全面预算内部市场化管理讲座PPT(共71页)
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建安公司全面预算内部市场化管理讲义(一)
全面预算内部市场化管理学习资料（一）建安公司二零一一年十月第一部分全面预算内部市场化管理概念及实施的必要性一、全面预算内部市场化管理的概念全面预算管理是按照企业制定的发展目标、战略目标、经营目标，层层分解，下达到企业内部各个经营单位，以一系列的指标分解、执行、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将企业内部各个职能部门、责任单位的工作目标同企业发展目标、战略目标、经营目标联系在一起，从而对企业整体经营活动进行全过程的管理控制，并对实现的绩效进行考评和奖罚的管理系统。
内部市场化管理就是在企业内部按市场体系的要求建立模拟市场，把价格机制、竞争机制和风险机制引入企业内部，在企业内部各单位之间形成一种市场契约关系，使企业管理摆脱传统的行政管理体系，转而成为自我约束、自我规范、自我发展的一种新的精细化管理方法。
这既是企业提高经济效益、增强竞争力的一种管理创新，也是企业建立利益机制、竞争机制，降低成本，提高效益的必然选择。
二、实施全面预算内部市场化的必要性全面预算管理和内部市场化管理都是企业成本控制的工具，全面预算管理强调计划性，是将企业经营目标分解，在实际运营过程中以此为标准进行控制和考核；内部市场化则更强调执行性，是以员工工作量为依据，用内部价格对其进行工资结算。
内部市场化缺乏计划性，全面预算管理可以弥补；内部市场化的强执行性又弥补了全面预算执行力弱的缺陷。
预算管理增效益，市场运行降成本，只有将全面预算管理和内部市场化管理相融合，实行全面预算内部市场化管理，才能深入推进全面预算管理，促进预算指标细化分解落实，才能更好地实现内部市场化管理的科学规范运行。
这既是管理实践的总结，更是全面预算管理和内部市场化管理的特点所决定的。
三、实施全面预算内部市场化的意义1．经济效益提高2．区队管理水平提高3．职工收入提高四、实施全面预算内部市场管理的重要性1、实施全面预算内部市场管理，是深化改革、提高管理水平的有效途径。
2024版《全面预算管理培训》PPT课件
完善考核体系
不断优化预算考核指标体系，确保考 核结果公正、客观、准确，为激励机 制的实施提供有力支持。
CHAPTER 05
全面预算管理系统建设
系统架构设计及功能实现
整体架构设计
01
基于B/S架构，采用微服务、容器化等先进技术，实现高可用性、
高扩展性。
功能模块划分
02
包括预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等模块，满足
动态性原则
预算应根据市场变化 和企业内部情况进行 适时调整和优化。
透明性原则
预算编制和执行过程 应公开透明，确保各 方参与和监督。
CHAPTER 02
预算编制方法与流程
预算编制方法介绍
01 固定预算法
根据预算期内正常的、可实现的 某一业务量水平为基础来编制的 预算。
03
02
增量预算法
弹性预算法
在成本性态分析的基础上，以业 务量、成本和利润之间的依存关 系为依据，按可预见的各种业务 量水平，能适应多种情况的预算。
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
04
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
协调各部门行动，促进团队协作。
目的 明确经营目标，提供决策支持。 监控预算执行，确保目标实现。
全面预算管理的重要性
战略落地
将企业战略转化为具体的预算目 标和行动计划，确保战略的有效
实施。
风险防控
通过预算的编制和执行，识别潜 在风险，采取相应措施进行防范 和控制。
全面预算管理PPTppt课件
2019
-
19
预算不是精确的科学，不要追求非常精确
预算要全员参与
预算不能替代公司管理
预算的设立必须要花费时间
预算管理是管理工具
2019 20
2019
-
21
后面内容直接删除就行 资料可以编辑修改使用 资料可以编辑修改使用 资料仅供参考，实际情况实际分析
2019
-
24
2019
通常从第7～9个月开始，一般都要对公司战略进行细分，分解到年度， 制定出公司年度的战略行动计划。 在第10～12个月左右，各部门根据公司年度的战略计划和目标，制定本 部门的业务计划。 ① 每年的10～12月份，公司和部门协调，制定公司和部门的预算； ② 每年的1～4月份，每个部门制定绩效考核指标和绩效考核体系； ③ 每年的4～6月份，进行半年度的调整和半年度绩效考核； ④ 每年1月份进行年终考核。 11
全面预算管理
2019
-
1
2019
-
2
全面预算管理是利用预 算对企业内部各部门、各单 位的各种财务及非财务资源 进行分配、考核、控制，以 便有效地组织和协调企业的 生产经营活动，完成既定的 经营目标。是企业全过程， 全方位及全员参与的预算管 理。
2019
-
3
全面预算管理的判定标准
1
它至少是一个关于未来支出的计划，而不是事后报账
编制预算。测定目 标，协调解决问题 编制上报本部门预 算
车间、班组相关人 提供预算编制基础 员 数据
10
2019
企业编制全面预算的秘诀
秘诀三 确定全面预算编制流程
首先，编制业务预算； 其次，编制资本预算、筹资预算； 接着，编制财务预算，财务预算主要有：资产负债表、利润表、损益表。
2024版全面预算培训课件(PPT42张)
探讨其他可能导致预算差 异的因素，如突发事件、 不可抗力等。
25
预算报告编制及汇报技巧
报告内容组织
合理安排报告结构，突出重点， 确保报告内容清晰明了。
数据可视化呈现
运用图表、数据可视化工具展示 预算执行情况，提高报告可读性。
汇报技巧
掌握有效的汇报技巧，如保持自 信、表达清晰、回答问题有逻辑 性等，以便更好地向决策者传达
缺点
缺乏灵活性，难以应对业务变化。
2024/1/25
10
固定预算与弹性预算编制
01
根据业务量变化调整预 算额度。
2024/1/25
02
适用于波动较大的业务 环境。
03
04
优点：能够应对业务变 化，提高预算准确性。
11
缺点：编制过程相对复 杂，需要较高的管理水 平。
增量预算与零基预算编制
增量预算编制
2024/1/25
预算考核体系搭建流程梳理
预算考核体系搭建流程包括目标设定、指标设计、 权重分配、考核实施等环节。该制造企业通过充分 调研和内部讨论，制定了科学合理的预算考核方案。
预算考核体系搭建成果展示
通过搭建预算考核体系，该制造企业实现了预算管 理水平的提升和员工积极性的激发。同时，预算考 核结果的合理运用也为公司的战略决策提供了有力 支持。
系统维护及服务支持 介绍系统的维护计划和升级策略，提供系统故障应急处理 方案和用户服务支持渠道，确保用户在使用过程中获得及 时的技术支持和保障。
30
PART 06
企业实践案例分享与讨论
2024/1/25
31
某集团公司全面预算编制实例
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
预算编制背景介绍
25
预算报告编制及汇报技巧
报告内容组织
合理安排报告结构，突出重点， 确保报告内容清晰明了。
数据可视化呈现
运用图表、数据可视化工具展示 预算执行情况，提高报告可读性。
汇报技巧
掌握有效的汇报技巧，如保持自 信、表达清晰、回答问题有逻辑 性等，以便更好地向决策者传达
缺点
缺乏灵活性，难以应对业务变化。
2024/1/25
10
固定预算与弹性预算编制
01
根据业务量变化调整预 算额度。
2024/1/25
02
适用于波动较大的业务 环境。
03
04
优点：能够应对业务变 化，提高预算准确性。
11
缺点：编制过程相对复 杂，需要较高的管理水 平。
增量预算与零基预算编制
增量预算编制
2024/1/25
预算考核体系搭建流程梳理
预算考核体系搭建流程包括目标设定、指标设计、 权重分配、考核实施等环节。该制造企业通过充分 调研和内部讨论，制定了科学合理的预算考核方案。
预算考核体系搭建成果展示
通过搭建预算考核体系，该制造企业实现了预算管 理水平的提升和员工积极性的激发。同时，预算考 核结果的合理运用也为公司的战略决策提供了有力 支持。
系统维护及服务支持 介绍系统的维护计划和升级策略，提供系统故障应急处理 方案和用户服务支持渠道，确保用户在使用过程中获得及 时的技术支持和保障。
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PART 06
企业实践案例分享与讨论
2024/1/25
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某集团公司全面预算编制实例
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
预算编制背景介绍
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
7
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
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增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
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系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
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系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
全面预算内部市场化管理讲座PPT(共71页)
市场结算基本公式为“收入-支出±奖 惩=工资”，员工收入越多，奖励越多， 支出越少，罚款越少，工资就越高，员 工会更加努力工作，减少支出，创新方 法，提高工作质量，以提高工资收入
市场化结算使每一个工序、每一个员工 每天的经营成果都具体化、数量化，员 工知道自己所得，管理者也清晰地了解 企业目前的发展状况，便于管理者掌握 企业情况，增加企业适应环境的灵活性
预算管理目前还做不到将预算执行结果 每天都公开结算，即使是差异分析也是在 一个预算周期结束后才进行的，无法达到 每天分析，内部市场化管理做到了这一点， 其结算机制可以每天都将员工的工作量进 行公布，以内部价格进行结算，而因内部 价格的特殊形成原理，也即是将预算执行 的结果每天都进行汇总结算，做到了实时 控制，也就是事中控制，解决了预算执行 力不足的问题，将预算做细
内部 市场
化
指企业根据市场经济运行规律，模拟市场交易 方式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘 企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运 作效率的同时提高企业的整体经济效益
具体讲，内部市场化就是企业将市场的价格机制、 供求机制、竞争机制引入企业内部，将市场竞争压 力传递到企业每一个员工，通过细分市场主体，优 化工序流程，将各系统、各单位、上道工序所提供 的产品或服务，转化为能用内部价格衡量的价值和 能被下道工序所认可的商品，实行有偿结算，变行
全面预算管理
是内部市场化管理的统领，通过全 面预算管理实现内部市场运行目标 具体化、运行机制预算化、运行主 体自主化。
…..在此基础上对我们对全面预算 管理和原有管理模式反复研究分析， 结合其他单位的内部市场化的做法， 经过探索和研究，把全面预算管理 和内部市场化运行有机的进行结合
全面预算管理为统领
市全 场面 化预 管算 理内
市场化结算使每一个工序、每一个员工 每天的经营成果都具体化、数量化，员 工知道自己所得，管理者也清晰地了解 企业目前的发展状况，便于管理者掌握 企业情况，增加企业适应环境的灵活性
预算管理目前还做不到将预算执行结果 每天都公开结算，即使是差异分析也是在 一个预算周期结束后才进行的，无法达到 每天分析，内部市场化管理做到了这一点， 其结算机制可以每天都将员工的工作量进 行公布，以内部价格进行结算，而因内部 价格的特殊形成原理，也即是将预算执行 的结果每天都进行汇总结算，做到了实时 控制，也就是事中控制，解决了预算执行 力不足的问题，将预算做细
内部 市场
化
指企业根据市场经济运行规律，模拟市场交易 方式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘 企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运 作效率的同时提高企业的整体经济效益
具体讲，内部市场化就是企业将市场的价格机制、 供求机制、竞争机制引入企业内部，将市场竞争压 力传递到企业每一个员工，通过细分市场主体，优 化工序流程，将各系统、各单位、上道工序所提供 的产品或服务，转化为能用内部价格衡量的价值和 能被下道工序所认可的商品，实行有偿结算，变行
全面预算管理
是内部市场化管理的统领，通过全 面预算管理实现内部市场运行目标 具体化、运行机制预算化、运行主 体自主化。
…..在此基础上对我们对全面预算 管理和原有管理模式反复研究分析， 结合其他单位的内部市场化的做法， 经过探索和研究，把全面预算管理 和内部市场化运行有机的进行结合
全面预算管理为统领
市全 场面 化预 管算 理内
全面预算管理培训最新71页PPT
细节决定成败
第二页，编辑于星期一：二十一点 三十四分。
• 第一章：全面预算管理的概述
• 第二章：全面预算管理的组织机构 • 第三章：全面预算管理的编制与审批 • 第四章：全面预算管理的执行与控制
• 第五章：全面预算管理的调整与分析
• 第六章：全面预算管理的管理 • 第七章：全面预算管理的考核与监督
全面预算 的含义
1.全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期 间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体。
2.全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公
司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量 说明。
3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资预算和财务预算
第十一页，编辑于星期一：二十一点 三十四分。
管理体系 决策机构 审查监督
一、预算管理体系
1.公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成 的三级预算管理体系。
2.公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预
算方案及其调整方案。
3.公司成立预算管理委员会，由公司总裁、副总裁及公司各事业部部 长（总监）和公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由 总裁担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执 行情况报告，向董事会提交预算草案、预算调整草案，组织预算考核与 监督。
金额
每季实付金额
1
2
3
合计 4
60000 60000
60000
115000 46000 69000
115000
163000
65200 97800
163000
185200
第二页，编辑于星期一：二十一点 三十四分。
• 第一章：全面预算管理的概述
• 第二章：全面预算管理的组织机构 • 第三章：全面预算管理的编制与审批 • 第四章：全面预算管理的执行与控制
• 第五章：全面预算管理的调整与分析
• 第六章：全面预算管理的管理 • 第七章：全面预算管理的考核与监督
全面预算 的含义
1.全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期 间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体。
2.全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公
司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量 说明。
3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资预算和财务预算
第十一页，编辑于星期一：二十一点 三十四分。
管理体系 决策机构 审查监督
一、预算管理体系
1.公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成 的三级预算管理体系。
2.公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预
算方案及其调整方案。
3.公司成立预算管理委员会，由公司总裁、副总裁及公司各事业部部 长（总监）和公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由 总裁担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执 行情况报告，向董事会提交预算草案、预算调整草案，组织预算考核与 监督。
金额
每季实付金额
1
2
3
合计 4
60000 60000
60000
115000 46000 69000
115000
163000
65200 97800
163000
185200
全面预算管理ppt
对费用进行预测
首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用做一个简 单的汇总。
对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段： 确定费用的类型； 确定费用支出的数量； 确定费用发生的时间。
对费用支出进行预测
确定费用的类型 任何预算(例如，生产预算、固定资产费用预算、业务部门
的预算)都包括费用预算 。
收集相关的预算信息和数据 对经营收入进行预测 对费用支出进行预测
对经营收入进行预测
确定收入的类型： 收入的类型由具体的预测内容决定。 对于销售预测可以按照不同的收入类别进行划分： 按照产品的种类分类； 按销售代表的区域分类； 按销售市场对收入进行分类； 其他类型的收入也具有特别重要的意义； 例如，来自于固定资产投资的收入； 以及来自于人事部门、财务部门、行政部门等管理部门的收入等； 再如，新的投资伙伴或股东对公司追加了投资。
– 从战略举措着手 – 确定执行这些举措的详细行动
步骤、所需资源和负责人员 – 运营计划内容是实际实施的方
法和业绩参照物 – 重点在业绩的衡量和管控 – 第 1 年财务预测作为未来财年
省级输电企业管理层和高层管 理间“业绩合同” 的一项内 容
预算编制-经营目标
经营目标内容 1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等 。 2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。 目标确定原则
战略预算
全面预算
经营预算
预算体系以企业战略、 经营规划为导向，滚 动预算为控制手段
战略规划与经营计划具有区别
• 理念 • 时间层面
• 战略规划
• 经营计划
– “规划未来”
– “业绩合同”
– 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景 中)
全面预算管理培训ppt课件
汇总预算数据 审核预算方案 调整预算方案
预算编制的注意事项
确保预算的合理性和可行性
注重预算的精细化和可操作性
添加标题
添加标题
充分考虑市场变化和业务需求
添加标题
添加标题
保持预算的灵活性和适应性
预算执行的要点
预算目标明确： 确保每个员工 都清楚了解预 算目标，以便 在执行过程中
保持一致。
责任落实到位： 将预算执行的 责任落实到具 体部门和人员， 确保预算得到
预算编制的方法
固定预算：根据 历史数据和经验 预测未来，计算 出各项预算指标
弹性预算：根据 业务量变化，制 定多个预算方案 以应对不同情况
滚动预算：根据 实际执行情况不 断调整和更新预 算方案
零基预算：从零 开始，逐项审议 预算的合理性和 必要性
预算编制的预算表格
单击添加标题
全面预算的编制
全面预算管理的 应用与案例分析
全面预算管理概 述
全面预算的执行 与控制
全面预算管理的 未来发展
全面预算管理的定义
全面预算管理是一种对企业内部 所有资源进行合理分配、控制和 考核的管理方法。
全面预算管理涉及到企业的各个 层面，包括财务、人力资源、市 场营销、生产等，需要各部门协 同合作。
有效执行。
跟踪监控：定 期跟踪预算执 行情况，及时 发现和解决预 算执行中的问
题。
反馈调整：根 据实际情况及 时反馈预算执 行情况，并适 时调整预算， 以确保预算目
标的实现。
预算控制的方法
制定预算计划：明确预算目标、分解预算任务、制定预算方案 预算审批：对各项预算进行审核、批准和调整 预算监控：实时监控预算执行情况，及时发现和纠正偏差 预算考核：对预算执行结果进行评估和考核，激励和约束相关人员
全面预算管理培训PPT课件
战略控制
主要
KPI
差异
分析
未来3个季度
的滚动预测
全面预算管理的运行体系
公司战略
预算编制
方法、时间、责任
责任预算报表
修正战略 制定年度目标
预算目标
经营计划 目标修正
预算组织
信息反馈与分析 预算执行状态数据
预算执行
考核指标
考核方法
预算考评
全面预算管理的内容体系
全面预算
经营预算
财务预算
资本预算
✓ 一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始， 以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向 全面预算转变。
1、国家的有关方针、政策，国内外经济环境与消费 市场发展趋势；
2、董事会确定的公司愿景、战略规划、阶段性经营 目标与经营策略；
3、过去年度的实际经营情况与本年度预计的内外部 变化因素。
目录
全面预算管理理念
全面预算管理体系
企业战略规划制作
全面预算管理流程
全面预算管理办法
什么是战略？
战略是在特定环境下，为实
全面预算管理的作用
执行战略
通过全面预算执行，确保战略得 到落实
成本降低
通过全面预算加强对费用支出 的控制，有效降低运营成本。
整合资源
明确部门指标，合理分配 资源。
风险控制
预测下年结果，揭示风险所在， 便于建立防范措施。
业绩评价
全员绩效考核有章可循、 有法可依。
现代意义的全面预算管理的判定标准
☆它至少是一个关于未来支出的计划，而非事后报帐； ☆它是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支； ☆它是一个详尽的计划，分门别类列举所有项目的开支； ☆列示计划中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度； ☆这个计划必须有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪作他用； ☆这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督； ☆为了便于监督，预算过程和预算内容应适当透明。
全面预算管理讲座(PPT 80页)
第四页，共79页。
（一）产生期（19世纪(shìjì)末～20世纪
(sh•ìj产ì)生20于年英代国）、发展于美国 • 首先应用于政府机构，后被运用到企业 (qǐyè) • 企业(qǐyè)对生产等相关业务进行规划、 协调与控制，促进管理会计的发展，也 带动了预算管理的推行 • 预算管理原理的探讨研究，促进预算管 理理论进一步发展
考核责任中心 业绩
第三十页，共79页。
第三讲 如何实施全面
(quánmiàn)预算管理
一、预算管理的组织架构 二、全面(quánmiàn)预算的预 考编算 评制
组织 保证
全面
预算 编制
三、预算的执行与控制 四、预算的分析 五、预算的考评与奖惩
预算 反馈 管理 预算
分析 预算 执行 调整
全面(quánmiàn)预算管理体系的基 本框架
第八页，共79页。
• 2000年9月，国家经贸委在颁布的《国有大中型企 业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试 行）》中明确提出，企业“企业应建立全面预算 管理制度，以现金流量为重点，对生产经营各个 环节实施预算编制、执行、分析、考核”。
• 2002年4月，财政部颁布了《关于企业试行财务预 算管理的指导意见(yìjiàn)》，进一步提出企业应 实行实行包括财务预算在内的全面预算管理。
第九页，共79页。
三、预算是什么
企业预算是指企业为了实现预定期内的 战略规划和经营目标，按照一定的程序 编制、审查、批准的，企业在预定期内 经营活动(huódòng)的总体安排。
企业(qǐyè)预算包括经营预算、资本预算、筹 资预算、财务预算等，各项预算的有机组合构 成企业(qǐyè)总预算，也就是通常所说的全面 预算。
根据公司预算管理委员会的决议，制定年度预算管理细 则
（一）产生期（19世纪(shìjì)末～20世纪
(sh•ìj产ì)生20于年英代国）、发展于美国 • 首先应用于政府机构，后被运用到企业 (qǐyè) • 企业(qǐyè)对生产等相关业务进行规划、 协调与控制，促进管理会计的发展，也 带动了预算管理的推行 • 预算管理原理的探讨研究，促进预算管 理理论进一步发展
考核责任中心 业绩
第三十页，共79页。
第三讲 如何实施全面
(quánmiàn)预算管理
一、预算管理的组织架构 二、全面(quánmiàn)预算的预 考编算 评制
组织 保证
全面
预算 编制
三、预算的执行与控制 四、预算的分析 五、预算的考评与奖惩
预算 反馈 管理 预算
分析 预算 执行 调整
全面(quánmiàn)预算管理体系的基 本框架
第八页，共79页。
• 2000年9月，国家经贸委在颁布的《国有大中型企 业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试 行）》中明确提出，企业“企业应建立全面预算 管理制度，以现金流量为重点，对生产经营各个 环节实施预算编制、执行、分析、考核”。
• 2002年4月，财政部颁布了《关于企业试行财务预 算管理的指导意见(yìjiàn)》，进一步提出企业应 实行实行包括财务预算在内的全面预算管理。
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三、预算是什么
企业预算是指企业为了实现预定期内的 战略规划和经营目标，按照一定的程序 编制、审查、批准的，企业在预定期内 经营活动(huódòng)的总体安排。
企业(qǐyè)预算包括经营预算、资本预算、筹 资预算、财务预算等，各项预算的有机组合构 成企业(qǐyè)总预算，也就是通常所说的全面 预算。
根据公司预算管理委员会的决议，制定年度预算管理细 则
全面预算管理(精编课件).ppt
(由谁编、谁管编）
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
全面预算管理知识讲座课件
预算调整
根据实际情况对预算进行调整，以适应内外部环境的变化，保持预算的合理性和有效性。
预算考核与评价
预算考核
将预算执行情况纳入绩效考核体系，激励员工积极参与预算管理。
预算评价
对全面预算管理过程进行总结和评价，提出改进意见和建议，不断完善全面预算管理流程。
04
全面预算管理工具与方法
滚动预 算
滚动预算是一种持续性的预算编制方法，它 根据企业实际情况的变化进行动态调整，以 保持预算的实时性和有效性。
预算编制
目标设定
根据企业战略规划和年度经营计划，设定预算编制的目标。
编制流程
制定预算编制的流程和方法，包括自上而下、自下而上或上 下结合的方式。
预算执行与控制
执行计划
制定预算执行的计划，包括各项预算指标的分解、落实和执行安排。
控制机制
建立预算控制机制，包括预算监控、预警、调整和反馈等环节，确保预算执行 的刚性和灵活性。
全面预算管理知识讲座
目录
• 全面预算管理概述 • 全面预算管理体系 • 全面预算管理流程
01
全面预算管理概述
定义与特点
定义
全面预算管理是一种对企业内部 所有资源进行规划、分配、控制 和评估的管理方法。
特点
全面性、战略性、系统性、科学性。
全面预算管理的重要性
提高企业战略管理能力
全面预算管理有助于企业实现战略目标，提 升战略管理能力。
标准成本法
标准成本法是一种以标准成本为基础 的成本计算方法，它通过比较实际成 本和标准成本来计算成本差异。
通过标准成本法，企业可以制定更加 科学合理的成本控制标准，优化生产 和管理流程，降低成本和提高经济效 益。
标准成本法能够帮助企业更好地分析 成本差异的原因，找出生产和管理中 存在的问题，提高企业的成本控制水 平。
根据实际情况对预算进行调整，以适应内外部环境的变化，保持预算的合理性和有效性。
预算考核与评价
预算考核
将预算执行情况纳入绩效考核体系，激励员工积极参与预算管理。
预算评价
对全面预算管理过程进行总结和评价，提出改进意见和建议，不断完善全面预算管理流程。
04
全面预算管理工具与方法
滚动预 算
滚动预算是一种持续性的预算编制方法，它 根据企业实际情况的变化进行动态调整，以 保持预算的实时性和有效性。
预算编制
目标设定
根据企业战略规划和年度经营计划，设定预算编制的目标。
编制流程
制定预算编制的流程和方法，包括自上而下、自下而上或上 下结合的方式。
预算执行与控制
执行计划
制定预算执行的计划，包括各项预算指标的分解、落实和执行安排。
控制机制
建立预算控制机制，包括预算监控、预警、调整和反馈等环节，确保预算执行 的刚性和灵活性。
全面预算管理知识讲座
目录
• 全面预算管理概述 • 全面预算管理体系 • 全面预算管理流程
01
全面预算管理概述
定义与特点
定义
全面预算管理是一种对企业内部 所有资源进行规划、分配、控制 和评估的管理方法。
特点
全面性、战略性、系统性、科学性。
全面预算管理的重要性
提高企业战略管理能力
全面预算管理有助于企业实现战略目标，提 升战略管理能力。
标准成本法
标准成本法是一种以标准成本为基础 的成本计算方法，它通过比较实际成 本和标准成本来计算成本差异。
通过标准成本法，企业可以制定更加 科学合理的成本控制标准，优化生产 和管理流程，降低成本和提高经济效 益。
标准成本法能够帮助企业更好地分析 成本差异的原因，找出生产和管理中 存在的问题，提高企业的成本控制水 平。
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市全 场面 化预 管算 理内
部
以内部市场运行为平台
内容提要
内涵 实施的必要性
实施的意义 实现的目标 实施的效果
全面预算内部市场化管理
一、全面预算内部市场化管理的内涵 全面预算内部市场化管理
内部 市场
就是存在于企业内部的市场，是 一种人为划分的市场。是组全面预算管理 的主要缺点
预算松弛
目标分解不科学
委托代理理论告诉我们，企业是 由一系列的委托代理关系组成的， 当管理者依据预算标准对员工进 行考核奖罚的时候，为了考核结 果更好，员工会隐瞒部分信息， 制定比较宽松的预算，导致预算 松弛
传统预算编制是根据上一期的数 据，预测简单的增长百分比，经 过一定的数学运算，得到新的目 标，缺少对作业价值活动的分析， 等于承认了上一期的无效率运作， 隐藏了不必要的浪费及不增值的 作业
不利自主性发挥
预算编制好之后，企业的 经营活动便以此为标准， 各部门、各员工更是以预 算目标作为行动指南，一 切只为预算目标的实现， 导致基层单位和员工经营 过程中缺乏自主性
难于预算差异控 制
预算差异是指实际经营结果 与预算之间的差额，预算差 异分析一般是在一个预算周 期结束之后进行，往往是事 后分析，不能起到出现问题 及时解决的作用
重投入轻产出
预算工作量大
预算注重将成本费用按照 一定的标准分配到各个部 门，而不是这个部门产出 了多少及产出这么多需要 花费多少成本费用
基于成本效益原则，很多项目不 够细化，往往大而化之，责任划 分不清，执行力不强，出现问题 上下级相互推诿。同时也使预算 分析不够彻底，差异分析细化不 到班组、岗位、工作面、作业单 元等
体的现代商业管理模式
全面预算内部市场化管理
二、全面预算内部市场化管理的必要性 全面预算内部市场化管理
预算管理增效益，市场运行降成本
只有将全面预算管理与内部市场化管理相融合，实行全面 预算内部市场化管理
✓ 才能深入推进全面预算管理，促进预算指 标细化分解落实
✓ 才能更好地实现内部市场化管理的科学规 范运行
内部 市场
化
指企业根据市场经济运行规律，模拟市场交易 方式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘 企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运 作效率的同时提高企业的整体经济效益
具体讲，内部市场化就是企业将市场的价格机制、 供求机制、竞争机制引入企业内部，将市场竞争压 力传递到企业每一个员工，通过细分市场主体，优 化工序流程，将各系统、各单位、上道工序所提供 的产品或服务，转化为能用内部价格衡量的价值和 能被下道工序所认可的商品，实行有偿结算，变行
全面预算管理
是内部市场化管理的统领，通过全 面预算管理实现内部市场运行目标 具体化、运行机制预算化、运行主 体自主化。
…..在此基础上对我们对全面预算 管理和原有管理模式反复研究分析， 结合其他单位的内部市场化的做法， 经过探索和研究，把全面预算管理 和内部市场化运行有机的进行结合
全面预算管理为统领
全面预算内部市场化管理讲座
山东能源肥矿集团 赵斌
在推行全面预算的过程中，作为生产矿 井，工作环境复杂、环节多，生产条件 变化大，暴露了全面预算管理
无法延伸到班组个人， 无法形成与生产经营相互推动的系 统闭环管理。
积
学
极
更新观念
习
探 索
借
创新思路
鉴
如何把全面预算管理延伸到班组个人，实 现效能最大化，就成为亟需破解的难题。 为此，我们进行了积极探索，特别是其他 单位推行的内部市场化，使我们加深了对 全面预算管理和内部市场化管理的认识。
沟通和协调
全面预算的全员性要点之一是预算编制过程的全员参 与，通过预算的编制，管理者与员工相互沟通以达成 共识，部门与部门之间相互协调以合理配置资源、安 排生产，减少了预算未来执行的障碍
以数据对员工考核激励
预算通过将实际执行结果与预算相比较，以此为基础 对员工进行奖罚，调动员工积极性和主动性，同时避 免了由于管理者的主观因素造成的不公平奖罚，促使 员工全力以赴，在满足自身需求的同时，达成企业目 标
全面预算 内部市场 化管理
是将全面预算的战略控制功能与内部 市场化的过程控制功能有机衔接，充 分发挥预算的全面管控和内部市场化 的绩效激励作用，实现企业预算的硬 性约束和内部市场的有序运作，促进 预算指标细化分解落实，确保预算目
标实现，形成的一种集战略目标可 控化、资源配置市场化、责任主 体人本化、绩效考评动态化于一
✓ 这既是管理实践的总结，更是全面预算管 理和内部市场化管理的特点所决定的
（一）全面预算管理的主要特点
全面预算管理 的主要优点
对企业整体的规划性
全面预算通过规划、分析，将企业未来一定时期的所 有经营活动数量化表达，是对企业目标及政策的具体 阐述。通过分配企业有限的资源，选择最优资源配置 方式，以实现企业价值最大化。同时为了编制预算， 需要了解企业内部条件及外部环境，提前全面的分析， 有利于企业降低风险
政隶属关系为经济往来关系，以达到岗位增值、 员工增收、企业增效的目的
内部市 场化 管理
是在企业内部按市场体系的要求建立 模拟市场，把价格机制、竞争机制和 风险机制引入企业内部，在企业内部 各单位之间形成一种市场契约关系， 使企业管理摆脱传统的行政管理体系，
而转成为自我约束、自我规范、自 我发展的一种新的精细化管理方法
对企业运营的严格控制性
全面预算管理贯穿于企业运营的整个过程，在预算编制 完成之后，企业的一切经营活动都必须以预算目标为标 准，通过将实际运营结果与预算相比较，分析差异，查 找问题。差异是否合理？如不合理如何避免？预算是否 需要调整？及时解决出现问题，使企业经营始终在管理 者的控制之下，保证企业目标的实现。同时，预算按照 一定标准，将企业资源分配给各部门，避免了资源浪费， 实现对资源的控制
不建立内部市场化 ，
不能最大限度地开发所有单位和岗位的 能动性 ，
不能从根本上解决全面预算管理过程控 制和责权利有机统一，实现真正意义上 的管理精细化。
内部市场化
内部市场化作为全面预算管理向班组、岗位 延伸的有效工具，作为战略目标转化为精确 数据的落地平台，通过运行内部市场化实现 预算目标价值化、预算核算货币化、预算控 制动态化。
部
以内部市场运行为平台
内容提要
内涵 实施的必要性
实施的意义 实现的目标 实施的效果
全面预算内部市场化管理
一、全面预算内部市场化管理的内涵 全面预算内部市场化管理
内部 市场
就是存在于企业内部的市场，是 一种人为划分的市场。是组全面预算管理 的主要缺点
预算松弛
目标分解不科学
委托代理理论告诉我们，企业是 由一系列的委托代理关系组成的， 当管理者依据预算标准对员工进 行考核奖罚的时候，为了考核结 果更好，员工会隐瞒部分信息， 制定比较宽松的预算，导致预算 松弛
传统预算编制是根据上一期的数 据，预测简单的增长百分比，经 过一定的数学运算，得到新的目 标，缺少对作业价值活动的分析， 等于承认了上一期的无效率运作， 隐藏了不必要的浪费及不增值的 作业
不利自主性发挥
预算编制好之后，企业的 经营活动便以此为标准， 各部门、各员工更是以预 算目标作为行动指南，一 切只为预算目标的实现， 导致基层单位和员工经营 过程中缺乏自主性
难于预算差异控 制
预算差异是指实际经营结果 与预算之间的差额，预算差 异分析一般是在一个预算周 期结束之后进行，往往是事 后分析，不能起到出现问题 及时解决的作用
重投入轻产出
预算工作量大
预算注重将成本费用按照 一定的标准分配到各个部 门，而不是这个部门产出 了多少及产出这么多需要 花费多少成本费用
基于成本效益原则，很多项目不 够细化，往往大而化之，责任划 分不清，执行力不强，出现问题 上下级相互推诿。同时也使预算 分析不够彻底，差异分析细化不 到班组、岗位、工作面、作业单 元等
体的现代商业管理模式
全面预算内部市场化管理
二、全面预算内部市场化管理的必要性 全面预算内部市场化管理
预算管理增效益，市场运行降成本
只有将全面预算管理与内部市场化管理相融合，实行全面 预算内部市场化管理
✓ 才能深入推进全面预算管理，促进预算指 标细化分解落实
✓ 才能更好地实现内部市场化管理的科学规 范运行
内部 市场
化
指企业根据市场经济运行规律，模拟市场交易 方式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘 企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运 作效率的同时提高企业的整体经济效益
具体讲，内部市场化就是企业将市场的价格机制、 供求机制、竞争机制引入企业内部，将市场竞争压 力传递到企业每一个员工，通过细分市场主体，优 化工序流程，将各系统、各单位、上道工序所提供 的产品或服务，转化为能用内部价格衡量的价值和 能被下道工序所认可的商品，实行有偿结算，变行
全面预算管理
是内部市场化管理的统领，通过全 面预算管理实现内部市场运行目标 具体化、运行机制预算化、运行主 体自主化。
…..在此基础上对我们对全面预算 管理和原有管理模式反复研究分析， 结合其他单位的内部市场化的做法， 经过探索和研究，把全面预算管理 和内部市场化运行有机的进行结合
全面预算管理为统领
全面预算内部市场化管理讲座
山东能源肥矿集团 赵斌
在推行全面预算的过程中，作为生产矿 井，工作环境复杂、环节多，生产条件 变化大，暴露了全面预算管理
无法延伸到班组个人， 无法形成与生产经营相互推动的系 统闭环管理。
积
学
极
更新观念
习
探 索
借
创新思路
鉴
如何把全面预算管理延伸到班组个人，实 现效能最大化，就成为亟需破解的难题。 为此，我们进行了积极探索，特别是其他 单位推行的内部市场化，使我们加深了对 全面预算管理和内部市场化管理的认识。
沟通和协调
全面预算的全员性要点之一是预算编制过程的全员参 与，通过预算的编制，管理者与员工相互沟通以达成 共识，部门与部门之间相互协调以合理配置资源、安 排生产，减少了预算未来执行的障碍
以数据对员工考核激励
预算通过将实际执行结果与预算相比较，以此为基础 对员工进行奖罚，调动员工积极性和主动性，同时避 免了由于管理者的主观因素造成的不公平奖罚，促使 员工全力以赴，在满足自身需求的同时，达成企业目 标
全面预算 内部市场 化管理
是将全面预算的战略控制功能与内部 市场化的过程控制功能有机衔接，充 分发挥预算的全面管控和内部市场化 的绩效激励作用，实现企业预算的硬 性约束和内部市场的有序运作，促进 预算指标细化分解落实，确保预算目
标实现，形成的一种集战略目标可 控化、资源配置市场化、责任主 体人本化、绩效考评动态化于一
✓ 这既是管理实践的总结，更是全面预算管 理和内部市场化管理的特点所决定的
（一）全面预算管理的主要特点
全面预算管理 的主要优点
对企业整体的规划性
全面预算通过规划、分析，将企业未来一定时期的所 有经营活动数量化表达，是对企业目标及政策的具体 阐述。通过分配企业有限的资源，选择最优资源配置 方式，以实现企业价值最大化。同时为了编制预算， 需要了解企业内部条件及外部环境，提前全面的分析， 有利于企业降低风险
政隶属关系为经济往来关系，以达到岗位增值、 员工增收、企业增效的目的
内部市 场化 管理
是在企业内部按市场体系的要求建立 模拟市场，把价格机制、竞争机制和 风险机制引入企业内部，在企业内部 各单位之间形成一种市场契约关系， 使企业管理摆脱传统的行政管理体系，
而转成为自我约束、自我规范、自 我发展的一种新的精细化管理方法
对企业运营的严格控制性
全面预算管理贯穿于企业运营的整个过程，在预算编制 完成之后，企业的一切经营活动都必须以预算目标为标 准，通过将实际运营结果与预算相比较，分析差异，查 找问题。差异是否合理？如不合理如何避免？预算是否 需要调整？及时解决出现问题，使企业经营始终在管理 者的控制之下，保证企业目标的实现。同时，预算按照 一定标准，将企业资源分配给各部门，避免了资源浪费， 实现对资源的控制
不建立内部市场化 ，
不能最大限度地开发所有单位和岗位的 能动性 ，
不能从根本上解决全面预算管理过程控 制和责权利有机统一，实现真正意义上 的管理精细化。
内部市场化
内部市场化作为全面预算管理向班组、岗位 延伸的有效工具，作为战略目标转化为精确 数据的落地平台，通过运行内部市场化实现 预算目标价值化、预算核算货币化、预算控 制动态化。