业的意见和建议，以便企业及时调整和改进自己的管理和工作方式。
总之，绩效辅导面谈是企业管理中的重要环节，通过面谈员工，企业可以更好地了解员工的工作情况和发展需要，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工绩效并实现企业的目标。
而以上面谈内容，是有效实施绩效辅导的基础。
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绩效辅导与绩效面谈
培训对象：人事专员，HR等
课程背景
为什么有些企业可以基业长青，而另一些企业那么昙花一现？为什么大局部企业都有宏伟的战略，却不能把它变成现实？美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“企业的成功，5%在战略，95%在执行。
〞缺乏执行力是企业不能把战略变成现实的根本原因，执行力就是把目标变成结果的行动，而行动的载体就是绩效管理，所以说，绩效管理是实现企业战略的最有力的工具，是战略落地的载体。
绩效辅导是指管理者与员工讨论有关绩效进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的方法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工提高绩效的过程。
它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。
通过绩效辅导，员工和组织相结合，在对员工个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的根底上，对员工的兴趣、爱好、能力、特长、经历及缺乏等各方面进行综合分析与权衡，结合企业特点，根据员工的职业倾向，确定员工最正确的职业定位，并为实现这一目标做出行之有效的安排。
绩效管理就是把实现企业战略目标和员工个人目标有机地结合起来；使企业开展和员工个人开展有机地结合起来；使企业和员工实现双赢。
课程收益：
1.掌握绩效管理的六个步骤
2.绩效辅导怎样坚持落地
3.掌握绩效辅导有效方法
4.学会绩效面谈辅导的程序和方法；课程简介
第一局部：绩效管理介绍
一、根本概念
1、绩效、
2、绩效管理、
3、绩效考核、
4、KPI指标
二、绩效管理的循环系统
六个步骤
第二局部：绩效辅导
一、绩效辅导做什么？
1、、绩效辅导在做什么
2、主管辅导必须具备的能力
聆听、发问、区分、回应、其他二、绩效辅导困惑
1、为什么没有人重视绩效辅导
2、为什么许多企业的绩效辅导不如人意，达不到预期的目的
3、为什么绩效辅导常常“走形式〞
4、为什么越辅导麻烦越多
5、绩效辅导做到什么程度才叫有成效
6、不搞绩效辅导行不行
7、绩效辅导难以坚持下去，怎么办
三、员工的技能评估；
1、技能评估的目的；
2、技能分类；
3、硬技能的评估方法；
4、软技能的评估方法；
5、技能评估的工具；
【员工技能评估表】；【员工职业开展方案表】
四、绩效辅导障碍
1、外部障碍
1〕对方的配合程度
2〕绩效管理体系存在缺陷
3〕公司的文化气氛因素
2、内部障碍
1〕个人的心理成熟度不够
2〕沟通方法选择不当
3〕工具掌握不到位
五、如何进行绩效辅导
1、绩效辅导根本技能
2、绩效辅导人员选择
3、辅导者和被辅导者应该怎么做
4、绩效辅导十大原那么
1〕绩效结果导向原那么
2〕直接具体原那么：要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性。
3〕互动原那么。
是一种双向的。
4〕基于工作原那么。
涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实。
5〕分析原因原那么。
需要指出员工缺乏之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改良缺乏之处，指出绩效未达成的原因。
6〕相互信任原那么。
没有信任，就没有交流，缺乏信任的会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。
7〕正向鼓励为主，批评为辅。
8〕真诚，防止使用极端化字眼
9〕通过问题解决方式建立未来绩效目标
10〕总结时以鼓励的话语结束面谈
5、绩效辅导类型
绩效辅导是为员工的工作提供支持的过程，从支持内容的不同，可以把绩效辅导分为两类，一类是管理者给员工提供技能和知识支持，帮助员
工矫正行为；另一类是管理者职权、人力、财力等资源支持，帮助员工获取工作开展所必备的资源。
〔一〕矫正员工行为：在被考核者需要或者出现目标偏差时，及时对其进行纠正。
一旦被考核者能自己履行职责，按方案开展工作且目标没有偏差，就应该放手让他们自己管理。
〔二〕提供资源支持：被考核者由于自身职能和权限的限制，在某些方面可能会遇到资源调度的困难，而这些资源正式其完成工作所必须的。
此时，考核者应向被考核者提供必要的资源支持，协助其完成工作任务。
6、绩效辅导时机
1〕阶段性回忆辅导；
2〕基于事件/任务/工程的辅导；
3〕对业绩不佳员工的及时辅导。
7、绩效辅导主要内容
1〕工作辅导。
工作辅导有具体指示、方向引导、鼓励促进等。
2〕具体指示。
具体指示是对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况。
3〕方向引导。
方向引导是指对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引；
4〕鼓励促进
鼓励促进是对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应该给予鼓励和继续改良的建议。
5〕月度回忆会。
月度回忆会是由各部门填写【绩效目标月度回忆表】，介绍月度总体目标完成情况及主要差距等，被考核者汇报上月业绩目标完成情况，介绍下月工作方案，通过对各部门进行质询，提出改良意见，并对提出的问题答复，对完成情况进行总结，提出对下月工作的期望与要求，最后形成月度回忆情况表。
8、绩效辅导方法
1〕方法教授：思想、原理、方法、工具。
2〕实际操作：结合自身企业现状现场制定，专家指导，反复修正。
3〕效劳：一对一帮扶。
9、绩效辅导步骤
1)建立良好的开始；
2〕倾听并使员工积极参与；
3〕描述员工行为；
4〕给予积极反应；
5〕指出员工需要改良的方向、达成共识；
6〕以鼓励结束谈话；
7〕形成书面记录；
六、绩效辅导常见问题及解决思路
1、选择什么样的辅导方式更好
2、如何开始辅导
3、不要错误地利用辅导关系
七、辅导员工的技巧
1、专注于行为方面。
2、判断问题。
3、改善不良工作习惯带来的好处。
4、观察情况采取行动。
5、维持明确的目的。
6、讨论要清楚明确。
7、采纳员工的意见。
8、采取的重要步骤及其原那么。
第三局部：绩效评价反应面谈
一、绩效评价
1、绩效评估原那么。
2、绩效评估方法的技术要素。
3、绩效考评的主要问题。
4、绩效评估中常见的问题及像应得解决方法。
二、绩效反应面谈
1、面谈是绩效管理最重要的环节
〔1〕对被评估的表现达成双方一致的看法。
〔2〕使员工认识到自己的成就和优点。
〔3〕指出员工有待该井的方面。
〔4〕制定绩效改良方案。
〔5〕协调下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。
2、绩效面谈实施中的障碍
〔1〕主管人员不重视或者缺乏技巧。
〔2〕绩效管理体系设计与实施中的问题。
〔3〕员工抵抗面谈。
三、沟通的黄金法那么
1、绩效管理中沟通的几个原那么。
2、反应的技巧。
四、绩效面谈前的过程
1、面谈的步骤。
2、面谈的技能与技巧。
3、绩效面谈的内容。
4、绩效面谈的十项原那么。