渠道关系与冲突管理
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最好是“中国总代理十年不变”
等多的支持 更好的服务 更宽容的态度 其它
（1）厂家投入足够的人力物力做推广，帮我拿订单；（2）更多的推广 宣传费用，广告、促销支持
（1）产品质优；（2）客户投诉及时处理；（3）及时送货，不良品及时 调换
（1）我的运力不够导致下游断货，你不追究；（2）我借你的产品打开 通路，再卖点高利润的竞争品牌，别介意
我就“生娃不管娃”，只管扔货，别的不做。 ⑧把客户资料封闭在手中，对厂家的促销政策任意更改，对厂家人员想办
法腐蚀或架空，最终反控网络，挟市场以令厂家，不断提出无理要求。
案例1：海尔公司发现
专卖店顾名思义是专门经营某个品牌产品的店。但是实际上，部分专卖店 虽然仍挂着“海尔专卖店”的门头，打着“专卖店”的旗号，可经营方向 已经发生了转变。一种情况是：在一个店面里经营多个品牌的空调，甚至 将其他品牌的产品陈列在H公司提供的展台上。另一种情况是：拥有两个 以上卖场或一个卖场拥有两个以上的楼层，一个作为专卖店陈列H公司的 产品，另一个作为家电超市经营多个品牌，为自己留条“后路”。由于专 卖店“心”不“专”，造成精力分散、资金分流，极大影响了海尔产品在 当地区域的市场份额。
马狮集团冲破了零售商和制造商不直接建立联系的传统习惯，与制造商建 立了一种前所未有的、互相信任、互相合作的关系。制造商生产什么产品， 按马狮集团的标准确定。绝大多数百货公司购入的却是产成品，而马狮集 团却从产品设计开始就从市场需要出发，督促制造商按马狮集团提供的严 格标准生产。
第二节 分销渠道冲突分析
工商一体化而形成的销售网络。如格力 二是大型商业企业拥有或统一控制众多制造企业和中小商业企业，形成的
工商一体化销售网络。如沃尔玛 、玛莎
马狮公司不仅重视服务，而且认为为顾客提供他们有能力购买的高品质商 品才是零售商的使命。英国马狮百货被称为“没有工厂的制造商”，以其 独到的营销策略成为成功百货商店的榜样。单一的品牌。马狮百货只销售 品牌为“圣米高”的商品。
第一； ⑤厂家希望销售业绩倍增，经销商希望小富即安、享受生活； ⑥厂家认为市场是我的市场，经销商认为地盘是老子的地盘； ⑦厂家推新品要先做市场后赚钱，经销商往往是为了赚钱做市场； ⑧厂家要聚焦一个品类一个行业做大做强，经销商要丰富产品线，化解结
构性风险。
第一节 渠道成员关系类型
渠道关系存在两种：交易型和关系型。
8、人员管理 每人每月2000元 费
15、补差费
厂家商品在别家店售假低于家 乐福，要想家乐福交罚金
思考：厂家如何伤Biblioteka Baidu经销商？
①爆仓。厂家业务人员给经销商压货过多，产品过期又无法退货。 ②断货。经销商辛辛苦苦推广新产品，正当销势上升要“收获”的时间，
厂家断货导致利润损失。
③价格损失。厂家价格下降造成经销商库存产品贬值；厂家市场控制不力，
二、渠道冲突的类型
1、不同品牌的同一渠道之争
（1）某一渠道对于不同品牌的企业来讲都很重要； （2）企业都为争夺同一条渠道，都允诺必对方更优越的条件来吸引中间商； （3）中间商同时代理多家品牌，但是现实往往很难使所有品牌厂家满意；
案例分析：上海通讯渠道冲突
在上海的通讯设备市场，呈现一个特殊的格局。中间商实力 强大而集中，是一个典型的寡头市场结构。手机和其他主要通讯 产品都是通过“四大金刚”来流向市场消费者的。他们是：光大 通讯公司、星际通、国商和极光四家连锁公司。他们各自拥有上 百家连锁分店，实力非常强大。上海手机等产品70%是他们的天 下。所以，谁嫁给“四大金刚”，谁就能主宰上海市场。自然， 他们是上海移动和上海联通公司争夺的焦点。
一、渠道冲突 渠道冲突是：是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利
于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。 或一个渠道成员意识到另一渠道成员正在从事某种会伤 害、威胁其利益、或者以损害其利益为手段获取稀缺资 源的活动。 冲突和竞争经常可以相互替代，但是有区别：竞争是游 泳比赛或田径比赛，而冲突象拳击比赛。一个人不打击 对方，就无法获胜。
冲货、砸价泛滥造成价格倒挂，库存产品贬值。
④不及时兑现折扣。返利、运补、经销商垫付的促销费用不能及时兑现，
大量占压经销商资金，经销商没钱进货了，就一脚把经销商踹掉。
⑤产品质量问题。三鹿事件、大头奶粉事件等让多少经销商倾家荡产。 ⑥厂家怂恿经销商大量赊销铺货，造成货款无法及时结回。 ⑦厂家频繁更换经销商等。
2、同一品牌渠道内部的冲突
（1）垂直渠道冲突——上下游冲突
企业直销与经销商分销同时存在，不可避免争夺客户； 下游经销商实力增强以后，不甘心目前的等级体系，主动向上级渠道提出挑战 企业对下级渠道商的政策歧视
案例：济南商场联合拒售长虹
1998年2月，春节的喜庆气氛还没消失，四川长虹彩电 却在济南商场栽了跟斗——被七家商场联合“拒售”。 这意味着长将在济南失去市场。在家电竞争日益激烈的 今天，企业还有什么比失支去市场更大的风险？再者， 今天有济南“拒售”，明天再有别家效仿又该如何？为 什么“拒售”？据商家一方理由是“售后服务”不好； 而长虹方面说每天有四辆流动服务车在市内流动维修， 而济南消费者协会也证实没有关于长虹的投诉。这究竟 是怎么一回事？一时间公众议论纷纷，多家媒体也作了 追踪报道。
3、公司型渠道关系
公司型渠道关系是一家公司通过建立自己的销售分公司、办事处或通过产 供销一体化及横向战略形成的一种关系模式。即渠道成员之间存在产权 （资本）纽带，基本属于同一个公司，通过企业内部管理组织和管理制度 而建立起来。
公司型渠道的营造主要有两种： 一是某一制造企业设立销售分公司、建立分支机构或兼并商业机构、采取
天津十大商场联合抵制国美
1999年8月，北京国美电器公司准备在天津分公司准备 开业。消息传到天津各大商场，引起一片恐慌。因为， 北京国美电器的竞争战略就是低价，俗称“价格杀手”。 而天津的各大百货商场本来就成本居高不下，在竞争中 难以为继。遇到“价格杀手”，简直就象碰到“阎王 爷”——离死期不远了。所以，乘国美电器尚未开业， 就想制造障碍，把天津国美扼杀在摇篮之中。
经销商有成熟的网络、充足的人力物力，能自行开拓推广市场
（1）最好能完全配合厂家的市场策略；（2）不窜货；不砸价；不 抬价；（3）全品项销售，认真执行厂家的销售方案。
厂商之间的利益对立和矛盾冲突
①厂家想先款后货，经销商想先货后款； ②厂家想让经销商经销独家，经销商想要独家经销； ③厂家想让经销商按规定价格执行，经销商只想获取最大利润； ④厂家有产能压力想尽快扩大销售规模，经销商只希望获得利润而且安全
思考：经销商常会给厂家带来哪些负面影响?
①拿着独家经销权，却不“经销独家”，对本品不主推。 ②“假意经销”，拿着你的经销权集中精力卖竞品（竞品利润高）。 ③冲货、砸价、抬价、截留各种费用。 ④只做畅销、高利润产品，不做新品推广。 ⑤运力、人力、资金不足，市场空白多，制约厂家市场发展。 ⑥怕压资金不给卖场供货，怕运费划不来不给小店送货。 ⑦省级代理商对自己所在城市认真投入，外围市场反正迟早要被厂家拿走，
一、交易型、松散型渠道关系
松散型的渠道关系是指渠道各成员是相互独立的、没有 哪一个成员拥有足以支配其他成员的能力，每一个成员 只关心自身的最大利益，共同执行分销的一种关系模式。
成员之间充满了“勾心斗角”、“尔虞我诈”。渠道稳 定完全靠成员职业道德的自律。
二、关系型营销渠道
以契约为纽带：制造商或其它渠道成员可以通过某种契 约形成一种合同式的营销体系(特许经营就是一种典型 的契约关系形式)。
渠道关系与冲突管理
思考：你认为厂家与商家是何种关系？
买卖关系？ 鱼水关系？ 夫妻关系？ 竞争关系？
经销商向厂家要求的条件
希望得到的条件
具
体
减少资金风险 更大的独家经销权
（1）先赊货，后付款；（2）低价格，高返利；（3）单次要求的提货量 少；（4）卖不完可退货；（5）旺季有充足货源
每年30万元
10、服务费 占销售额的1.5%至2%
1至2万元 1至2万元
11、咨询费 12、补损费
占1%。送货不及时扣款：每 天3%
产品保管不善，无条件退款
每店2340元，一般每年10 13、无条件退 占销售额的3%至5%
次左右
货
与海报同步，每店2000元 14、税差
占5%至6%
7、新品费
3.4万元
（1）给经销商更多的培训辅导；（2）品牌知名度要高；（3）你的产品 能弥补我当前产品线的不足
厂家希望经销商做的事
希望经销商做的
降低厂家成本 专注的投入 市场推广力度大 配合力度大
具
体
（1）先给钱，后给货；（2）最好整车进货，降低厂家配送成本； （3）产品销售和库存管理细致，尽量别退货。
只专心做我一家产品
（2）水平渠道冲突
渠道内同一层级的成员之间的冲突。在水平渠道中， 各成员之间的联系是一种横向的关系，大家都是平等 的，即他们在权力上处于同一个水平线，但利益是独 立的。
零售商与零售商之间的冲突 同级批发商与批发商之间的摩擦。 产生水平冲突的原因：大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作 出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。
交易型营销渠道是一种松散、单向、推动型的渠道模式, 渠道成员 的利益相 对独立、追求的经济目标相对较大（甚至可能是完全对立或竞争的）。
关系型营销渠道是为了提高整条营销渠道的营销效率，在保证渠道成员均有 利可图的情况下，成员从团队的角度来理解和运作厂家与其他渠道成员的关 系，以协作、共赢、沟通为基点，加强对渠道的控制力，为消费者或客户创 造更具价值的产品和服务，并最终达到公司的战略意图。
天津十大商场联合起来，迫使长虹、康佳、TCL等七家 彩电企业同十大商场签定了一个“卖身契”：
第一、不能向天津国美电器发生业务往来，即不能为国 美电器提供货源；
第二、有责任断然阻止其他地方的彩电进入天津市场； 第三、由于国美电器还有部分彩电库存，或由于控制不
得力外地产品进入天津国美，则厂家要同意以国美在媒 体上的广告价作为各大商场的零售价，厂家以此价格下 浮3%，作为供应价。
有三种形式： A、以批发商为核心的自愿连锁销售网络 B、零售商自愿合作销售网络 C、特许经营销售网络
2、管理型渠道关系
管理型渠道关系是由一个或少数几个实力强大、具有良 好声誉的大公司依靠自身的影响，通过强有力的管理而 将众多分销商聚集在一起而形成的渠道关系。（如海尔）
管理型渠道的形成关键是需要一个承担渠道管理领袖的 核心企业和众多愿意跟随的渠道成员。
案例2：卖场进场费名目
开户费
配货费
海报费
咨询服务费
进场费
促销堆头费 无条件扣款
条码费
推荐产品费 无条件折扣
新品上柜费 老店翻新费 有条件折扣
节庆费
店庆费
新店开办费
家乐福部分进场费
1、法国节日 费 2、中国节庆 费 3、新店开张 费 4、老店翻新 费 5、海报费
6、端头费
每年10万元
9、堆头费
每家门店3至10万元
2000 年 1 月 ， 上 海 移 动 依 仗 自 己 老 大 的 牛 气 ， 把 “四大金刚”请进公司，给他们颁发中国移动产品“指 定专营商”证书，给予非常优惠的让利等。但是，条件 只有一个，要名副其实的“专营”，把联通的手机SIM 卡请出卖场。“四大金刚”自己面临一个选择。尽管联 通是未来的星星，但今天力量还处于劣势，选择移动利 益更加有保证。于是，“四大金刚”只好半推半就。联 通在上海的主要渠道被堵死了。与是只能通过超市进行 销售。如8848。
以管理为纽带：渠道领导输出自己的品牌、文化及其它 管理理念，从团队成员的角度来处理彼此的关系。
以资本为纽带：制造商或中间商可以通过入股的方式参 与渠道的经营甚至控制渠道，从而形成一个风险和利益 共担的渠道体系，这种方式的整合水平最高，生产者与 销售者的关系最为巩固。
1、契约型渠道关系
各自独立的渠道成员通过法律契约确定分工合作关系， 明确各自承担的分销职责而形成的分销网络系统。
第四、十大商场承诺，将竭力保证销售市场占有和总量 不下降。并在最短的时间内，按照厂家的销售政策恢复
等多的支持 更好的服务 更宽容的态度 其它
（1）厂家投入足够的人力物力做推广，帮我拿订单；（2）更多的推广 宣传费用，广告、促销支持
（1）产品质优；（2）客户投诉及时处理；（3）及时送货，不良品及时 调换
（1）我的运力不够导致下游断货，你不追究；（2）我借你的产品打开 通路，再卖点高利润的竞争品牌，别介意
我就“生娃不管娃”，只管扔货，别的不做。 ⑧把客户资料封闭在手中，对厂家的促销政策任意更改，对厂家人员想办
法腐蚀或架空，最终反控网络，挟市场以令厂家，不断提出无理要求。
案例1：海尔公司发现
专卖店顾名思义是专门经营某个品牌产品的店。但是实际上，部分专卖店 虽然仍挂着“海尔专卖店”的门头，打着“专卖店”的旗号，可经营方向 已经发生了转变。一种情况是：在一个店面里经营多个品牌的空调，甚至 将其他品牌的产品陈列在H公司提供的展台上。另一种情况是：拥有两个 以上卖场或一个卖场拥有两个以上的楼层，一个作为专卖店陈列H公司的 产品，另一个作为家电超市经营多个品牌，为自己留条“后路”。由于专 卖店“心”不“专”，造成精力分散、资金分流，极大影响了海尔产品在 当地区域的市场份额。
马狮集团冲破了零售商和制造商不直接建立联系的传统习惯，与制造商建 立了一种前所未有的、互相信任、互相合作的关系。制造商生产什么产品， 按马狮集团的标准确定。绝大多数百货公司购入的却是产成品，而马狮集 团却从产品设计开始就从市场需要出发，督促制造商按马狮集团提供的严 格标准生产。
第二节 分销渠道冲突分析
工商一体化而形成的销售网络。如格力 二是大型商业企业拥有或统一控制众多制造企业和中小商业企业，形成的
工商一体化销售网络。如沃尔玛 、玛莎
马狮公司不仅重视服务，而且认为为顾客提供他们有能力购买的高品质商 品才是零售商的使命。英国马狮百货被称为“没有工厂的制造商”，以其 独到的营销策略成为成功百货商店的榜样。单一的品牌。马狮百货只销售 品牌为“圣米高”的商品。
第一； ⑤厂家希望销售业绩倍增，经销商希望小富即安、享受生活； ⑥厂家认为市场是我的市场，经销商认为地盘是老子的地盘； ⑦厂家推新品要先做市场后赚钱，经销商往往是为了赚钱做市场； ⑧厂家要聚焦一个品类一个行业做大做强，经销商要丰富产品线，化解结
构性风险。
第一节 渠道成员关系类型
渠道关系存在两种：交易型和关系型。
8、人员管理 每人每月2000元 费
15、补差费
厂家商品在别家店售假低于家 乐福，要想家乐福交罚金
思考：厂家如何伤Biblioteka Baidu经销商？
①爆仓。厂家业务人员给经销商压货过多，产品过期又无法退货。 ②断货。经销商辛辛苦苦推广新产品，正当销势上升要“收获”的时间，
厂家断货导致利润损失。
③价格损失。厂家价格下降造成经销商库存产品贬值；厂家市场控制不力，
二、渠道冲突的类型
1、不同品牌的同一渠道之争
（1）某一渠道对于不同品牌的企业来讲都很重要； （2）企业都为争夺同一条渠道，都允诺必对方更优越的条件来吸引中间商； （3）中间商同时代理多家品牌，但是现实往往很难使所有品牌厂家满意；
案例分析：上海通讯渠道冲突
在上海的通讯设备市场，呈现一个特殊的格局。中间商实力 强大而集中，是一个典型的寡头市场结构。手机和其他主要通讯 产品都是通过“四大金刚”来流向市场消费者的。他们是：光大 通讯公司、星际通、国商和极光四家连锁公司。他们各自拥有上 百家连锁分店，实力非常强大。上海手机等产品70%是他们的天 下。所以，谁嫁给“四大金刚”，谁就能主宰上海市场。自然， 他们是上海移动和上海联通公司争夺的焦点。
一、渠道冲突 渠道冲突是：是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利
于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。 或一个渠道成员意识到另一渠道成员正在从事某种会伤 害、威胁其利益、或者以损害其利益为手段获取稀缺资 源的活动。 冲突和竞争经常可以相互替代，但是有区别：竞争是游 泳比赛或田径比赛，而冲突象拳击比赛。一个人不打击 对方，就无法获胜。
冲货、砸价泛滥造成价格倒挂，库存产品贬值。
④不及时兑现折扣。返利、运补、经销商垫付的促销费用不能及时兑现，
大量占压经销商资金，经销商没钱进货了，就一脚把经销商踹掉。
⑤产品质量问题。三鹿事件、大头奶粉事件等让多少经销商倾家荡产。 ⑥厂家怂恿经销商大量赊销铺货，造成货款无法及时结回。 ⑦厂家频繁更换经销商等。
2、同一品牌渠道内部的冲突
（1）垂直渠道冲突——上下游冲突
企业直销与经销商分销同时存在，不可避免争夺客户； 下游经销商实力增强以后，不甘心目前的等级体系，主动向上级渠道提出挑战 企业对下级渠道商的政策歧视
案例：济南商场联合拒售长虹
1998年2月，春节的喜庆气氛还没消失，四川长虹彩电 却在济南商场栽了跟斗——被七家商场联合“拒售”。 这意味着长将在济南失去市场。在家电竞争日益激烈的 今天，企业还有什么比失支去市场更大的风险？再者， 今天有济南“拒售”，明天再有别家效仿又该如何？为 什么“拒售”？据商家一方理由是“售后服务”不好； 而长虹方面说每天有四辆流动服务车在市内流动维修， 而济南消费者协会也证实没有关于长虹的投诉。这究竟 是怎么一回事？一时间公众议论纷纷，多家媒体也作了 追踪报道。
3、公司型渠道关系
公司型渠道关系是一家公司通过建立自己的销售分公司、办事处或通过产 供销一体化及横向战略形成的一种关系模式。即渠道成员之间存在产权 （资本）纽带，基本属于同一个公司，通过企业内部管理组织和管理制度 而建立起来。
公司型渠道的营造主要有两种： 一是某一制造企业设立销售分公司、建立分支机构或兼并商业机构、采取
天津十大商场联合抵制国美
1999年8月，北京国美电器公司准备在天津分公司准备 开业。消息传到天津各大商场，引起一片恐慌。因为， 北京国美电器的竞争战略就是低价，俗称“价格杀手”。 而天津的各大百货商场本来就成本居高不下，在竞争中 难以为继。遇到“价格杀手”，简直就象碰到“阎王 爷”——离死期不远了。所以，乘国美电器尚未开业， 就想制造障碍，把天津国美扼杀在摇篮之中。
经销商有成熟的网络、充足的人力物力，能自行开拓推广市场
（1）最好能完全配合厂家的市场策略；（2）不窜货；不砸价；不 抬价；（3）全品项销售，认真执行厂家的销售方案。
厂商之间的利益对立和矛盾冲突
①厂家想先款后货，经销商想先货后款； ②厂家想让经销商经销独家，经销商想要独家经销； ③厂家想让经销商按规定价格执行，经销商只想获取最大利润； ④厂家有产能压力想尽快扩大销售规模，经销商只希望获得利润而且安全
思考：经销商常会给厂家带来哪些负面影响?
①拿着独家经销权，却不“经销独家”，对本品不主推。 ②“假意经销”，拿着你的经销权集中精力卖竞品（竞品利润高）。 ③冲货、砸价、抬价、截留各种费用。 ④只做畅销、高利润产品，不做新品推广。 ⑤运力、人力、资金不足，市场空白多，制约厂家市场发展。 ⑥怕压资金不给卖场供货，怕运费划不来不给小店送货。 ⑦省级代理商对自己所在城市认真投入，外围市场反正迟早要被厂家拿走，
一、交易型、松散型渠道关系
松散型的渠道关系是指渠道各成员是相互独立的、没有 哪一个成员拥有足以支配其他成员的能力，每一个成员 只关心自身的最大利益，共同执行分销的一种关系模式。
成员之间充满了“勾心斗角”、“尔虞我诈”。渠道稳 定完全靠成员职业道德的自律。
二、关系型营销渠道
以契约为纽带：制造商或其它渠道成员可以通过某种契 约形成一种合同式的营销体系(特许经营就是一种典型 的契约关系形式)。
渠道关系与冲突管理
思考：你认为厂家与商家是何种关系？
买卖关系？ 鱼水关系？ 夫妻关系？ 竞争关系？
经销商向厂家要求的条件
希望得到的条件
具
体
减少资金风险 更大的独家经销权
（1）先赊货，后付款；（2）低价格，高返利；（3）单次要求的提货量 少；（4）卖不完可退货；（5）旺季有充足货源
每年30万元
10、服务费 占销售额的1.5%至2%
1至2万元 1至2万元
11、咨询费 12、补损费
占1%。送货不及时扣款：每 天3%
产品保管不善，无条件退款
每店2340元，一般每年10 13、无条件退 占销售额的3%至5%
次左右
货
与海报同步，每店2000元 14、税差
占5%至6%
7、新品费
3.4万元
（1）给经销商更多的培训辅导；（2）品牌知名度要高；（3）你的产品 能弥补我当前产品线的不足
厂家希望经销商做的事
希望经销商做的
降低厂家成本 专注的投入 市场推广力度大 配合力度大
具
体
（1）先给钱，后给货；（2）最好整车进货，降低厂家配送成本； （3）产品销售和库存管理细致，尽量别退货。
只专心做我一家产品
（2）水平渠道冲突
渠道内同一层级的成员之间的冲突。在水平渠道中， 各成员之间的联系是一种横向的关系，大家都是平等 的，即他们在权力上处于同一个水平线，但利益是独 立的。
零售商与零售商之间的冲突 同级批发商与批发商之间的摩擦。 产生水平冲突的原因：大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作 出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。
交易型营销渠道是一种松散、单向、推动型的渠道模式, 渠道成员 的利益相 对独立、追求的经济目标相对较大（甚至可能是完全对立或竞争的）。
关系型营销渠道是为了提高整条营销渠道的营销效率，在保证渠道成员均有 利可图的情况下，成员从团队的角度来理解和运作厂家与其他渠道成员的关 系，以协作、共赢、沟通为基点，加强对渠道的控制力，为消费者或客户创 造更具价值的产品和服务，并最终达到公司的战略意图。
天津十大商场联合起来，迫使长虹、康佳、TCL等七家 彩电企业同十大商场签定了一个“卖身契”：
第一、不能向天津国美电器发生业务往来，即不能为国 美电器提供货源；
第二、有责任断然阻止其他地方的彩电进入天津市场； 第三、由于国美电器还有部分彩电库存，或由于控制不
得力外地产品进入天津国美，则厂家要同意以国美在媒 体上的广告价作为各大商场的零售价，厂家以此价格下 浮3%，作为供应价。
有三种形式： A、以批发商为核心的自愿连锁销售网络 B、零售商自愿合作销售网络 C、特许经营销售网络
2、管理型渠道关系
管理型渠道关系是由一个或少数几个实力强大、具有良 好声誉的大公司依靠自身的影响，通过强有力的管理而 将众多分销商聚集在一起而形成的渠道关系。（如海尔）
管理型渠道的形成关键是需要一个承担渠道管理领袖的 核心企业和众多愿意跟随的渠道成员。
案例2：卖场进场费名目
开户费
配货费
海报费
咨询服务费
进场费
促销堆头费 无条件扣款
条码费
推荐产品费 无条件折扣
新品上柜费 老店翻新费 有条件折扣
节庆费
店庆费
新店开办费
家乐福部分进场费
1、法国节日 费 2、中国节庆 费 3、新店开张 费 4、老店翻新 费 5、海报费
6、端头费
每年10万元
9、堆头费
每家门店3至10万元
2000 年 1 月 ， 上 海 移 动 依 仗 自 己 老 大 的 牛 气 ， 把 “四大金刚”请进公司，给他们颁发中国移动产品“指 定专营商”证书，给予非常优惠的让利等。但是，条件 只有一个，要名副其实的“专营”，把联通的手机SIM 卡请出卖场。“四大金刚”自己面临一个选择。尽管联 通是未来的星星，但今天力量还处于劣势，选择移动利 益更加有保证。于是，“四大金刚”只好半推半就。联 通在上海的主要渠道被堵死了。与是只能通过超市进行 销售。如8848。
以管理为纽带：渠道领导输出自己的品牌、文化及其它 管理理念，从团队成员的角度来处理彼此的关系。
以资本为纽带：制造商或中间商可以通过入股的方式参 与渠道的经营甚至控制渠道，从而形成一个风险和利益 共担的渠道体系，这种方式的整合水平最高，生产者与 销售者的关系最为巩固。
1、契约型渠道关系
各自独立的渠道成员通过法律契约确定分工合作关系， 明确各自承担的分销职责而形成的分销网络系统。
第四、十大商场承诺，将竭力保证销售市场占有和总量 不下降。并在最短的时间内，按照厂家的销售政策恢复