浅谈国有企业的人事变革

摘要：当前面对经济全球化和我国加入WTO后，国有企业的原有竞争优势已风光不在，企业改制势在必行。企业从传统人事管理向人力资源管理转变是人事管理制度的改革的方向和建立现代企业制度的需要。

关键词：国有企业 改革 人力资源管理 传统人事管理

传统人事管理向人力资源管理的转变

一、 人力资源管理的定义

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理：

1、对量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

2、对质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

二、 人力资源管理与传统人事管理的区别

1、人力资源管理以“人”为核心，视人为‘资本’，管理出发点是“着眼于人”。传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”，管理的出发点是“权力中心”。

2、人力资源部作为企业的核心部门，属于企业经营的战略决策部门之一，其主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，传统的劳动人事部属于企业的行政部门，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。

3、人力资源管理以企业战略的高度主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关信息，支持并参与企业战略目标的实施。传统人事管理“头痛医头、脚痛医脚”，难以根据实际情况对企业发展拟定战略性决策计划。

传统人事管理向人力资源管理的转变的前提是思想意识的转变，传统人事管理向人力资源管理的转变不是把劳动人事部的牌子换成人力资源部那么简单，人力资源管理需要全员参与，只有让所有员工意识到人事变革的重要性才能发挥人力资源管理的重要作用，尤其是人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持，不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，然

而涉及利益和权力调整的工作，如果不能得到公司的决策层和经营者的支持，那就是人力资源管理者在自讨没趣。

国有企业的人力资源管理现状

一、 对人力资源管理的重视程度不够

虽然最近几年“以人为本”“高度重视人力资本”已经成为一些国有企业的口号，但实际上在老总的日程表上，在公司的各项工作安排上，市场、销售、研发、生产等方面的工作总是排在最重要的位置，而人力资源管理则显得没那么重要。市场占有率，销售额，利润，新产品的研发和生产对于企业来说，关乎企业生存和发展。但是，这些指标反映的仅仅是企业的短期效益和状况，真正决定企业可持续发展的关键因素是企业的人力资本。企业高层的这种短视以及对人力资源管理认识的不足是国有企业人力资源管理所面临的最严重的问题。由于国企高层不能从思想上充分地认识到人力资源管理的重要性，也没有从行动上花大力气支持人力资源管理活动的开展，使得人事变革发展缓慢，实施战略人力资源管理也就无从谈起。此外，各业务职能管理层对人力资源管理重要性的认识也不够，因而人力资源部在开展各项活动时很难得到他们的支持和配合，使得各项活动的效果大打折扣。

二、人力资源部的结构建设急需完善

对于国有企业来说，人力资源可以说还是一个新兴的名词，人力资源部的成立也是最近几年的事情，甚至有部分国企仍然挂着人事部的牌子。有些公司即使成立了人力资源部，所承担的主要工作还是传统人事部门的工作，仅限于员工的招聘与辞退、薪酬与福利，奖惩与升迁、档案管理等方面，这就是使得人力资源部难以发挥应有的作用。

人力资源部的地位和结构也有待进一步完善。由于公司老总并没有高度重视人力资源管理工作，人力资源经理很少甚至没有机会参与公司的高层决策，使得人力资源为公司战略服务根本就无从谈起。人力资源部的人员配备、分工以及专业水平也有较大的发展空间。企业并没有根据企业的战略规划来对人力资源部的人员进行合理配备和分工，人力资源从业者大部分是从生产一线或者职能部门转到人力资源部来的，这在一定程度影响了人力资源管理的战略作用的发挥。

三、人力资源管理体系的建立尚处于起步阶段

相对于传统人事管理理论，人力资源管理具有如下三个特征：资源的战略性，管理的连贯性，系统的集成性。资源的战略性，是指秉承战略人力资源新理念的企业坚信拥有战略性人力资源是企业获得竞争优势的源泉。而战略性人力资源则是指在企业的人力资源系统中

具有某些特殊技能或掌握公司重要商业秘密，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源，相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源，具有某种程度的专用性和不可替代性。

1、人力资源管理尚未实现职能转型

随着全球化的进一步加剧，国有企业已经、正在或将要进行产业流程再造。从人力资源管理对产业转型和组织重组的适应性方面加以论述，国有企业要想在激烈的全球经济竞争中取得竞争优势，人力资源管理必须要克服来自8个方面的挑战：全球化；价值链重组；创造利润增长途径的变化；以能力为本；组织竞争力模式的变化；技术创新和进步；教育创新，组织再造和重组。 但是，目前国内大部分国有企业尚未形成一套完整的战略人力资源管理思想和管理模式，尚未真正实现从传统的人事管理向战略人力资源管理的转变。比如，人力资源部经常是根据业务部门的短期业务需求去招聘合适的人选，往往没有考虑公司的长期发展战略，表面上满足了公司的短期业务发展需求，而实际上极有可能损害了公司长远发展战略的实施。

2、人力资源管理职能尚未实现“战略性定位”

目前，我国国有企业在人才引进、招聘、员工培训、绩效管理和绩效评价的确定以及各项奖金福利的发放等方面往往是根据经验进行判断，缺乏长期的规划，从而导致了各项人力资源管理工作具有一定的盲目性，在客观上加大了企业人力资源的管理成本。比如，大部分企业并没有建立绩效管理系统，总是在年底的时候由部门主管根据经验和印象来对员工进行评价。这种根据经验和印象进行的绩效评价，往往受到评价者水平、评价者与被评价者关系以及其他因素的影响，其结果往往并不准确，也不客观。

人力资源管理各项职能，比如人力资源规划、员工招聘、员工培训和开发、绩效管理、绩效评价和薪酬福利等各项职能各自独立，没有很好的互相支持和配合。而从整个公司的角度来看，需要解决的问题往往是各种不同的职能共同作用的结果。比如，员工跳槽率比较高，有可能是因为招聘的时候没有把关，员工并不能胜任该职位的工作，或者员工的价值观与公司的企业文化不能融合；也有可能是因为公司没有提供很好的培训；也有可能是公司的绩效评估系统并不能真实地反应员工的真实情况等等。

国有企业人力资源管理的对策与建议

一、 真正树立“以人为本”的管理思想

以人为本，就是以人为中心。一个企业，尤其是企业高层是否能真正树立“以人为本”的管理思想，直接关系到企业能否有

效实施战略人力资源管理。因此，实施战略人力资源管理首先要求企业尤其是公司老总要转变观念，真正树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源管理。只有当公司老总、中层管理人员和人力资源经理都认识到人力资源管理的重要性后，在实施各项人力资源管理职能时，才有可能做到“以人为本”。

二、加强人力资源部的基础建设

人力资源部的建设主要从两个方面考虑：

1、 人力资源管理人员的素质

随着竞争的加剧和人力资源外包市场的发展，人力资源管理人员在企业里由人事行政到战略伙伴角色转变所面临的压力会越来越大。如果人力资源管理人员不注意自身全面素质的提高，不能为企业的发展和成功增值，那么他们在企业和市场上的竞争力就会大大下降。企业对人力资源管理人员的需求将趋向于专业化和技术化，相对于人力资源管理经验来说，将更强调其对人力资源管理行业及其产品的了解，更看重其是否具有一些“硬”素质，如量化能力、分析能力和解决问题的能力。传统的人力资源管理项目，像招聘、培训等等可能仍将强调经验，但一些新型项目如管理成本预算、绩效考核、激励设计等则不涉及太多管理经验。

2、 人力资源部门的职能界定

（1） 人力资源部的部门职能转换

随着国有企业改制的进行，人力资源部的职能角色应从事务性部门向决策支持部门转型，从权利中心向服务中心转型。

（2） 人力资源部的人员定位

一家知名公司的ＣＥＯ是这样对HRM阐明他的期望的：“人才的吸引、保留、发展和激励是当今企业的首要问题。我们公司里关于人的一些策略必须能为我们的业务带来竞争优势。人力资源工作要做到让我们的一线经理们觉得人力资源从业者能洞察他们的愿望和需求，并能真正对他们有所帮助。”

人力资源管理的鼻祖Dave Ulrich将人力资源的功能定义为四方面：策略伙伴，变革先锋，专业的日常管理，员工的主心骨。我们不妨将这四方面引申并且按照其重要性分配到人力资源管理人员的各个层面：

人力资源总监（或副总裁）即本部门的最高领导，定位于做公司的战略伙伴并做变革的先锋。这一层面的核心能力应该是：熟悉公司的主核心业务并可以将公司主核心业务和人力资源规划结合起来的能力；人员发展的能力；设计有竞争性激励机制的能力；极强的沟通能力；管理变革并引导员工适应变革的能力等等。
人力资源经理即人力资源部各职能部门的负责人，定位于变革的先锋及专业的日常管理。所谓变革的先锋是指这些人员应积极参与，以身作

则配合公司的变革；不仅如此，变革先锋更多地是指这个层面的人员应积极关注人力资源行业的一些新的发展动态，如EHR（人力资源的信息化管理）等等，以及时调整自己的日常管理流程及规范。

人力资源助理、专员等初级人员，定位于专业的日常管理，因为人力资源人员的１％的错误落在每个员工身上都是１００％的，所以我们追求的应是零误差。
而人力资源部的所有工作人员都应定位于做员工的主心骨，倾听员工的心声，及时和各层面的员工沟通疏导。

（3）建立战略人力资源管理体系

国有企业要获取并维持长久的竞争优势，必须从战略的高度来开展人力资源管理工作，建立起战略人力资源管理体系。战略人力资源管理一方面要求根据企业战略目标的要求，确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及预算安排；另一方面要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系。这就要求人力资源经理必须参与到企业战略制定过程中，从人力资源管理的角度为企业战略的制定提供专业依据和建议，并根据所制定的战略建立相应的人力资源管理体系，以支持企业发展战略的实施。

人力资源管理职能体系的建设包括的内容比较广，所以在人力资源管理过程中必须不断去进行管理创新，不断拓展人力资源管理的职能。考虑到国内企业的现状，建议在加强如下几个方面的职能建设：

人力资源规划：战略人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。传统人事管理则只能按照老总的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。
招聘与选拔：战略人力资源管理在面试时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘者的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务。传统人事管理只能关心应聘者的条件是否与职位相匹配，或者只起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。

培训与开发：战略人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展需要制定完善的人力资源培训计划，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业发展与员工职业生涯发展双赢。传统人事管理只负责新员工接受进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训；限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训与开发

体系。

绩效管理：战略人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，关注企业全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程；更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升。传统人事管理只关注绩效考核与奖惩，大多扮演企业警察的角色，只负责挑毛病、找漏洞，不可能形成科学的绩效管理体系。

薪酬管理：战略人力资源管理会根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，再结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才；更加注重人力资源投资成本与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的薪酬管理体系。传统人事管理只能按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上没有什么制定和调整权；既使有也只能进行一行简单的工资计算，且绝大部分工作是由财务部门负责，难以根据企业发展战略制定科学的薪酬管理体系。

总之,在经济全球化及我国加入WTO后国有企业进行改制重组要认清面临的挑战,制定应对策略,关键是要从战略的高度重构企业人力资源管理新体制,构建公平有效的竞争机制和激励约束机制,,使企业在激烈的竞争中立于不败之地，基业长青。