白沙集团供应链结构模型
基于“三流合一”的烟草商业供应链管理系统架构初探
基于“三流合一”的烟草商业供应链管理系统架构初探杨逸文【期刊名称】《软件工程师》【年(卷),期】2015(000)003【摘要】Based on the analysis of the existing problems of tobacco commercial business’s information system carrying the information flow,logistics and capital flow along with the comparison with the first class international enterprises,this paper points out that the"three in one"tobacco business agile supply chain management information system is the inevitable choice for the cigarette circulation modernization.This paper further analyzes the structure and function of the supply chain management system based on "three stream".Finally,this paper discusses the methods and approaches of constructing the"three in one"information system architecture.%本文通过对承载烟草商业商流、物流、资金流“三流”协同的信息系统存在问题的分析及与国际一流企业的比较，指出构建基于“三流合一”的烟草商业敏捷供应链管理信息系统是卷烟流通现代化的必然选择。
白沙集团网站诊断报告
课程论文课程：网络营销题目：白沙网站诊断报告级、专业：二年级级市场营销专业0703 班学号：070220160学生姓名：周湘盛指导教师：李莉提交日期：2009 年12月19 日白沙集团网站诊断报告一、企业简介图一企业标志白沙集团是一个跨行业、跨地区经营的大型多元化企业集团，涉足卷烟制造、文化传播、印刷等多个产业。
其核心企业长沙卷烟厂是中国烟草行业四家“壮大一批”的大型骨干企业之一，现有在岗员工4000多人，企业总资产达132亿元，卷烟年生产规模150万箱以上，主要产品为"白沙"系列。
其“白沙”品牌相继被评为全国驰名商标、中国名牌产品，先后入选2004年“中国500最具价值品牌”、“中国最具生命力百强企业”，市场影响力、占有力均居全国36个卷烟名优品牌之首，是全球第六个超过100万箱（500亿支）的卷烟品牌。
二、网站视觉营销效果分析（一）网站建站目标分析：白沙集团网站着重树立品牌形象，其网站是一个典型的品牌导向型网站。
白沙集团的网站/是一个典型的品牌导向型的网站。
在它的对外的网站上，主要就是企业的新闻、企业文化、品牌推广，记者专区等宣传企业文化，塑造企业品牌的一些信息。
没有企业产品的介绍，也没有其它复杂的功能。
因为它的产品市场覆盖面很广，大街小巷遍地都是。
人们通过这个渠道了解他的产品比通过网络了解他的产品要方便的多。
（二）网站概况分析1、优点：色彩和谐，结构清晰明了，从视觉上展现了企业文化-----“鹤为形、和为神、飞翔之道”。
运用谷歌，百度知名的收索引擎，输入“白沙集团网站”，都能在第一条找到该网站的记录。
进入白沙集团网站首页，以金色作为网站首页的主色调，代表中国悠久历史和文化的太和殿，“和”字用华文行楷字体，行云流水，给人的第一印象是深厚的文化底蕴和厚重的历史感。
同时，体现了白沙集团一直秉承的企业文化----“和文化”，在进入每个子页面时，“飞翔文化”，“鹤文化”的页面图片展示相当显眼。
和君创业白沙组织架构
9、“中心总监制”的实施条件
n 业务流程的贯通与规范； n 信息系统的健全； n 以“责任结构”而不是“权力结构”，支持生
产经营系统的运行。
和君创业白沙组织架构
10、白沙集团组织设计的目标
n 近期谋求“点 / 线（流程）效率”； n 远期谋求“面（基于战略的系统）效率”。
和君创业白沙组织架构
市 场 部
政 工 中 心
技 改 中 心
财 务 中 心
业 务 （ 计 划
）
战
纪
后
略
科
审
勤
信
中
中
息
心
心
中
研 所
心
产品事业部
品
销营开
类
售销发
经
部部部
理
制造中心
制
卷
机
动
质
丝
包
修
力
检
车
车
车
车
间
间
间
间
站
内
原 烟 部
物 资 部
部 配 送 中
心
和君创业白沙组织架构
5-1 “中心总监制”的主流程
采供 研发 信息
生产 品牌 计划
和君创业白沙组织架构
7-2 “中心总监制”的实施难点
n 决策层必须不断地协调11个部门之间的关系， 决策层将陷入“日常经营管理的决策”之中， 并使得支配资源的权力上移，使资源与权力不 能有效地配置在产生成果的一线上，背离组织 “扁平化”的方向。
n 控制层难以展开跨部门的协同，“控制”只是 大部门内部的控制，而不是面向“流程”的控 制；面向主要业务流程，“控制层”的各个“ 中心”只能相互“协调”，无控制可言；类似 “专业职能部门”。
宝钢供应链管理中的产品组合模型1
宝钢供应链管理中的产品组合模型苏冬平,陈文明(宝钢技术中心自动化研究所,上海201900)[摘 要]供应链是描述企业采购、生产、销售过程中各实体活动及其相互关系动态变化的网络。
主计划是供应链管理中的重要一环,其核心是产品组合模型,要根据各种信息制订出满足一定约束条件的最优产品组合,实现价值最大化。
本文针对冶金行业,讨论了供应链管理中的产品组合模型的设计和实现。
[关键词]供应链管理;主计划;产品组合模型;线性规划[中图分类号]TP13 [文献标识码]A [文章编号]100027059(2004)022*******Product mix model in B aosteel supply chain managementS U Dong 2ping ,CHE N Wen 2ming(Baosteel T echnical Center ,Automation Research Institute ,Shanghai 201900,China )Abstract :Supply chain is a netw ork which is used to describe activity of each entity and their mutual relations in purchase ,production and sale processes of an enterprise.Master planning is an im portant link of supply chain management ,and the product mix m odel plays a core role in master planning.Based on in formation ,optimal product mix meeting certain constrains is w orked out to realize the maximum of value.Design and im plementation of product mix m odel in supply chain management are discussed for metallurgical industry.K ey w ords :supply chain management ;master planning ;product mix m odel ;linear programming 供应链是描述企业采购、生产、销售过程中各实体活动及其相互关系动态变化的网络,在组织结构上介于完全垂直集成和各成员完全独立工作之间,一般可以分为内部供应链和外部供应链。
基于shapley模型的农产品供应链利益分配
基于shapley模型的农产品供应链利益分配农产品供应链是一个复杂的生产、加工、流通、销售的综合系统，涉及到众多参与方的利益。
在这个供应链中，每个参与方都付出了努力，希望获得相应的利益回报。
如何进行合理的利益分配成为一个重要的问题。
我们需要确定每个参与方的贡献和权重。
贡献可以通过一些指标来衡量，比如农民种植的农产品数量、加工企业的加工能力、批发商的销售量等。
权重可以通过市场份额、合作关系等来确定。
这些指标和权重可以根据实际情况进行调整。
然后，我们可以使用Shapley模型进行利益分配。
Shapley模型将利益根据每个参与方的贡献进行分配，具体的步骤如下：1. 对于每个参与方，计算其与其他参与方的联合贡献。
即，假设参与方A与参与方B、C、D合作可以获得的利益为V(ABCD)，那么A对于V(ABCD)的贡献为V(ABCD) - V(BCD)。
2. 对于每个参与方，计算其在所有可能的联合中的平均贡献。
即，对于参与方A，计算其在与其他参与方合作的联合中的贡献平均值。
3. 将每个参与方的平均贡献作为其应得的利益份额。
这样，利益就可以按照每个参与方的贡献进行分配。
通过使用Shapley模型，我们可以公平地分配利益，保证每个参与方都得到相应的回报。
该模型考虑了每个参与方的贡献和权重，能够更好地反映实际情况。
利益分配不仅仅是一个理论问题，还需要考虑实际情况。
在实际操作中，我们还需要考虑到各个参与方的实际需求和市场条件，以及协商和合作的过程。
只有在充分共识和合作的基础上，才能实现农产品供应链利益的公平分配和共同发展。
供应链的基本结构
恒守人本
坚持诚信
服务客户
追求卓越
三、供应链网络结构模型
3.网状模型:以核心企业为中心来看，核心企业与供应商、核心企业与分销
商之间呈一对多的关系。诸多核心企业、供应商、分销商组合起来，关 系交叉，构成了网状拓朴，情况复杂。
核心企业1 供应商1 核心企业2 供应商2 分销商2 分销商1
供应商m
核心企业i
恒守人本
坚持诚信
服务客户
追求卓越
三、供应链网络结构模型
基本模型的特点:
一种比较简单的直线式拓朴结构 通常状态下，它们呈单链状 静态模型 表明供应链的基本组成和轮廓概貌
恒守人本
坚持诚信
服务客户
追求卓越
三、供应链网络结构模型
2. 多级模型(网链状模型)：物流、信息流和资金流呈多源单链状，具
备了链状和网状的一些特点。
有效性供应链和反应性供应链
有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转 化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输；反应性供应链主 要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场 ，对未预知的需求做出快速反应等。
五、天音供应链管理结构
• 讨论:以**为核心企业的供应链管理结构 • 讨论:以采购管理部为核心的供应链(基于信息管理)
产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最 终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业
，从原材料的供应开始，经过链中丌同企业的制造加工、组装、分销 等过程直到最终用户。它丌仅是一条联接供应商到用户的物料链、信
息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、
基于shapley模型的农产品供应链利益分配
基于shapley模型的农产品供应链利益分配农产品供应链的利益分配一直是一个复杂且具有挑战性的问题。
农产品供应链中涉及的各个环节和参与者，如农民、供应商、批发商、零售商和消费者等，都希望能够在供应链中获得合理的利益分配。
在这种情况下，基于shapley模型的利益分配方法可以提供一个公正和有效的决策参考。
shapley模型是由经济学家Lloyd Shapley提出的，用于解决合作博弈中的利益分配问题。
该模型通过对博弈参与者的贡献进行评估，计算出每个参与者应该获得的利益份额。
在农产品供应链中，shapley模型可以用于评估不同参与者的贡献，从而确定每个参与者应该获得的利益份额。
具体而言，可以如下步骤来进行：1. 确定参与者：确定参与农产品供应链的各个参与者，包括农民、供应商、批发商、零售商和消费者等。
2. 定义博弈：将农产品供应链视为一个合作博弈，其中每个参与者都是一个博弈参与者。
3. 评估贡献：根据各个参与者在供应链中的贡献，进行评估。
可以考虑以下几个方面的贡献：农民的种植和养殖技术、供应商的供应能力和产品质量、批发商的市场开拓和协调能力、零售商的营销和销售渠道、消费者的购买力和反馈等。
4. 计算shapley值：根据shapley模型的计算方法，计算每个参与者的shapley值。
shapley值可以表示每个参与者在供应链中的边际贡献。
5. 利益分配：根据shapley值，确定每个参与者应该获得的利益份额。
利益分配可以按比例分配，也可以根据参与者的贡献程度进行调整。
公正性：shapley模型可以根据每个参与者的边际贡献来确定利益份额，从而实现公正的利益分配。
这有助于激励各个参与者积极参与供应链合作。
有效性：shapley模型考虑了每个参与者的贡献和互动关系，能够提供一个全局性的利益分配方案。
这有助于优化供应链的整体效率和效益。
灵活性：shapley模型可以根据具体的情况进行调整和适应。
可以根据不同的市场环境和参与者行为，对贡献的评估方法进行调整，以更好地反映实际情况。
但斌-供应链管理-第3章-供应链的构建与优化
第3章 供应链的构建与优化
4
戴尔面向大规模定制的供应链
零部件
供 应
零部件 库存
装配部
制造商 配送部
产成品
商
采购部
CRM
电子商 务平台
客户
信息反馈
➢ 严格挑选供应商 ➢ 高效的物流与库存管理 ➢ 有效的客户关系管理
但斌：供应链管理
第3章 供应链的构建与优化
5
3.1 供应链系统规划
供应链系统规划的指导思想
但斌：供应链管理
第3章 供应链的构建与优化
15
3.3 供应链优化与重构
基于标杆管理的供应链优化方法
➢ 标杆管理(Benchmarking，对标管理) ➢ 基于标杆管理的供应链优化方法的运用
✓ 确定标杆管理的主题 ✓ 确定标杆管理的对象和内容 ✓ 组成工作小组，确定计划 ✓ 资料收集和调查 ✓ 比较并找出差距，确定最佳做法 ✓ 明确改进方向，制定实施方案
但斌：供应链管理
第3章 供应链的构建与优化
17
供应链业务流程重构
➢ 业务流程重构(Business Process Reengineer，BPR) ➢ 供应链业务流程重构的概念
• 在供应链的基础上，对企业内部业务流程进行改造，继而对企业 间相互关联的流程进行整合，旨在提高供应链整体效率，缩短供 应链响应时间，增强供应链竞争力的过程。
设 备 状
况
财 务 状
况
人 事 简
况
技 术 合
作
况
企
业企运交成员 发业输货本工 展信质质分福 前誉量量析利 景
企
企
业
业
1
2
但斌：供应链管理
· · · · · ·
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Han Consulting
风险化解
风险 风险监控
风险识别
风险
内外部风险专家评估机构 防火墙 各项风险管理制度
白白沙沙集集团团
防火墙
防风墙
风
险
风险
评
估
风险
Han Consulting (China) Ltd.
28
内容索引
➢ 项目背景 ➢ 白沙集团管理模式设计 • 白沙集团管理现状问题分析 • 白沙集团管理模式设计建议 • 白沙集团持续发展对策 ➢ 长烟供应链设计 • 长烟供应链结构模型及现状分析 • 长烟供应链改进方向和约束条件 • 长烟上下游供应链设计
Han Consulting
Han Consulting (China) Ltd.
29
白沙集团持续发展建议
白沙集团持续发展“863工程” ❖ 8项课题研究 ❖ 6种能力评估 ❖ 3项重点建设
Han Consulting
Han Consulting (China) Ltd.
30
8项课题研究
1、国内外烟草企业多元化发展研究 2、竞争对手竞争战略研究 3、主导产业与多元产业的关系研究 4、集团法人治理结构研究 5、集团母子公司及子公司之间关系研究 6、集团监控体系研究 7、集团战略管理型人才研究 8、集团可持续发展研究
HH aa nn CCoonnssuullttiinngg ( (CChhi ni naa) ) L tLdt .d .
2
内容索引
➢ 项目背景 ➢ 白沙集团管理模式设计 • 白沙集团管理现状问题分析 • 白沙集团管理模式设计建议 • 白沙集团持续发展对策 ➢ 长烟供应链设计 • 长烟供应链结构模型及现状分析 • 长烟供应链改进方向和约束条件 • 长烟上下游供应链设计
Han Consulting
Han Consulting (China) Ltd.
7
集团管理模式分析模型
Han Consulting
远景目标 集团战略
①
核心 竞 争 力
②
进入阈值
③
实施 原 则
②
决策层
④
评
估筛 选
监控 绩效
反馈 运营
组合 投资
研 究优
进入
行业流水/人才流水 风
选
运营 层
共享资源/协同效应
18
白沙集团的内部联结关系
Han Consulting
协作企业 （与白沙集团签订长期合同的协作企业）
关联公司 （白沙集团持股20%--50%的参股公司
子公司 （白沙集团控股50%以上的全资和控
股子公司）
白沙集团母公司 （长沙卷烟厂和其他
分公司及事业部）
核心层 紧密层 半紧密层 协作层
Han Consulting (China) Ltd.
Han Consulting
Han Consulting (China) Ltd.
14
白沙集团管理的指导思想
Han Consulting
❖ 集团产业发展上坚持“有所为有所不为”的原则 ❖ 总裁制与专家委员会相结合的决策管理体制 ❖ 建立“集权有度，分权适当”的集分权规则 ❖ 强化风险意识，建立风险防范体系 ❖ 完善高层管理人员考核激励体制 ❖ 积极引进和开发集团型的管理人才 ❖ 整合内外部资源，实现集团整体利益最大化
总裁 专家决策委员会
Han Consulting
集团管理部门
副总裁 产业四 副总裁 产业三
长烟厂 副总裁 产业二 副总裁 产业一
Han Consulting (China) Ltd.
22
白沙集团总裁制的领导体制
方案二：分职能管理的集团领导体制
专家决策委员会
总裁
Han Consulting
集团管理部门
Han Consulting (China) Ltd.
24
对企业高层管理人员的激励措施
Han Consulting
❖ 在企业利润中按一定比例提取高层管理人员奖励基金 ❖ 对效益很差的企业，集团公司部分承担派出高层管理人员的奖励费用 ❖ 以期权形式将高层管理人员的个人收入与所在公司的业绩紧密挂钩 ❖ 建立集团内部高层管理人员选拔淘汰机制，使干部下得去、上得来
❖ 集团总部职能管理机构是集团的管理层 集团总部下设投资管理部、技术中心、人力资源部、战略规划部 、企业文化部等部门行使管理职能
❖ 集团成员企业是集团的运营层 实行管理中心下移、业务与管理融为一体的流水线管理
Han Consulting (China) Ltd.
21
白沙集团总裁制的领导体制
方案一：分业务管理的集团领导体制
Han Consulting
Han Consulting (China) Ltd.
11
行业进入方式单一，退出渠道阻塞
Han Consulting
❖ 基本上以投资创建新企业的单一方式进入新的行业 ❖ 建立新企业绝大部分依靠自有资金，投资风险过于集中 ❖ 没有合适的行业退出渠道和退出方式
Han Consulting (China) Ltd.
16
以核心竞争力为依托的白沙集团发展战略
Han Consulting
❖ “非相关多元化”的主体思路
❖ “烟草更强，药业更大”的发展方向 ❖ 优化产业结构，集中优质资源，发展优势产业 ❖ 有计划、有步骤地从部分产业退出
❖ 实现核心竞争力在集团多元化经营中的稳步提升
Han Consulting (China) Ltd.
17
白沙集团组织结构设计原则
Han Consulting
❖ 建立独立的集团管理机构，明晰决策层、管理层、经营层 ❖ 建立“集团总裁制”的决策体制 ❖ 建立“集权有度、分权适当”的授权管理 ❖ 建立“责任中心”考核机制 ❖ 实现集团的资源共享、建立风险防范体系
Han Consulting (China) Ltd.
Han Consulting
Han Consulting (China) Ltd.
31
6种能力评估
1、创新能力评估 2、学习能力评估 3、协作能力评估 4、集团风险防范能力评估 5、国际对话能力评估 6、资源整合能力评估
Han Consulting
Han Consulting (China) Ltd.
Han Consulting
Han Consulting (China) Ltd.
4
项目背景
Han Consulting
❖ 长沙卷烟厂是中国烟草行业大型骨干企业之一 ❖ 全球烟草行业开始战略转移，中国烟草行业积极推行多元化经营 ❖ 长烟厂面对大环境的变化，着手规范集团运作模式 ❖ 3C时代来临，企业间的竞争升格为供应链之间的竞争 ❖ 长烟厂供应链设计已迫在眉睫
32
3项重点建设
Han Consulting
1、人才激活：形成“引得来人，容得下人，乐得放人”的人才流水。 2、资金盘活：利用资金的优化使用为企业带来整体最优效益 3、机构搞活：机构顺应企业发展而进行相应的变革。
Han Consulting (China) Ltd.
33
白沙集团持续发展模式图
Han Consulting
Han Consulting
Han Consulting (China) Ltd.
3
内容索引
➢ 项目背景 ➢ 白沙集团管理模式设计 • 白沙集团管理现状问题分析 • 白沙集团管理模式设计建议 • 白沙集团持续发展对策 ➢ 长烟供应链设计 • 长烟供应链结构模型及现状分析 • 长烟供应链改进方向和约束条件 • 长烟上下游供应链设计
19
白沙集团的组织架构
Han Consulting
集团总裁 集团管理机构
兼长烟厂厂长
涉及长烟管理的部门 兼长烟厂职能机构
集团各成员企业
长烟厂内部各单位
Han Consulting (China) Ltd.
20
白沙集团决策管理体系
Han Consulting
❖ 决策委员会是集团的决策层 决策委员会由总裁、副总裁和若干专家委员会组成
职能 副总裁
职能 副总裁
职能 副总裁
职能 副总裁
产业四 产业三 长烟厂 产业二 产业一
Han Consulting (China) Ltd.
23
白沙集团管理集分权原则ຫໍສະໝຸດ Han Consulting
坚持“集权有度、分权适当”的集分权原则： ❖ 统一制定集团整体战略，业务战略分解到各个业务部门 ❖ 控制核心企业的“一把手”及关键职位，其他人事权下放各企业 ❖ 进行财务预算控制，日常财务管理和财务核算由各企业独立运作 ❖ 对企业实行关键业绩指标控制，其他业绩考核由企业自主完成
Han Consulting (China) Ltd.
5
内容索引
➢ 项目背景 ➢ 白沙集团管理模式设计 • 白沙集团管理现状问题分析 • 白沙集团管理模式设计建议 • 白沙集团持续发展对策 ➢ 长烟供应链设计 • 长烟供应链结构模型及现状分析 • 长烟供应链改进方向和约束条件 • 长烟上下游供应链设计
9
集团战略模糊，缺乏清晰的指导思想与原则
Han Consulting
❖ 集团尚未形成对核心竞争力的统一认识 ❖ 集团发展的指导思想与原则不明 ❖ 没有明晰的集团整体战略 ❖ 集团内部资源没有得到较好的整合和利用
Han Consulting (China) Ltd.
10
行业进入的选择论证不足
❖ 行业选择缺乏评估机制 ❖ “六大产业”格局并非“六大支柱产业” ❖ 历史原因是产业优化调整的“路障”
Han Consulting (China) Ltd.
15
以核心竞争力为依托的白沙集团远景目标
Han Consulting