第三章绩效辅导与反馈面谈

四、绩效反馈的实施 案例：绩效反馈现场 错误： 没有预约反馈时间； 没有缓和气氛； 时间选择不合理； 忽视绩效反馈的重要意
义； 没有与HR部门达成共识
，推卸责任； 位置设置不合理
评价结果主观性太强，没有 数据与事实的支持；
将该员工与其他员工比较； 没有及时进行绩效反馈； 打断员工； 没有与员工达成目标共识； 将考核与工资混为一谈； 轻易许诺
E---Express consequence（表达后果） S---Solicit input（征示意见） T---Talk about positive outcome（着眼
未来）
售前技术支持部门的职责是给销售人员做技术应答，做标 书，然后让销售人员拿出去到客户那儿投标。这个部门，连 续一个星期连夜加班加点配合销售部门的工作。反映特别好 。在开会时部门经理说：“大家辛苦了，销售部表扬咱们部 门，说你们上个星期连夜加班，及时为销售部门赶出标书， 而且送到客户那儿之后反映非常好，我在这儿对大家提出表 扬，希望大家再接再厉，下次能做的更好。”结果发现，表 扬以后不到没多久大家的心气就全散了，干劲也都不足了。
作为经理人，你觉得与刘红的绩效辅导面谈要讨论哪 些要点？希望达到什么目的？
二、绩Байду номын сангаас反馈
指经理人对员工就每次考核结果的情况，进行面对面 的交流，让员工和经理人之间，就绩效考核的结果 ，达成共识的过程。
材料：法约尔的实验
二、绩效反馈的目标 对绩效表现达成共识 界定员工表现的优点 界定绩效需改进重点 拟定绩效改进的计划 拟定下阶段工作目标 为员工鼓劲努力工作
三、绩效反馈的基本原则 经常性原则 对事不对人原则 多问少讲原则 着眼未来原则 正面导向原则 制度化原则
四、绩效反馈的技巧
倾听；提问
案例：表扬错在哪里呢？
正面反馈：真诚、具体、建设性
反面反馈：
练习：假设你是公司财务部门的主管，当手下的一名 会计工作屡次出现问题，你应该怎么对他进行反馈 呢？
汉堡原理；BEST反馈B——behavīor descrption (行为描述）
➢ 评分标准：①每个激怒性的词语给１分；②每个激 怒性词语的激怒程度 给1－3分不等；③如果表演 者能使用这些会激怒对方的词语表现出真诚、合作 的态度，另外加5分。
➢ 一个小组先开始表演，另一个小组的学员在纸上写 下他们所听到的激怒性词汇。
➢ 表演结束后，让表演的小组确认他们所说的那些激 怒性的词汇，必要时要对其做出解释 ，然后两个 小组调过来，重复上述的过程。
绩效反馈游戏：不要激怒我
➢ 场景：老板对员工进行绩效反馈
➢ 游戏规则和程序：
➢ 每3人一个小组。
➢ 每两组进行一场游戏。
➢ 每个小组在3分钟时间内用头脑风暴法列举出尽可 能多的会激怒别人的话语，要注意不使另外一组事 先了解到他们会使用的话语。
➢ 每一个小组写出一个三分钟的剧本，当中要尽可能 多的出现那些激怒人的词语，比如：不行、这是不 可能的等等。时间：15分钟左右。
二、绩效辅导常见障碍和对策 三、如何有效实施绩效辅导 绩效辅导的内容：及时了解员工的工作进展、存在的 障碍与问题，及时探讨解决措施。
绩效辅导的方式： 正式沟通方式（例会、定期汇报、一对一会谈） 非正式沟通方式（走动式管理、开放式办公、非正式 会议）
案例：如何对刘红进行绩效辅导？
你是公司行政部经理，年前刚刚上任，刘红是你上任 前五个月调到行政部的。目前刘红负责A项目的行政 支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员 工之一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业 绩判定是良好，你接手这几个月当中发现刘红的确为 人很好，很热情，总是积极组织各种员工活动，如郊 游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人， 有时别人办不了的事情她都能办。
➢ 第二个小组的表演结束之后，大家一起给每一个小 组打分，给分数最高的那一组颁发“火上浇油奖” 。
相关讨论 1.什么是激怒性的词汇？我们倾向于在什
么时候使用这些词汇？ 2.如果你无意间说的话被人认为是激怒行
动的，你会如何反应？你认为哪个更重要,是 你自己的看法重要，还是别人对你的看法重要 ？
3.当你无意间说了一些激怒别人的话，你 认为该如何挽回？是马上道歉吗？
四、绩效反馈的实施 应该： 预先安排反馈时间； 营造一个和谐的氛围； 阐述反馈目的； 鼓励下属说话； 认真倾听； 反馈拿出事实依据; 谈论员工发展计划； 以积极的方式结束面谈
不应该： 向员工发牢骚； 轻易许诺; 考核与薪酬混为一谈； 将该员工与其他员工比较 只讲不听，不给下属说话
机会
案例：如何对黄刚进行绩效反馈？
原来这个部门只有小王和小李连夜加班，真正为这个标书 做出了特别的贡献，而其他人虽然也加班了，但只加班到八 点，吃完工作餐，就高高兴兴回家了。没想到不好好干也会 受表扬，小王小李的工作热情顿时骤降。剩下的团队成员心 想：只要加加班，就能凑和着得到表扬，以后还这样。这样 一个表扬导致了团队整体的绩效下降。
但同时你也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机 都远远不能达到她现任岗位的要求，甚至有些她的工 作报告也需要别人帮忙来做，刘红对业务的了解非常 肤浅，基本上不能够向你准确的汇报项目的状况。最 重要的是她好像并没有意识到这些问题的存在，而是 把大量时间花费在其他事情上。你决定基于刘红的绩 效表现与她好好谈谈，她5分钟后就会到你的办公室。
第三章 绩效辅导与反馈面谈
Ｉ
绩效管理是系统型的管理体系
七大环节：I‘M PDECA
Ａ
绩效结果 与开发 应 用
塑造绩效管
理新理念
IＭ
Ｃ
绩效沟通与
反馈面谈
绩效 管理
绩效机制与 制度设计
绩效考核方
Ｅ
法与实施
绩效计划于 绩效协议
Ｐ
绩效辅导与
Ｄ
培育下属
一、绩效辅导
案例：员工绩效不高原因在哪里？
绩效辅导是管理人员对员工完成工作目标的过程进行 辅导，帮助员工不断改进工作方法和技巧，及时纠正 工作行为与工作目标之间可能出现的偏差，激励员工 的正面行为，并对绩效目标和计划进行跟踪与修改的 过程。
黄刚是负责东北地区的销售员，三年前从一家小公司加入你的部门， 前两年黄刚只是把精力用于发展客户关系，都没有完成销售任务 ，同时黄刚对客户的业务需求了解肤浅。对公司的产品性能了解 也很有限。根据以上表现，你给黄刚的绩效评定连续两年都只是 及格，而今年东北地区一家集团公司突然决定实施ERP项目，你和 技术部经理立即组织力量投标，经过几轮奋战终于拿到了合同。 作为销售员的黄刚在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重 点，成为项目组的骨干。由于ERP项目的成功，黄刚的销售业绩当 年达到了130%。但是另一方面，作为销售经理的你发现，黄刚在 与技术工程师合作的时候关系处理的非常紧张，工程师们抱怨黄 刚不能准确及时地提供客户需求，没有制定具体的项目计划，也 不与大家沟通，造成几次方案重新设计，大家都不愿意与他合作 。另外，黄刚没有在事先预报该ERP项目，导致公司不得不临时紧 急抽调人员。综合以上，你计划给黄刚良好的绩效考核成绩。今 天预约黄刚来做本年度的绩效反馈面谈，作为经理人，此次面谈 应讨论哪些关键点？你希望达到的目的是什么？