白沙集团供应链结构模型

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内容索引
➢ 项目背景 ➢ 白沙集团管理模式设计 • 白沙集团管理现状问题分析 • 白沙集团管理模式设计建议 • 白沙集团持续发展对策 ➢ 长烟供应链设计 • 长烟供应链结构模型及现状分析 • 长烟供应链改进方向和约束条件 • 长烟上下游供应链设计
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长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目 H a n C o n s u l t i n g
集团管理模式与长烟供应 链设计报告
汉普长烟顾问组 二00 一年五月 长沙
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白沙集团的组织架构
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集团总裁 集团管理机构
兼长烟厂厂长
涉及长烟管理的部门 兼长烟厂职能机构
集团各成员企业
长烟厂内部各单位
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白沙集团决策管理体系
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❖ 决策委员会是集团的决策层 决策委员会由总裁、副总裁和若干专家委员会组成
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➢ 项目背景 ➢ 白沙集团管理模式设计 • 白沙集团管理现状问题分析 • 白沙集团管理模式设计建议 • 白沙集团持续发展对策 ➢ 长烟供应链设计 • 长烟供应链结构模型及现状分析 • 长烟供应链改进方向和约束条件 • 长烟上下游供应链设计
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白沙集团股权多元化建议
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❖ 对核心企业的核心业务进行控股，其他非核心业务重点放在整体 规模的迅速扩张上
❖ 对于非核心企业，用资产置换及部分产权出让等方式吸引相关产 业内的其他企业共同参与
❖ 对于准备退出的小型企业，可以考虑将股权转让给内部职工或外 部人员，抽取资金并稳定原有人员
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以核心竞争力为依托的白沙集团发展战略
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❖ “非相关多元化”的主体思路
❖ “烟草更强，药业更大”的发展方向 ❖ 优化产业结构，集中优质资源，发展优势产业 ❖ 有计划、有步骤地从部分产业退出
❖ 实现核心竞争力在集团多元化经营中的稳步提升
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集团战略模糊，缺乏清晰的指导思想与原则
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❖ 集团尚未形成对核心竞争力的统一认识 ❖ 集团发展的指导思想与原则不明 ❖ 没有明晰的集团整体战略 ❖ 集团内部资源没有得到较好的整合和利用
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行业进入的选择论证不足
❖ 行业选择缺乏评估机制 ❖ “六大产业”格局并非“六大支柱产业” ❖ 历史原因是产业优化调整的“路障”
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白沙集团的内部联结关系
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协作企业 （与白沙集团签订长期合同的协作企业）
关联公司 （白沙集团持股20%--50%的参股公司
子公司 （白沙集团控股50%以上的全资和控
股子公司）
白沙集团母公司 （长沙卷烟厂和其他
分公司及事业部）
核心层 紧密层 半紧密层 协作层
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集团管理模式不够规范
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❖ 母公司与子公司之间产权关系不清晰 ❖ 集团的法人治理结构不健全 ❖ 集团资源共享机制尚未形成 ❖ 高素质的人才成为集团发展的瓶颈之一
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项目背景
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❖ 长沙卷烟厂是中国烟草行业大型骨干企业之一 ❖ 全球烟草行业开始战略转移，中国烟草行业积极推行多元化经营 ❖ 长烟厂面对大环境的变化，着手规范集团运作模式 ❖ 3C时代来临，企业间的竞争升格为供应链之间的竞争 ❖ 长烟厂供应链设计已迫在眉睫
烟草业 药业 物流业 未来业务
白沙集团发展战略 “863”计划
组
管
资
织
理
金
核 心 竞 争 力
人 才
集团 目标
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险
管
理
退出阈值
③退
出
行业流水/人才流水
机
制
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白沙集团现状问题
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❖ 集团战略模糊，缺乏清晰的指导思想与原则 ❖ 行业进入的选择论证不足，缺乏评估淘汰机制 ❖ 行业进入方式单一，退出渠道阻塞 ❖ 集团管理模式不规范
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对企业高层管理人员的激励措施
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❖ 在企业利润中按一定比例提取高层管理人员奖励基金 ❖ 对效益很差的企业，集团公司部分承担派出高层管理人员的奖励费用 ❖ 以期权形式将高层管理人员的个人收入与所在公司的业绩紧密挂钩 ❖ 建立集团内部高层管理人员选拔淘汰机制，使干部下得去、上得来
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➢ 项目背景 ➢ 白沙集团管理模式设计 • 白沙集团管理现状问题分析 • 白沙集团管理模式设计建议 • 白沙集团持续发展对策 ➢ 长烟供应链设计 • 长烟供应链结构模型及现状分析 • 长烟供应链改进方向和约束条件 • 长烟上下游供应链设计
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行业进入方式单一，退出渠道阻塞
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❖ 基本上以投资创建新企业的单一方式进入新的行业 ❖ 建立新企业绝大部分依靠自有资金，投资风险过于集中 ❖ 没有合适的行业退出渠道和退出方式
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内容索引
➢ 项目背景 ➢ 白沙集团管理模式设计 • 白沙集团管理现状问题分析 • 白沙集团管理模式设计建议 • 白沙集团持续发展对策 ➢ 长烟供应链设计 • 长烟供应链结构模型及现状分析 • 长烟供应链改进方向和约束条件 • 长烟上下游供应链设计
职能 副总裁
职能 副总裁
职能 副总裁
职能 副总裁
产业四 产业三 长烟厂 产业二 产业一
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源自文库
白沙集团管理集分权原则
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坚持“集权有度、分权适当”的集分权原则： ❖ 统一制定集团整体战略，业务战略分解到各个业务部门 ❖ 控制核心企业的“一把手”及关键职位，其他人事权下放各企业 ❖ 进行财务预算控制，日常财务管理和财务核算由各企业独立运作 ❖ 对企业实行关键业绩指标控制，其他业绩考核由企业自主完成
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风险化解
风险 风险监控
风险识别
风险
内外部风险专家评估机构 防火墙 各项风险管理制度
白白沙沙集集团团
防火墙
防风墙
风
险
风险
评
估
风险
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内容索引
➢ 项目背景 ➢ 白沙集团管理模式设计 • 白沙集团管理现状问题分析 • 白沙集团管理模式设计建议 • 白沙集团持续发展对策 ➢ 长烟供应链设计 • 长烟供应链结构模型及现状分析 • 长烟供应链改进方向和约束条件 • 长烟上下游供应链设计
❖ 集团总部职能管理机构是集团的管理层 集团总部下设投资管理部、技术中心、人力资源部、战略规划部 、企业文化部等部门行使管理职能
❖ 集团成员企业是集团的运营层 实行管理中心下移、业务与管理融为一体的流水线管理
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白沙集团总裁制的领导体制
方案一：分业务管理的集团领导体制
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以核心竞争力为依托的白沙集团远景目标
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价值
加速拓展 核心业务 ，优化现
有产业
三年
烟草业稳 步发展， 药业成为 第二主业
烟草、药业等 并举，实业与 金融相融合的
跨国集团
五年
五至十年
时间
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白沙集团持续发展建议
白沙集团持续发展“863工程” ❖ 8项课题研究 ❖ 6种能力评估 ❖ 3项重点建设
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8项课题研究
1、国内外烟草企业多元化发展研究 2、竞争对手竞争战略研究 3、主导产业与多元产业的关系研究 4、集团法人治理结构研究 5、集团母子公司及子公司之间关系研究 6、集团监控体系研究 7、集团战略管理型人才研究 8、集团可持续发展研究
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6种能力评估
1、创新能力评估 2、学习能力评估 3、协作能力评估 4、集团风险防范能力评估 5、国际对话能力评估 6、资源整合能力评估
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白沙集团资源共享机制
❖ 共享人力资源 ❖ 共享营销企划、公关资源 ❖ 共享销售网络资源 ❖ 共享研究开发资源 ❖ 共享采购资源 ❖ 共享资本资源
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白沙集团风险防范机制
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集团管理模式分析模型
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远景目标 集团战略
①
核心 竞 争 力
②
进入阈值
③
实施 原 则
②
决策层
④
评
估筛 选
监控 绩效
反馈 运营
组合 投资
研 究优
进入
行业流水/人才流水 风
选
运营 层
共享资源/协同效应
总裁 专家决策委员会
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集团管理部门
副总裁 产业四 副总裁 产业三
长烟厂 副总裁 产业二 副总裁 产业一
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白沙集团总裁制的领导体制
方案二：分职能管理的集团领导体制
专家决策委员会
总裁
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集团管理部门
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白沙集团组织结构设计原则
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❖ 建立独立的集团管理机构，明晰决策层、管理层、经营层 ❖ 建立“集团总裁制”的决策体制 ❖ 建立“集权有度、分权适当”的授权管理 ❖ 建立“责任中心”考核机制 ❖ 实现集团的资源共享、建立风险防范体系
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3项重点建设
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1、人才激活：形成“引得来人，容得下人，乐得放人”的人才流水。 2、资金盘活：利用资金的优化使用为企业带来整体最优效益 3、机构搞活：机构顺应企业发展而进行相应的变革。
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白沙集团持续发展模式图
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白沙集团管理的指导思想
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❖ 集团产业发展上坚持“有所为有所不为”的原则 ❖ 总裁制与专家委员会相结合的决策管理体制 ❖ 建立“集权有度，分权适当”的集分权规则 ❖ 强化风险意识，建立风险防范体系 ❖ 完善高层管理人员考核激励体制 ❖ 积极引进和开发集团型的管理人才 ❖ 整合内外部资源，实现集团整体利益最大化