绩效评估面谈

1）员工工作 态度上的优点 和不足分别是？
2）该岗位关 键的态度指标 是什么？ 3）如何绩效 面谈？
9 10
纪律性 勤勉
平均分
10.0 9.9
96.7 6
9.4 9.6
92.6 7
7.0 9.0
84.0 3
8.0 8.5
80.5 5
7.3 8.4
79.4 5
8.0 9.3
79.3 7
8.3 9.1
85.4
其他面谈所需的各种资料。包括 对员工的绩效进行评估的表格、员 工日常工作表现的记录等。
3
4
面谈座位的准备
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绩效面谈前员工应做的准备
回顾上一绩效周期 的表现与业绩，准 备一些表明自己绩 效状况的事实
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2
面谈员工 事先安排好工作时 间，避开重要和紧 急的事情
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应做的准备
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对自己的职业发展 有一个初步的规划， 正视自己的优缺点 和有待提高的能力。 以便和主管一起制 定改进计划
运用年底绩效评估面谈做好绩效管理
绩效管理体系模型
1战略目标/规划 2经营预算/规划
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目标 8绩效应用 管理 目标 管理 绩效管理实施循环
3-6前提
3KPI确定/ 绩效方案设计
7绩效面谈
4绩效目标确定 6绩效评估 5绩效控制
绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！
一、绩效面谈的目的及障碍
意不要形成对峙 的局面； 关注绩效标准 及相关绩效事实。
表现
探讨解决问题的方式方法
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节点要求 探讨问题产生的 原因； 记录员工不同意
注意事项 从有共识的地 方开始谈起，注
制定改 进计划
意不要形成对峙
的局面； 关注绩效标准
见并及时反馈。
及相关绩效事实。
SMART、目标管理、过程控制
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使被面谈者心情放 松，保障自由轻松 的交流。
面谈的氛围。
切入主题的技巧
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节点要求
注意事项 上级要注意倾听， 对不清楚之处及 时发问，但不做 任何评价。
员工 自评
简要汇报评估周期 的工作完成情况和
能力素质提高情况，
并对自己评估的分 数和依据进行说明。
聆听的技巧
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节点要求
注意事项
上级 评价
指标设计不科学，不能 客观反映员工绩效 绩效实施中，主管人员 不注重沟通和辅导，许多 问题都攒到评估时一起和 员工算总帐，有可能形成 对峙和僵局 评估时主观性较大，不 能很好反映员工绩效差异， 容易引起争议
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造 成 障 碍 的 原 因 分 析
没有时间。很多主管 人员常以忙为理由而忽 略这个环节 认为评估结果已有了， 面谈没有必要 缺乏面谈的技巧：有 些主管由于缺乏技巧不 能进行融洽的面谈
节点要求
注意事项
讨论所需支 援及员工发 展计划
讨论所需要资源和支持； 不要给予不切 员工谈自己的职业规划 或培训需求，及管理的 建议；
实际的承诺；
承诺的事情事
上级给予发展的建议。
后一定要兑现。
培训支持
人员支持
其它支持
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重申下阶段 考评内容和 目标
节点要求
注意事项
确认下阶段的工作目
标，阶段成果，目标 达成时限。
二、绩效面谈前主管人员应做的准备
选择适当的时间
和员工商定一个双方都比较 空闲的时间。例如：不要选择 接近下班的时间 计划好面谈将要花费的时间 有利于把握面谈反馈的进度 和双方工作安排
1 2
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选择适当的地点
主管办公室、小型会议室或类似咖啡 厅等休闲地点
还应注意安排好谈话者的空间距离和 位置。距离太近，造成压抑感，距离 太远，沟通双方无法清晰地获得信息
评价者人数
三、绩效面谈的步骤
1：开场 2：员工自评 3：上级评价
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实施 步骤
4：讨论绩效表现
5：制定改进计划
6：讨论所需支持及员工发展计划 7：重申下阶段考评内容和目标 8：确认评估结果
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节点要求 需要创造和寻求舒
注意事项 预先安排，因人而 异，在整个面谈过 程中需要不断分析
开场
适的、开放的气氛，
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经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的 基本工资比你低。 小明：小王去年才来的公司，我在公司…… 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 小明：可是…… 经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。 失败的原因分析：
补充内容：
主管签名： 员工签名：
案例：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈）
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经理：小明，有时间吗？ 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你年终绩效的事情。 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终 大家都很忙，我也不想浪费你的时间。 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了 许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级， 怎么样？ 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在 到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小A：可是你并没有调整我的目标啊！ 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。
主管人员 应做的准备 计划好面谈的程序
计划好如何开始。采取什么样的 开场白取决于具体的谈话对象和情 境 计划好面谈的过程。先谈什么， 后谈什么，要达到何种目的，运用 什么技巧 计划好在什么时候结束面谈以及 如何结束面谈。
准备面谈的评估资料
充分了解被面谈员工过去和现在 的情况。包括教育背景、家庭环境、 工作经历、性格特点、职务以及业 绩情况等
LOGOபைடு நூலகம்
考核者签名：
备注：
被考核者签名：
考核日期：
对绩效反馈的结果应及时记录
员工姓名： 职位：
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主管姓名：
职位：
确认工作目标和任务（讨论目标计划完成情况及效果，目标实现与否； 双方阐述部门目标与个人目标，并使两者相一致，提出工作建议或意见） 工作评估（对工作进展情况、工作态度、工作方法提出评价，什么做得 好，什么尚需改进；讨论工作现状及存在的问题） 改进措施：（讨论工作优缺点、在此基础上提出改进措施、解决办法及 个人发展建议）
优
良好
尚可
欠佳
不佳
B．晋升潜力
被考核人签名 直线经理签名 及日期 被考核人签名及 日期
被考核人签名
案例：某部门各员工工作态度10项指标的平均得分（有互评） LOGO
序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 考核指 标 执行力 及时性 合作精 神 归属感 责任感 主动性 服务精 神 细致性 员工A 9.6 9.7 9.6 10.0 9.8 9.9 9.0 9.3 员工B 9.5 8.8 9.1 9.3 9.6 9.4 8.6 9.4 员工C 8.0 9.0 7.0 9.0 9.0 8.0 9.0 9.0 员工D 8.3 7.9 7.5 8.7 8.3 8.2 7.6 7.5 员工E 8.0 7.5 8.7 8.1 8.0 7.6 7.9 7.5 员工F 8.0 7.7 6.0 9.3 8.7 8.0 6.7 7.7 平均 8.6 8.4 8.0 9.1 8.9 8.5 8.1 8.4
注意目标的可衡
量性和可行性。
目标管理、SWOT
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节点要求
注意事项
确认评估
重申下阶段 结果 考评内容和 目标
给员工鼓励并表达 整理面谈记录并备案； 双方签字确认。 谢意。
结束的技巧
对绩效反馈的结果应及时记录
部门 姓名 工作中成功的方面 工作中需要改进的方面 员工需要接受培训的方面 本人认为自己的工作在部门和全 公司中处于什么状况 员工对考核的意见 希望部门领导或公司提供什么帮 助 下一步工作绩效改进的方向 面谈日期 职位
2、主管人员不重 视或缺乏技巧
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造 成 障 碍 的 原 因 分 析
3、员工 抵制面谈
面谈对工作绩效并没有 很大改善 面谈只是走形式，没提 出针对性改进意见，对自 己没有帮助 绩效面谈后工作照旧， 仍不清楚努力的方向 主管人员在面谈中的表 现造成员工对面谈发怵： 主管人员倾向于批评下属， 面谈就变成了批评会
1 2 准确评估员工工作业绩 客观评价员工工作表现及能力
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通过沟通达成共识，避免偏差 肯定员工成绩，更好激励员工
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指出不足之处并提供改进建议 提供教育培训等职业发展的计划
共同分析失败原因，提升绩效
促使员工持续进步、长远发展
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指导制定下一周期绩效目标
帮助员工明确下一步目标和方向
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造 成 障 1、绩效管理 碍 体系设计与 的 原 实施引起的问题 因 分 析
业绩评价：指出 成绩和不足； 能力评价：指出 优势和劣势。
根据事先设定的目
标衡量标准进行评 价； 成绩和不足方面要 呈现事实依据； 先说成绩再说不足。
评价的技巧&肢体表达的技巧
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节点要求
注意事项 从有共识的地
讨论 绩效
探讨问题产生的
原因； 记录员工不同意 见并及时反馈。
方开始谈起，注
面谈是个双向交流 的过程，准备好向 管理者提问的问题， 解决自己工作过程 中的疑惑和障碍
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绩效面谈表
被考核人 绩效考核周期 部门 绩效得分 记录人 绩效等级
面谈时间
工作业绩及优点： 需改进的方向： 下阶段工作目标与要求：
年
月
日 时
时——
面谈地点
结果评估
1．目前整体工作表现 2．与过去比较进步程度 3．未来发展 直线经理意见 直线经理签名 间接上级意见 间接上级签名 及日期 人力资源部 面谈记录 HR签名及日期 A．胜任现职