聘才主管的基本法解析
招聘管理制度原则
招聘管理制度原则一、简介招聘是企业组织发展的基础环节之一，招聘管理制度在企业中起着举足轻重的作用。
良好的招聘管理制度能够确保企业吸引到优秀的人才，从而推动企业的持续发展。
因此，建立并执行科学、合理的招聘管理制度对企业发展至关重要。
本文将从招聘管理制度的原则出发，探讨如何制定一套适合企业发展的招聘管理制度。
二、原则1. 公开公平招聘管理制度要遵循公开公平的原则，确保每个求职者都有机会竞争，不得因性别、种族、宗教、政治立场等因素影响招聘结果。
招聘信息、招聘流程、招聘标准等都应该向社会公开，不得有内定、人情等特殊情况。
2. 能力导向招聘管理制度要以能力为导向，注重招聘人才的专业素养、工作经验和学历背景。
招聘时应以具体岗位的工作职责和要求为基础，结合面试、笔试、技能测试等方式，全面考察应聘者的业务能力和综合素质。
3. 公正公正招聘管理制度要确保面试官员工在面试过程中公正、客观地评价每位求职者，不得出现主观偏见和随意性评判。
面试官员工应具备专业素养和良好的职业操守，不得因个人因素影响面试结果。
4. 依法依规招聘管理制度要严格依法依规进行招聘活动，遵守国家法律法规和相关政策规定。
招聘活动中要严格执行《劳动法》、《就业促进法》等法律法规，不得出现超时加班、违法用工等现象。
5. 保密保密招聘管理制度要严格保护招聘信息和应聘者的个人隐私，不得泄露应聘者的个人信息，不得将招聘信息用于其他商业目的。
6. 管理规范招聘管理制度应该明确招聘程序和权限，避免出现招聘程序不规范、权限不清晰的情况。
招聘程序包括招聘需求确定、岗位描述、招聘渠道选择、面试流程等。
招聘权限包括招聘经理、面试官员工、招聘委员会等。
7. 充分调研招聘管理制度应该充分调研市场信息和行业需求，确保招聘岗位设定和薪酬待遇符合市场需求。
招聘活动中还需要广泛征集应聘者的信息，了解市场人才供求情况，为企业的招聘需求做出合理的决策。
8. 绩效考核招聘管理制度需要建立健全的招聘绩效考核机制，对参与招聘活动的相关员工进行绩效考核，激励优秀员工，惩罚不良表现。
新基本法及聘才政策
持续健康发展，营销利益多多
知彼知己 百战不殆
代理人 姓名
薪资年 月
初年度佣 金
续年度服务 津贴
继续率奖金
增员奖金
直辖组辅导 一代主任育 津贴 成津贴
孙成波
201306
4069.5
5706.65
直辖部辅导 津贴
5427.84
经理职务津 贴
486.93
双钻奖
1300.36
当月税前加 款
970.47
税前应发
两项合计3070元，相当于组FYC的33%
如果他是业务经理呢？直辖组辅导津贴1755元
知彼知己 百战不殆
实例说明
业务经理赵农银，1+3个小组（小组月FYC为9240元，部
FYC36960)，其直辖组辅导津贴为1755元，直辖部辅导津贴
1108，职务津贴为2000元，合计辅导利益为4863元。 如果他是高级业务经理呢？ 1、直辖组辅导津贴1755元 2、直辖部辅导津贴1294元 3、职务津贴2500元 合计辅导利益5549元
新人训练支持津贴长达6个月 接受新培体系培训，为事业辉煌打下坚实基础
•自聘用起6个月内无论职级变化达成条件即可享受（晋升 业务主任后取与职务津贴较大值）。
知彼知己 百战不殆
政策名称
FYC
享受津贴
享受月份
其他条件
新人达标奖
季度达成4000（含） 以上
2000
第3个月、第6个 月发放
1-3个月、4-6个月累计达成后发放
⑨考核标准 贴近队伍
业务主任晋升高级业务主任： 任职业务主任满3个月，并于最近3个月内，达到： 1、个人月均FYC1000元； 2、直辖组月均FYC4500元； 3、直辖组中直接增员月均活动人力不低于2人； 4、直接育成业务组1个 5、直辖组继续率不低于80%
人才聘任制度-概述说明以及解释
人才聘任制度-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分公众将读者引入文章的主题，提供背景信息，并概述人才聘任制度的基本概念和意义。
下面是概述部分的一种可能的写作方式：人才聘任制度是一种组织管理中重要的制度之一，被广泛应用于各个行业和领域。
随着社会的发展和竞争的加剧，人才的重要性日益凸显，人才聘任制度的建立和完善成为组织有效运转和发展的重要保障。
人才聘任制度是指组织在招聘、录用、晋升、绩效评估等方面所遵循的规章制度和流程。
它涉及到人才的甄选、选拔和使用等方面，旨在通过合理的选拔机制和公正的评价标准，确保组织能够吸纳和培养具有专业知识、技能和创新能力的人才，将其合理配置，实现最优化的人力资源管理。
人才聘任制度的建立对于组织来说具有重要意义。
首先，它能够有效提升组织的核心竞争力。
人才是推动组织发展的核心动力，只有通过合理的聘任制度，才能选拔到适合的人才并充分发挥他们的潜力，从而提升组织的创新能力和竞争优势。
其次，人才聘任制度可以保证组织的稳定发展。
通过对人才的全过程管理，包括选拔、培养和激励等，可以有效减少组织中的人才流失，增加员工的归属感和忠诚度，提高组织的整体稳定性和持续发展能力。
最后，人才聘任制度对于构建公平公正的组织环境也具有重要意义。
通过明确的选拔标准、公开透明的流程和公正的评价机制，可以避免人际关系和权力关系对人才的影响，营造公平竞争的工作氛围，激励员工的积极性和创造力。
综上所述，人才聘任制度作为一种重要的组织管理制度，对于组织的发展和运作起着至关重要的作用。
它不仅能提升组织的核心竞争力和稳定发展能力，还能营造公平公正的工作环境，激励员工的积极性和创造力。
因此，建立和完善人才聘任制度已经成为各个组织必须面对和解决的重要任务。
1.2 文章结构本文将围绕人才聘任制度展开论述，分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分，首先概述了人才聘任制度的背景和重要性，引起读者对该话题的兴趣。
接着，介绍了本文的结构安排和目的，为读者提供了整篇文章的框架和预期。
管理人员引进、发现、培养人才的制度
管理人员引进、发现、培养人才的制度一、引进、发现人才（一）职责分工1、人力资源部负责公司人才引进、发现制度的监督及考评工作。
2、总经理、副总经理、总监、店总、副店总、各部门经理负责引进、发现人才。
（二）引进人才数量、级别的要求1、各级负责人引进人才数量为1人/季度。
2、全年引进人才级别及数量要求序号职务引进人才级别数量/人引进人才级别数量/人引进人才级别数量/人1 总经理高级管理 1 中层管理2 储备干部 12 副总经理高级管理 1 中层管理 2 储备干部 13 总监/店总中层管理 3 储备干部 1 4部门经理/副店总中层管理 2 储备干部 2（三）奖惩1、引进人才转正定岗后，根据岗位级别给予引进者奖励；引进人才奖励标准如下：序号引进岗位奖励标准/人1 高级管理总经理、副总经理、总监、店总5000--200002 中层管理店总、副店总、楼层经理/副经理、部门经理/副经理、招商经理、招聘主管、培训主管、课长/副课长4003 储备干部招商专员、人事专员、活动策划、监理、商管员、文案、设计等 2002、未按要求在规定时间内完成引进、发现人才任务者，处罚200元。
3、全年均按要求完成指标者，奖励双倍；全年均未完成指标者，处罚双倍。
二、培养人才（一）职责分工1、人力资源部负责公司人才培养计划实施的监督及考评工作。
2、总经理、副总经理、总监、店总、副店总、各部门经理负责培养人才。
（二）人才培养岗位、数量及周期要求序号职务培养对象级别数量/人培养周期/月培养对象级别数量/人培养周期/月1 总经理副总经理 1 6 店总/总监2 32 副总经理店总/总监 1 3副店总/部门经理2 33 总监/店总副店总/部门经理1 3部门副经理/楼层经理1 24 副店总楼层经理 1 2 楼层副经理1 25 部门经理部门经理 1 3 部门副经理1 2（三）培养计划制订的要求1、根据培养对象实际情况拟定培养计划，报人力资源部备案；2、学习内容、考评标准详细、明确，各阶段时间结点清晰。
聘才引进标准及面谈技巧
一、面谈话术——熟知或共事过旳主管：（切入主题）E、今日请你来，就是希望你也能加入XX，和我们一起打拼。但是，XX招聘旳部经理虽然待遇很好，但是审批很严格，不但要到省企业审批，还要到北京总企业审批，我也不能确保你一定进旳来，当然，按照你旳条件，应该没问题。F、我们按照企业要求旳流程来，首先，我向你简介一下XX保险集团，你仔细点听，省企业视频面试旳时候可能会问到这些问题。企业简介——XXXX发展历程——基本法九大优势——BM聘才政策——XX产品九大优势（谈到基本法及产品旳时候，可与对方企业旳进行简朴旳对比）
三大禁区—口碑差旳团队
一、引进人际关系复杂团队旳危害； 1、早期创业最怕旳就是内部不团结，人际关系复杂旳团队会使营业区简朴旳关系变复杂，打击创业激情； 2、人际关系复杂旳团队矛盾纠纷不断，会牵扯管理人员大量精力处理琐事； 3、人际关系复杂旳团队喜欢专营人心，拉帮结派，增长经营管理难度。二、人际关系复杂团队旳几种特征； 1、引进团队中一人或几人存在男女关系； 2、与原企业上级主管或营业区屡次发生纠纷，且带头闹事过； 3、曾一次或屡次至保监局投诉原企业上级主管或营业区管理人员
一、面谈话术——陌生同业主管：（埋下伏笔）G、相信您也看到了，XX不论从资本金、发展速度、基本法、聘才和产品，在市场上都具有绝正确优势。董事长月初开会时说，今年XX人寿还将追加资本金40亿，XX最不缺旳就是钱，最缺旳就是人才。H、所以我们目前最需要旳就是像您这么旳优异旳主管，XX保险集团也一定能给您最大旳事业舞台。请问您对于刚刚说旳政策还有什么疑问吗？假如没有，麻烦您填一下这张申请表，我会尽快上报。I、感谢您旳到来，也真诚旳希望我们能够一起在XX工作。您回去和关键组员商议一下，本周末下午请他们到XX地方，我去给他们简介下企业和政策。请放心，不论您来不来，都不会有风声传到原来旳企业，不会给您造成任何旳困扰。
聘才基本法
14万
--
第六至十二年
5年5万
10年10万
6年8万
12年14万
长期服务津贴：
公司从正式及以上职级业务人员所代理的寿险合同第4个年度起，在缴 费期内每年以该合同首年度FYC的6%作为长期服务津贴提留，业务人员 可以依据其在公司的服务年资（从最近一次聘用起算），在退休或离职时 （因违反本办法所规定的业务人员品质管理有关条例被公司解除合同者除 外），可按下表一次性领取长期服务津贴： 服务年限 可提取比例
9、育成津贴：
一、二代育成津贴均自晋升月份起，依本组达成FYC按 下表比率核发。 项目 一代育成津贴 第一年 13% 第二年 8% 第三年及以后 8%
二代育成津贴
8%
4%
4%
营业部经理薪酬
10、增部津贴
1、一代增部津贴：自晋升月份起，依晋升的营业部经理直辖部达成 FYC的4%核发一代增部津贴。 2、二代增部津贴：自晋升月份起，依晋升的营业部经理直辖部达成 FYC的2%核发二代增部津贴。
重要名词定义
“FYC”是指业务人员销售保单于第一保单年度可直接 计提佣金，计 算公式如下：
FYC＝初年度保费×初年度佣金率； “FYC” First Year Commision 的缩写;指业务人员销售人身险保险产品
或从事人身险保险经济业务而得到的第一年度的佣金。 “FYP” First Year Premium(第一年度保费) 的缩写;指业务人员销售人 身险保险产品或从事人身险保险经济业务而得到的第一年度的保险费。
简洁明了的发展路线
业务总监 营业部经理 高级业务主任 业务主任 正式业务员 见习业务员
组 织 发 展
营业部经理薪酬
收入=初佣+续佣+个人业务薪资+管理津贴+育成奖+增部奖 +营业组季度奖+营业部季度奖+引才奖+增员奖+续期奖金
公司招聘领导干部管理办法
XXXXXXX公司招聘领导干部管理办法1 目的拓宽领导干部选拔途径，健全领导干部选拔制度，促进优秀人才脱颖而出。
2 适用范围公司管理的非选举产生的副处级及以上领导干部。
3 定义3.1 招聘领导干部：是指领导干部选拔任用的方式之一，具体包括公开招聘和竞争上岗两种方式。
3.2 公开招聘：是指公司面向社会采取公开报名、考试与考察相结合的办法选拔领导干部的方式。
3.3 竞争上岗：是指公司在本企业范围内采取公开报名、民主测评、考试与考察相结合的办法选拔领导干部的方式。
4 职责4.1 公司党组负责招聘领导干部工作的统一领导及研究决定有关事宜。
4.2 人资部负责招聘领导干部工作的组织实施。
4.3 监察部负责对招聘领导干部工作进行监督，受理招聘工作中有关问题的检举、申诉，并按照有关规定组织核实。
5 管理内容和程序5.1 招聘方式及程序5.1.1 招聘领导干部分为公开招聘领导干部和竞争上岗招聘领导干部两种方式。
5.1.2 公开招聘领导干部一般应遵循以下程序5.1.2.1 面向社会公布招聘职位、职位职责、任职条件、招聘程序、时间安排及有关要求；5.1.2.2 报名与资格审查；5.1.2.3 知识、能力、素质、心理健康等方面的测试（包括笔试和面试）；5.1.2.4 根据测试结果确定考察对象；5.1.2.5 组织考察或者通过其他适当方式了解人选情况；5.1.2.6 征求有关方面意见；5.1.2.7 综合分析，提出任用建议；5.1.2.8 公司讨论决定并进行任职前公示；5.1.2.9 任职前培训；5.1.2.10 依照法律和有关规定办理任职手续。
5.1.3 竞争上岗招聘领导干部一般应遵循以下程序5.1.3.1 在公司范围内公布竞争职位、职位职责、任职条件、招聘程序、时间安排及有关要求；5.1.3.2 报名与资格审查；5.1.3.3 知识、能力、素质、心理健康等方面的测试（包括笔试和面试）；5.1.3.4 民主测评；5.1.3.5 根据测试和民主测评结果确定考察对象；5.1.3.6 组织考察；5.1.3.7 征求有关方面意见；5.1.3.8 综合分析，提出任用建议；5.1.3.9 公司讨论决定并进行任职前公示；5.1.3.10 任职前培训；5.1.3.11 依照法律和有关规定办理任职手续。
银行主管岗位聘任管理办法
银行主管岗位聘任管理办法为规范总部职能部门主管岗位聘任管理，特制定本管理办法。
第一条聘任原则（一）客观公正原则；（二）注重实绩原则;（三）考核聘任原则；（四）公开、平等、择优原则。
第二条职务设置根据不同岗位工作性质以及岗位人员应具备的文化知识、专业技能、工作经验等，主管分为一级主管和二级主管。
第三条任职条件任职条件包括基本条件和素质、能力要求两部分。
一、检查辅导主管岗任职条件（一）基本条件1.具备大学也本科以上（含）学历，具有会计师（经济师）以上（含）专业技术职务资格；2.身体健康,近五年在会计或柜面业务岗位连续工作，并有丰富的工作经验；3.取得会计从业资格证和会计电算化证；4、熟练掌握各项柜面业务操作流程和计算机前台操作技术；5、熟悉与柜面业务相关的各项业务管理规定及操作规程；6、掌握商业银行经营管理、财务会计等基本理论知识。
（二）素质和能力要求：1.能够坚持原则，做到爱岗敬业、遵纪守法、廉洁奉公、恪尽职守，具有较高的政治思想觉悟；2.对本职工作认真负责、敢抓敢管，能够吃苦耐劳,具有务实精神和较强的原则性；3.能够正确理解和把握有关金融法规、政策，熟悉我行的有关规章制度，具有较高的贯彻执行水平；4.能够熟练掌握各项会计核算制度和操作流程，懂得会计核算系统的基本功能和操作，具有扎实的业务基本功，能够起草柜面业务相关的管理制度；5.具有较高的综合分析、判断、解决问题的能力，能够独立地承担检查、辅导等工作；6.具有较好的语言和文字表达能力，能够写出高质量的检查报告和柜面业务风险分析报告，能够对流程或制度提出针对性的完善建议；7.具有较强的风险防范意识和风险识别能力，能够正确把握和处理检查中出现的各种问题；8.具有一定的领导与组织能力。
二、事后监督主管岗任职条件（一）基本条件1.具备大专以上（含）学历，具有助理会计师以上（含）专业技术职务资格。
2.身体健康,近四年年在会计或柜面业务岗位连续工作，并有丰富的工作经验。
管理人员招聘选拔任用制度
管理人员招聘选拔任用制度管理人员招聘选拔任用制度是组织建设的重要环节，对于企业的发展和运营具有重要的影响。
一个良好的招聘选拔任用制度能够有效地选拔出适合岗位要求、具备相关经验和能力的管理人员，从而提高企业的整体管理水平和竞争力。
以下是一个较为完整的管理人员招聘选拔任用制度。
一、制度目的该制度的目的是为了确保企业能够通过科学合理的方法选拔到适合岗位要求、有经验和能力的管理人员，从而提高企业整体管理水平和竞争力。
二、招聘选拔范围该制度适用于企业对管理岗位的招聘选拔。
对于高层管理人员，需要经过董事会或股东大会批准并通过特定程序进行。
对于中层管理人员，由人力资源部门负责组织招聘和选拔程序。
对于基层管理人员，由各部门负责招聘。
三、招聘选拔程序1.岗位需求分析：各部门根据业务需求和发展战略确定所需岗位的职责、权限和任职资格。
2.招聘策划：人力资源部门根据岗位需求分析结果制定招聘策划，包括招聘渠道、招聘方式和招聘计划。
3.岗位宣传：通过内部和外部渠道广泛宣传招聘信息，吸引合适的候选人申请。
4.简历筛选：人力资源部门对收到的简历进行初步筛选，筛选出符合岗位要求的候选人。
5.面试评估：通过面试、笔试、案例分析等多种方式对候选人进行综合评估。
6.考察核实：对通过面试评估的候选人进行背景调查和资格证书核实，确保其提供的信息真实有效。
7.终面决策：人力资源部门负责组织终面，由相关部门负责人和人力资源部门负责人共同参加，对候选人进行最终评审和决策。
8.录用通知：由人力资源部门负责向被录用人员发出录用通知，并与其商定入职时间。
四、选拔任用标准1.专业素质：候选人应具备与岗位要求相匹配的专业知识和技能。
2.工作经验：候选人应具备一定的工作经验，特别是相关行业或类似岗位的工作经验。
3.综合素质：候选人应具备良好的沟通能力、团队合作能力、抗压能力和领导能力。
4.符合法律法规要求：候选人应符合国家有关法律法规对于管理人员的任职条件和资格要求。
用人主管选才技巧
用人主管选才技巧
二、履历分析
履历分析要注意（2）...
•过多的资质方面的不精确表述，例如：《具有……方面的知 识》，《参与了……》，《与……一同工作》，《曾与…… 合作》，《与……保持良好关系》，《在……方面》。
•一份新奇好玩的简历(色彩丰富，配有插图，书法，绘画，讲 究文笔，纸质考究……)，无疑候选人想通过它来吸引招聘 者的注意力。对于简历的过份包装只会显出他对于其内容 真实价值的不自信。
点到为止，真假深浅自我判断（如学历）
扩展、漫无边际、无头绪 表叙性少、不耐烦或专注 眼睛看资料、无感受 死板、独白、报告 自以为是、求我心理 重复/忘记问题 少于5M，长于60M
钻牛角、偏僻、深奥、
用人主管选才技巧
三、面试程序
7、面试结束注意事项
• 了解对方需要询问的问题 • 感谢对方来面试 • 告诉对方后面的程序（进一步面试、等待
用人主管选才技巧
2020/11/26
用人主管选才技巧
目录
➢需求与面试须知 ➢履历分析 ➢面试程序 ➢面试技巧 ➢精英面试方法 ➢试用期管理
用人主管选才技巧老板的烦恼 Nhomakorabea五多
招聘到不符合的人让我 损失惨重﹗
•订单/市场变化多
•业务工作量多 •应付/支持相关部门的工作多 •非例行工作多 •改进/创新点多
用人主管选才技巧
一、需求与面试须知
4).解 雇 -原因是什么？ -这里是否涉及一个职能技能、行为或是方法上
的问题？ -这种局面会否重演？
用人主管选才技巧
一、需求与面试须知
5).离职面谈 ?
– 离职面谈是招聘实景诊断中不可缺少的一环，因为通过它我们可 以做到：
人力资源部—招聘主管
人力资源部—招聘主管一、招聘主管的职责和要求招聘主管是人力资源部门中关键的职位之一，他们负责组织和管理公司的招聘活动。
以下是招聘主管的主要职责和要求：1.制定招聘策略和计划：招聘主管应根据公司的需求和战略目标，制定招聘策略和计划。
他们需要与部门经理合作，了解岗位需求，并制定相应的招聘渠道和方法。
2.发布招聘广告：招聘主管负责撰写和发布招聘广告，确保广告内容清晰明了、吸引人。
他们需要根据职位要求和公司形象，选择合适的媒体和平台进行发布，并确保广告的实时更新和有效投放。
3.简历筛选和应聘者选择：招聘主管会收到大量的简历，他们需要仔细筛选和分析简历，筛选出与职位要求相匹配的候选人。
然后他们将与部门经理一起，进行面试和评估，选择最合适的人选。
4.面试和录用：招聘主管与部门经理合作，组织面试过程，包括初试、复试和最终决策。
他们需要准备面试问题、评估面试者的技能和适应性，并参与最终录用的决策。
5.人才储备和关系维护：招聘主管需要建立和维护与各类人才的关系网络，包括已录用员工和潜在候选人。
他们应该维护人才库，及时跟进被录用员工的发展和离职情况，以确保公司始终拥有合适的人选储备。
6.市场调研和竞争分析：招聘主管应密切关注人才市场的动态和趋势，了解竞争对手的招聘战略和优势。
他们需要进行市场调研和竞争分析，为公司制定更具竞争力的招聘策略提供参考。
二、招聘主管的技能要求为了胜任招聘主管这个职位，需要具备以下技能和素质：1.沟通和协调能力：招聘主管需要与不同层级的员工和候选人进行有效的沟通和协调。
良好的沟通能力可以帮助他们准确理解部门需求和求职者的意愿，从而更好地匹配人才需求。
2.分析和判断能力：招聘主管需要快速而准确地分析简历和面试表现，判断应聘者的技能和适应性。
他们还需要对市场趋势和竞争情况进行分析，以制定更有效的招聘策略。
3.组织和计划能力：招聘主管需要能够合理组织和安排招聘流程，协调面试安排和候选人评估。
他们需要具备优先级管理和时间管理的能力，以确保招聘工作的高效进行。
人力资源知识主管人员配备的原则和程序
（人力资源知识）主管人员配备的原则和程序主管人员的配备第壹节主管人员配备的原则和程序组织设计仅仅为系统的运行提供了可供依托的框架。
要充分发挥框架的作用，仍需于组织结构和机构设计的基础上，为不同岗位选配合适的人员，我们这里主要研究主管人员的配备。
合理地配备主管人员是组织工作的重要内容，它是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中的各项职务，以保证活动的正常进行，进而实现组织的目标。
所谓主管人员配备，就是指由于原有职位出现空缺或出现新职位，组织根据从事该项职位的工作所应具备的条件，利用测试、考核等手段，通过外部招聘或内部调整、晋升等渠道，选拔、任命主管人员。
主管人员配备包含有大量的工作，如职务分析，制定任职条件，对候选人的测试、考核以及选拔、审查、任命等多个工作环节。
壹、人员配备的原则主管人员配备要做到“人事相宜”，力求达到人和事的优化组合，为此，于工作中必须遵循壹定的原则。
1.职务要求明确原则。
于对主管人员进行配备时，对相应的职务及其相应人员要有明确的要求，这样主管人员的工作质量才有保证。
首先，由于主管人员配备的目的是以恰当的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，若职务不明确，人员配备就没有了依据，就不能以合适的人员充实这些职务，就不能做到因事设人。
从而就不能发挥各个主管人员的专长，也就不能人尽其才，才尽其用。
其次，职务不明确，就无法了解主管人员于组织中的职务的相对重要性及其任务，也就无法考评他所取得的成果，也无法对主管人员进行有目的的培训。
2．德才兼备的原则。
所谓德，主要是主管人员的思想品质、工作态度、生活作风等。
所谓才，主要是指主管人员具备的知识、技术水平、工作能力以及智力等情况。
德和才是完整的统壹体，不能割裂开来，不能只要德不要才，也不能只要才不要德。
品德虽佳，但缺少知识和技能的人是不能胜任工作的；同样，技能虽高，但品德不佳的人也壹定干不好工作。
主管人员的选拔方法
第十六章主管人员的选拔主管人员的质量是组织在不断取得成功中最重要的一个决定性因素。
因此，主管人员的选拔在整个管理过程中也就必然成为至关重要的步骤之一。
没有人能够否认厂房、设备、原材料、人员对于一个企业，正如飞机、坦克、舰艇和人员对于一支强有力的军队一样重要。
但另一个因素也是必不可少的，即有效的主管人员。
正因为主管人员的选拔如此重要，所以选拔工作极其困难。
为中、高层管理职位恰当地选拔人才，似乎比选拔基层主管人员显得容易些。
国为中、高级的主管人员都有过管理经验，也有可以作为评价他们能力的档案记录。
然而，对最高层次的主管人员的错误选择，可能会造成极为严重的恶果。
确定中、高级主管人员履行其职务的好坏程度，大约需要一年的时间。
而如果有必要的话，决定是否或如何撤换他们要花更长的时间，这期间不仅由于支付高额工资造成了浪费，而且许多有助于企业发展的宝贵时间也同时浪费掉了。
如果最初就能做出恰当的选择，这些损失是可以避免的，企业取得进展也是无疑的了。
第一节选拔主管人员的系统方法既然合格的主管人员对于企业的成功起着关键的作用，那么决定现在和将来对主管人员的需要量并选拔人才的系统方法也就至关重要。
图—表明了选拔人才手统方法的概况。
在此模式图中，虚线所表示的各项是与选拔密切相关的可变因素，我们将在其他章节中讨论。
上一章中讨论过的“人力资源计划”，或称之为主管人员的需要量计划，其内容是建立在企业的目标、预测、计划和策略的基础上的。
要将其转化为“职位要求”，并使之与诸如智能、知识、技术、态度和经验等“个人品质”相协调。
为了满足企业对人员的需要，主管人员就要进行招聘、选拔、安置和晋升等工作。
当然，这样做必须同时考虑“内部环境”（例如公司政策、主管人员供求和组织环境）和“外部环境”（法律、规章、可以得到的主管人员）。
在选择人员，并安排相应的职位后，必须向他们介绍新职务的内容。
这种“定位”包括了对公司及其运营的了解和对其社会关系等各方面的了解。
聘用管理制度原则
聘用管理制度原则一、引言聘用是企业进行人才招募的重要环节，是企业人力资源管理中的关键一环。
企业通过聘用合适的员工，可以提高工作效率，实现组织目标。
一套科学合理的聘用管理制度，不仅能够帮助企业招募到合适的人才，还可以保障招聘过程的公平公正，确保员工权益，维护企业声誉。
二、聘用管理制度的基本原则1. 公平公正公平公正是聘用管理制度的基本原则之一。
在招聘过程中，企业应该遵循公平公正的原则，不偏袒任何一方。
招聘过程应该完全透明，候选人应该根据自身能力和表现获得聘用机会，而不是凭借其他因素。
2. 尊重人才尊重人才是聘用管理制度的基本原则之一。
企业应该尊重每一位求职者，不论其背景如何。
在招聘过程中，企业应该重视每一位求职者的能力和潜力，而不是考虑其身份和地位。
3. 充分沟通充分沟通是聘用管理制度的基本原则之一。
在招聘过程中，企业应该与候选人进行充分沟通，让候选人明确自己的职责和权利。
企业应该详细介绍职位要求和福利待遇，让候选人充分了解。
4. 高效便捷高效便捷是聘用管理制度的基本原则之一。
企业应该通过简化流程和提升效率，快速招聘到合适的人才。
否则，时间越长，企业的竞争优势就越小。
5. 风险可控风险可控是聘用管理制度的基本原则之一。
企业在招聘过程中应该注意降低风险，保证聘用的员工能够胜任工作，否则会给企业带来不必要的损失。
三、聘用管理制度的实施1. 招聘需求确定在招聘之前，企业应该明确自身的招聘需求，包括职位要求、工作内容、薪资待遇等。
只有明确了招聘需求，企业才能有针对性地招聘合适的人才。
2. 制定招聘方案企业应该根据招聘需求，制定详细的招聘方案，包括招聘渠道、招聘流程、招聘时间等。
确保招聘工作有计划性、有针对性。
3. 发布招聘信息企业应该通过各种渠道发布招聘信息，包括招聘网站、招聘平台、社交媒体等。
确保信息能够被更多的求职者看到。
4. 筛选简历企业应该对收到的简历进行筛选，选出符合要求的候选人。
在筛选简历时，应该注重关注候选人的工作经验、能力和潜力。
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人的心胸及气量的大小 决定这个人的成就空间。
如果是小器狭隘的人，
其发展空间也必因心胸狭隘而被受制约， 正所谓宰相肚里能撑船，也就是这个意思！
做人也是一样的 人生好比一个大舞台，每个人都是主角 同时充当着他人的观众 而你的舞台有多大，你的表演能被多少人接受 就要取决于你的理想和信念 自己有目标，并且有上进心，不停的付诸实践 那么，你人生的舞台的边际将会无止尽，你的观众也将越来越多
2. 15日以后入司的见习业务代表，在计算第一个工作月责任津贴的 月FYC标准时，入司当月及次月的月FYC可一并计入。
见习业务代表晋升正式业务代表的条件：
见习业务代表在最近三个工作月的任意月内达到下列 条件，自次月起晋升为正式业务代表： 1、个人累计新契约4件 2、个人累计FYC1800元
3、持证
20，000元
50，000元 100，000元 100，000元 100，000元 100，000元 150，000元 200，000元 200，000元
无
50，000元 100，000元 100，000元 100，000元 100，000元 150，000元 200，000元 200，000元
无
5，000元 10，000元 10，000元 10，000元 10，000元 15，000元 15，000元 15，000元
无
3，000元 5，000元 5，000元 5，000元 5，000元 10，000元 10，000元 10，000元
业务主任的特别给付项目-- 公积金提取
业务主任可享受公积金，公积金总额=个人每月管理津贴 ×5%+公司等额补贴数
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集腋成裘，聚沙成塔！ 要想有“稳定”的高收入， 就要让“增员”成为我们的－－
4、参加中支举办的转正培训
2010基本法的薪酬体系
正式业务代表（SA）
2010基本法提高版
正式业务代表级利益
首年度佣金 续年度佣金 优质续保奖金 增员奖金 增才奖金 个人销售奖金 个人年终奖金
优质续保奖（SA以上职级）
继续率K 继续率系数P2
高品质 高回报
K≥95%
90%≤K<95% 85%≤K<90% 80%≤K<85% K<80%
同样是业务员，同样是主管，同样是经理，
您的理想与抱负呢？
不同年代的结婚三大件
你的梦想是。。。。？
你该怎么做。。。？
转变观念，明确目标 既然行业没错，那只能证明自己努 力不够，从自身找原因，找准自己的位 业务总监 置，明确奋斗的目标 业务经理
高级业务主任
业务主任 正式业务代表 见习业务代表
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正 式 业 务 员
9600
正常晋升
业 务 主 任
2010基本法的薪酬体系
--业务主管（AS、SS、SS、UM、AD、HD）
营销主管利益
首年度佣金 （同TA） 续年度佣金 （同SA） 优质续保奖金（同SA） 增才奖金 （同SA） 管理津贴 育成奖金（主任、高级主任、经理、总监） 直辖组年终奖金（主任、高级主任） 直辖部年终奖金（经理、总监） 经理职务津贴 业务总监特别津贴
高级业务主任
6个月
组 织 发 展 系 列
6个月
正式业务代表 无时间限制 见习业务代表
3个月
最快速的职业发展目标设计：
业务经理
业务主任 正式业务 代表
见习业 务代表
• 1个月 • 3个月 • 6个月
高级业务 主任
• 6个月
2010基本法的薪酬体系
见习业务代表（TA）
见习业务代表的薪酬
业务收入
1、首年度佣金（FYC）
请分享三个泥水匠的故事 三个工人在砌一堵墙。 有人过来问：“你们在干什么？” 第一个人没好气地说：“没看见吗？砌墙。” 第二个人抬头笑了笑，说：“我们在盖一幢高楼。” 第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂： “我们正在建设一个新城市。” 10年后，第一个人在另一个工地上砌墙； 第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师； 第三个人呢，是前两个人的老板。 同样的三个人，10年后的命运完全不同，支点就在我们手中来自给我一个支点 我可以撬起整个地球！
营销队伍---- 地球 《基本法》----支点 管理人员---- 寻找支点位置 发挥支点作用
管理人员是--研究《基本法》的人 宣导《基本法》的人 执行《基本法》的人
《基本法》是公司营销发展战略体现
泰康人寿是一个舞台，这个舞台是巨大的、无边的，是不分级别的， 没有梯子的概念，她不会制约人的积极性和创造性。因此每一个人都 可以在这里尽其所能的展示自我，提升自我，成就自我。公司的舞台 的扩大，也就意味着个人的舞台的延伸。你如果想要一个广阔的舞台， 就值得来泰康人寿保险公司一展身手。
因为有梦想，人类历史上诞生了汽车； 因为有梦想，美国的莱特兄弟发明了飞机； 因为有梦想，人类发明了原子弹。
也因为有梦想，我们的神州五号载人飞船圆了炎黄 子孙数千年的飞天梦。
您的梦想呢？
“对不起，好像这都太高了”。
没关系，我们再来看一个简单的小故事。
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人人都有梦想
人，要认识自己！人的潜能是巨大的，就怕不相信自己， 当你不相信自己的时候，你的能力就被埋藏。成功者都是普 通人，他们没有三头六臂，智力也和一般人差不多，关键在 于他们相信自己：我可以做到！于是潜能就被发掘出来了！
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人类因有梦想而伟大
当人类有了想飞的梦想时， 他就不会满足于在地上行走!
所辖组织当月累计FYC（元） C＜5000 5000≤C＜12500 12500≤C＜30000 30000≤C＜50000 C≥50000 高绩效高 回报
奖励系数C 12% 18% 20% 22% 23%
一朝育成，利益持久！ 育成叠加，“利”大无穷！ 自身发展快，育成传N代！ 众人拾柴火焰高，只有不断育成他人，才能持续提升自我！
稳健经营
恒久利益
《基本法》为你铺就黄金路
公司战略的体现
团队行为的规范
团队的激励机制
利益分配的依据 人才筛选的机制 代理人职涯规划的蓝本
泰康代理人职业生涯规划
两个发展渠道，代理人职业发展 空间进一步拓展！
业务总监 12个月
高级业务总监
12个月
个 人 行 销 系 列
高级销售经理
业务经理
6个月
6个月 销售经理 6个月 销售主任 业务主任
UM SS AS
AD1
AD2
直辖组 （含本人） AS SS UM
AS
…
…
主任育成12% +高主育成6%+经理育成5%+总监育成2%
福利项目
级别 意外伤残及身 故保险 疾病身故保险 住院医疗保险 意外伤害医 （不含急、门诊） 疗保险
见习业务代表
正式业务代表 销售经理 高级销售经理 业务主任 高级业务主任 业务经理 业务总监 高级业务总监
• 按首年度佣金发放标准计发
2、责任津贴
拥有增员资格
2010年新人财务支持政策执行标准：
新人财务支持计划（12个月）
时间 当月FYC标准（元） 津贴额度（元/月） 要求
800≤FYC＜1500 1—3个月 1500≤FYC＜2000 2000≤FYC＜3000 FYC≥3000 800≤FYC＜1500 1500≤FYC＜2000 2000≤FYC＜3000 FYC≥3000
120%
100% 90% 80% 0%
增员收入
1、增员奖金
正式业务代表可做增员者，并可 享受增员奖金12个月，其标准为 增员奖金＝直接增员当月FYC×6％
2、增才奖金
发放条件 増才奖
首次转正 （1800C，4件）
300
• 晋升主任后转变为管理津贴利益
个人销售奖金
当季累计FYC（元） 0－1799.99 S 0%
500 800 1200 2000 600 800 1200 2000 转正
4—6个月
7—12个月
FYC≥1200
1000
直接或间接增员1人
且当月FYC≥300元
特别说明
1. 关于入司时间：以下发业务编号的时间为入司时间 每月15日（含）前入司的新人，视为当月入司的新人
每月16日后入司的新人，视为次月入司的新人
6%
9% 12% 14%
奖励绩优高手，最高23％的利益
正式业务代表晋升业务主任的条件：
正式业务代表任职满三个工作月，于最近三个工作月内达到下列条件，自
次月起晋升为业务主管：
考核指标 个人累计FYC 2010版 3000
个人累计新契约件数
累计增员有效人次 直接增员
6
9 1
本人与所增人员累计FYC
——泰康人寿董事长：陈东升
《基本法》是公司营销发展战略体现
“严格地讲2010年就是两句话：以价值为导
向，营销为核心，发展大个险，建设大分公司， 这是第一句话；坚定的抓基础管理、基础建设、 专业化经营，这是第二句话。”
——陈东升：《走上以价值为核心的康庄大道》
<<基本法>> 是什么？ 基本法是职涯规划 基本法是管理工具 基本法是游戏规则
个人年终奖金
当年个人月均FYC（元） 业务代表以上职级 <800 800－1499.99 1500－2999.99 3000－4999.99 5000以上
高绩效 高回报
Y 0% 2.5% 4.5% 7.0% 9.0%