丰田准时化物流工具—E看板运用

《丰田看板拉动方式》课件

案例二：某电子制造企业的应用
总结词
有效控制库存水平
详细描述
某电子制造企业采用丰田看板拉动方式后，实现了对库存的有效控制。通过实时监控生产需求和原材料供应，企业能够及时调整采购计划和生产安排，避免了库存积压和浪费。同时，看板管理还促进了企业内部的沟通与协作，提高了整体运营效率。
案例三：某服装制造企业的应用
看板在丰田看板拉动方式中的作用
01
02
03
生产指令的传递
看板是生产指令的传递工具，用于ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ示下一步的生产活动。
防止过量生产
通过限制看板的数量，可以防止生产过量，保持与需求同步。
信息透明化
看板提供了一个可视化的方式，让所有参与者了解生产进度和需求。
生产与物流的协调运作
拉动式生产
看板系统拉动上游工序根据下游工序的需求进行生产，而非传统的推动式生产。
《丰田看板拉动方式》ppt课件
目录
• 丰田看板拉动方式简介 • 丰田看板拉动方式的运作原理 • 丰田看板拉动方式的优势与特点 • 丰田看板拉动方式在实践中的应用 • 如何实施丰田看板拉动方式 • 丰田看板拉动方式的未来发展
01
丰田看板拉动方式简介
丰田看板拉动方式的定义
01
丰田看板拉动方式是一种生产管理方式，通过看板信号来控制生产现场的物流，实现准时化生产。
快速响应变化
当需求发生变化时，看板系统可以快速调整，减少浪费并保持高效。
优化物流
通过精确的看板数量控制，可以优化物料和零部件的运输和存储。
实时监控与调整
实时反馈
持续改进
通过观察看板的数量和状态，管理者可以实时了解生产状况并进行调整。

丰田公司JIT采购系统运用现状分析精品

丰田公司JIT采购系统运用现状分析精品丰田公司JIT采购系统运用现状分析摘要：准时化采购，是由准时化生产（Just In Time）管理思想演变而来的。

它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点。

JIT是四十年前由日本企业首创的一种生产管理系统，最早使用这一系统的公司是全球知名的丰田汽车公司。

JIT采购是JIT系统得以顺利运行的重要内容，是JIT系统循环的起点．推行JIT采购是实施JIT生产经营的必然要求和前提条件。

关键词：准时化采购 JIT采购模式 JIT系统运用丰田公司一、JIT概述（一）JIT采购JIT（Just in time）采购，又叫准时制采购，是准时制生产系统的重要组成部分。

JIT是近四十年来由日本企业首创的一种新的生产管理系统，最早使用这一系统的公司是全球知名的丰田汽车公司。

JIT系统是指企业在生产自动化、电算化的情况下，合理规划并大大简化采购、生产及销售过程，使原材料进厂到产成品出厂进入市场能够紧密衔接，尽可能减少库存，从而达到降低产品成本、全面提高产品质量、劳动生产率和综合经济效益目的的一种先进生产系统。

JIT 采购是JIT系统得以顺利运行的重要内容，是JIT系统循环的起点，推行JIT 采购是实施JIT生产经营的必然要求和前提条件。

（二）JIT采购特点在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。

我们知道制造订单的需求是在用户的需求订单的驱动下产生的，这种JIT准时生产）的订单方式，可以使得供应链系统能准时响应用户的需求，同时也能较大的降低库存成本。

归结起来，JIT采购与传统采购从采购批量、供应商选择、产品说明、包装、信息交流等多个方面都存在着很多的不同之处。

依据JIT采购的原理，一个企业中的所有活动只有当需要进行的时候才接受服务，才是最合算的。

即只有在需要的时候，把需要的品质和数量，提供到所需要的地点、才是最节省、最有效率的。

因此，JIT采购是一种最节省、最有效率的采购模式。

丰田公司JIT(准时化生产)的支撑技术

丰田公司JIT支撑技术一、自动化“自动化”是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。

为了完善地实现准时化生产，生产过程中依次流往后工序的零部件必须是百分之百合格的制品。

因此，零部件制品的质量检测和控制是极为重要的。

丰田公司认为，统计抽样是不合适的，应该摒弃任何可以接受的质量缺陷水平的观念，实行“自我全数检验”。

丰田公司的“自我全数检验”是建立于生产过程中的“自动化”，即自动化缺陷控制在基础之上。

日语中的Jidoka（自动化）有两种涵义，同时也用两种不同的汉字书写。

其一就是普通的“自动化”的意思，表示用机器来代替人工。

在这种自动化之下，人们只需按动电钮，机器就会自动地运转起来，完成预定的工作。

但是，这样的自动工作机器没有发现加工质量缺陷的能力，也不会在出现加工质量缺陷时停止工作。

因此，这种自动化会在机器出现锗误时，自动地生产出大量的不合格制品。

显然，这种自动化是不能令人满意的。

丰田公司强调的是Jidoka的另一个涵义，即“自动化缺陷控制”，并将它称为“带有人字旁的自动化”，或“具有人类判断力的自动化”。

丰田公司的自动化自然包括“用机器代替人工”的技术，俱它更主要是一种发现并且纠正产生异常的技术。

更确切他说，丰田的自动化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段，是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。

丰田公司的自动化与质量管理有着直接的关系。

因为生产过程中一旦出现不合格制品，生产线或者机器就会立刻自动地停下来，这就迫使现场作业人员和管理人员不得不迅速查找故障原因，并及时采取改善措施，以便防止同样问题再度发生。

丰田公司的自动化与制止过量生产也有着密切的联系。

因为当所需要数量的零部件加工完毕后，机器会自动停止工作，而且所生产出来的零部件都是合格品，从而制止了过量生产，消除了在制品库存，增强了生产系统适应市场变化的柔性。

由于采用了自动停机装置，每当出现异常情况时，机器就会自动地停下来，这样，作业人员几乎没有必要盯住某一台机器。

丰田物流之P-LANE和E看板

世界顶级物流
挑战改善现地现物
安全、洁净的职场
TPS的实践
① 人材育成（高素质、
专业人才育成）
②5
S 的安彻全底、贯彻
③
标准作业的贯彻
④
简洁高效的物流
J I T 的追求
团队合作，共有（系统、规则等指标的可视化）
支柱地基（基础）
LEVEL
世界第一
世界NO.1活动
Ｐ－lane
１２３４５６７８９１０１１１２１３１４１５１６１７１８１９２０２１２２２３２４
２１４２１０
吸收因生产停线的延迟
每20台下线后就进行一lane的运搬
下线情报
停线
A
根据进度进行运搬
停线时P－lane可作为缓冲区
GTMC物流远景规划
世界No.1
４便/日
８便/日
Ｐ-LANE
１２３４５６７８９１０１１１２
２４
定期纳入和定量供送的转化
１２４
日
=1LANE
A
定量供送
确保部品先进先出，在库最优化
◆Ｐ-lane的机能
(2) 进度吸收机能
定期纳入２便/日
４便/日
８便/日
根据进度进行运搬
Ex) 生产计划 480 台/日 1lane的部品量： 1/24日＝20台
生准挑战改善现地现物投产
尊重团队合作
06/5
06/10
245L 二值开始
08/05 后续车型
09/X X DATE
8
GTMC物流概要：
定位：世界第一流，世界模范工场！

丰田生产方式-看板管理.

看板治理
看板治理的使用原则
在承受看板作为治理工具时，应遵循以下五个原则：〔1〕后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底转变现有流程和方法。〔2〕前工序应当只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在这两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间到达平衡。〔3〕不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦觉察次品必需停顿生产，找到次品送回前工序。〔4〕看板的使用数目应当尽量削减：看板的数量，代表零件的最大库存量。〔5〕应当使用看板以适应小幅度需求变动：打算的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。
看板治理
看板治理实务
〔1〕看板的使用方法看板有假设干种类，因而看板的使用方法也不尽一样。假设不周密的制定看板的使用方法，生产就无法正常进展，我们从看板的使用方法上可以进一步领悟JIT生产方式的独特性。在使用看板时，每一个传送看板只对应一种零部件，每种零部件总是存放在规定的、相应的容器内。因此，每个传送看板对应的容器也是肯定的。
看板治理是实现准时化生产方式特有的一种手段。它经受了多年的探究和完善，作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和敏捷性的生产治理技术，已渐渐被世界众多的企业所应用。
早在 20世纪 80年月，国内一些企业曾简洁地仿照传递看板，未见成效，而现今一些企业搞看板治理时，又把暴露出来的问题误认为是看板的缘由。其实这是没有真正理解看板的思想，未把握其方法。事实上，看板是一种指令、一种凭证、一种信息，要实现准时化生产，在借鉴的同时，要对看板治理进展系统性的争论，针对本企业特点，建立适合的看板治理系统。
看板治理
看板治理的使用原则
看板治理是对生产过程中各工序生产活动进展掌握的信息系统。

丰田看板管理目视化管理课件

求的变化。
丰田看板管理与目视化管理
05
的未来发展
丰田看板管理与目视化管理的发展趋势
01 数字化转型
随着物联网、大数据和人工智能技术的快速发展，丰田看板管理和目视化管理将加速数字化转型，实现更高效、精准的管理。
02 智能化升级
借助智能化技术，实现实时监控、预警和自动调整，提高生产过程的自适应性和灵活性。
通过使用看板、标签、标识等视觉元素，将复杂的信息简单化、明确化，提高工作效率和操作准确性。
丰田目视化管理的特点
标准化
通过制定统一的工作标准和管理规范，使员工能够明确工作要求，减少操作失误。
透明化
通过视觉元素将管理信息传递给员工，使员工能够及时了解生产状况、质量要求等信息。
简单化
通过简单的视觉元素和符号，将复杂的信息简化为易于理解的形式，方便员工快速掌握。
02 某机械制造企业
通过实施丰田看板管理，实现了设备维修的及时性和准确性，减少了设备故障停机时间。
03 某电子制造企业
通过实施丰田看板管理，实现了物料管理的精细化，减少了库存积压和浪费。
03
丰田目视化管理
丰田目视化管理的定义
丰田目视化管理是一种以视觉感知信息为手段，将现场管理、操作规范、工作标准等内容直观地展现出来，使员工能够迅速了解和掌握工作要求的管理方法。
03 绿色环保
随着全球环保意识的提高，丰田看板管理和目视化管理将更加注重绿色生产，降低能耗和排放，实现可持续发展。
丰田看板管理与目视化管理面临的挑战与机遇
挑战
如何应对数字化转型带来的数据安全和隐私保护问题，以及智能化升级所需的高昂技术成本。
机遇
通过数字化转型和智能化升级，提高生产效率、降低成本、增强企业竞争力，并满足市场对高品质、个性化产品的需求。

厂内物流与看板应用基础培训(广汽丰田)

看板的使用 1
看板的使用目的是为了初品确认
从箱里面取出第一个件时拿掉看板如不遵守？
会造成缺件・剩余库存・无法维持零件的生产、搬运作业的平均化等较大的问题。
看板的使用 2
子POST③
子POST④
子POST②
子POST①
看板回收铃响了以后，按顺序回收子POST 的看板送到母POST。
看板张数出现不一致
客人在哪里呢？
3. 看板与部件不一致不供给
拿
取
第
一
件
螺母
部
品
螺母
螺母
时
，
需
要
进
行
初
品
确
看板与零件不统一时供线有可能造成生产异常或是品质缺陷
认
4．不投入没有看板的部品
？
此物品没有看板不能投入
没有看板的部品不能投入以免造成零件误投
5．要对部品进行最初确认
最初物品确认正常
最初物品
物品最初确认是为了防止零件的数目．种类和品质出现异常
呼叫器
生产线
小分场空时呼叫
定时搬运
呼叫器
集中看板
呼叫器
大物品P
Ｐ
W
二区
台车交换33点盒式6点
三区
生产指示灯
空台车
W搬运是工程与工程之间的搬运用的是定量不定时的方法（是以生产线的生产台数作为供线指示实质在生产线的每一个地方都可以看到反映生产台数的生产指示灯）
丰田生产方式的基本想法
（１）企业的目的（企业活动）谋求同社会的协调，发挥社会使命的同时追求利益－确保利益是大的目标之一－通过确保利益，保证企业的生存发展和员工的生活

日本丰田公司的看板管理

日本丰田公司的看板管理日本丰田公司不仅创造性地提出了准时生产的思想，而且还创造性地摸索出一套独特的富有成效的管理工具——看板。

看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。

但是严格地讲，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。

（一）看板的种类日本丰田公司所使用的看板的主要分类如下：(1)在制品看板：包括工序内看板，信号看板(2)领取看板：包括工序间看板，对外订货看板(3)临时看板（二）看板的使用方法在JIT生产方式中，公司的计划部门集中制定生产的月度计划，同时传达到各个工厂以及协作企业。

而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。

即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。

(1)后工序领取看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。

当工人使用了装配线上的某个零部件，就将所使用的零部件上所带的看板取下，拿着该看板再去前工序领取。

这样，看板成了生产以及运送的工作指令，通过“后工序领取”准则实现了“适时适量生产”的要求。

(2)适量运送在丰田公司的看板管理中，规定看板必须按照既定的运用规则来使用。

其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。

”根据这一规则，看板数量增多了，则前道工序的生产量就相应增加；看板数量减少了，则前道工序的生产量也相应减少。

由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用，就能够做到自动防止过量生产，保证了适量运送。

(3)根据看板进行现场管理看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。

根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理，并且只要瞧一瞧看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。

丰田看板管理模式

收容数/箱
三角看板的位置订货点的计算公式
②在作业转换时间已经改善得非常短的情况下,批量规模就是一箱或一车一枚看板的量,最大必要库存量和订货点一致。
看板发行总枚数＝
平均每日需要量×生产过程时间 ×（1＋安全系数）
收容数/箱
二．工序间领取看板搬运指示看板发行枚数计算
①在库存管理的定期订货方式中,基准量订货周期和订货过程时间的合计时间内的需求量的计算公式
减少在库，暴露问题。
改善循环
图生产系统作为改善的工具
生产单位、搬运单位与货店规模产单位
大
大
小
深
略浅
深
很浅
③ 货店规模
生产
搬运
小
四、看板运用的基本原理
后工序
生
领
前工序
看板运作的基本原理
第二节看板数的设定
在库设定
存储方式
以各工序之间的同期化、一个流生产为前提目标, 实现多频次,少批量的搬运作业方式。
前工序
后工序
材料接收货店
二、准时化生产系统的基础姿态
三．准时化生产系统的标准姿态
1、定义以生产为目标、规定物和信息的流动方法的规则和工具。其目的是：通过提高生产系统的水平,增强生产现场的体质。构成生产系统的三要素包括：搬运、生产、货店和规模。
基准量=每日的需求量× 订货周期+订货过程时间 +安全库存
订货周期＝
经济批量规模
每日的平均需求量
② 订货厂家与供货厂家之工序间领取看板发行总数计算公式
看板发行总枚数＝
每日需要量×【订货周期＋生产过程时间＋安全期间（系数）】

丰田供应链管理

供应链案例之丰田汽车公司
三、案例启示
信息化建设的重要性 eg:国际价格比较系统丰田的灵活销售体系
不能照搬别人的模式
eg:福特的传送带思想 →丰田JIT生产
、、、、、、
聪明的你，收获了什么？？？
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供应链案例之丰田汽车公司
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供应链案例之丰田汽车公司
提高竞争力，增加公司整体利润
降低成本，减少库存
柔性组织，适应环境Fra bibliotek准时化生产
看板管理
均衡生产
全面质量管理
小批量生产
同步化生产
质量保障
人员弹性配备
设备配置
供应标准化
公司全员参与，合理化分工合作，改善劳动组合，改进流程丰田汽车公司JIT流程示意图
供应链案例之丰田汽车公司
1．废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。
2. 尽量采用成组技术与流程式生产。 3. 与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目
的。
供应链管理之丰田汽车公司
2.2 "看板"方式管理方法
看板管理，指为了达到及时生产（JIT）方式控制现场生产流程的工具。及时生产方式中的拉式（Push）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。及时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。
供应链案例之丰田汽车公司
3.1 零部件厂商对整车企业的实时物流供应
（1）在实时物流中，取消了仓库的概念

准时化生产方式的技术体系与应用

目录一、准时化生产方式的概况 (3)1、JIT的产生和发展 (3)2、准时化生产方式的真缔 (3)二、准时化生产方式的技术体系 (4)1．体系的核心 (4)1．1 看板管理 (5)1．2均衡化生产 (5)1．3设备的快速装换调整 (6)1．4设备的合理布置 (6)1．5多技能作业员 (7)1．6标准化作业 (7)2．全面质量管理 (8)2．1 TQM是JIT的副产物 (8)2．2 TQM是JIT的支撑物 (8)3．自动化 (9)3．1 异常情况的自动化检测 (10)3．2 异常情况下的自动化停机 (10)3．3 异常情况下的自动化报警 (10)4．全员参加的现场改善活动 (11)4．1 JIT的动态自我完善机制 (11)4．2 质量管理小组 (12)4．3 合理化建议制度 (13)4．4 改善，再改善 (13)三、导入JIT的一般步骤和顺序 (18)四、在ERP的运用中实现JIT生产 (19)1.设置符合JIT环境的物流 (19)2.设置符合JIT的BOM和工艺流程 (20)3.管理符合JIT的需求管理 (20)4.管理符合JIT的采购流程 (20)5.管理符合JIT的生产流程 (21)6.控制符合JIT的环境下的生产成本 (21)五、JIT在电子商务中的应用 (22)1、JIT的基本原理 (22)2、JIT在电子商务中的应用对象 (23)3、如何应用JIT技术 (24)六、集成JIT和MRP (25)1、制造资源计划（MRP）和JIT (25)2、MRP和JIT的共同目标 (26)3、传统车间控制（SFC）的MRP和JIT在设计上的冲突 (27)4、需求拉动（看板） (28)5、使用确定的计划订单 (31)6、倒冲物料 (31)7、车间存货仓位 (32)8、提前期的减少 (33)9、订单的数量 (34)10、规划单元 (34)11、质量 (34)12、混合模型计划 (35)13、与供应商和顾客相联接 (35)14、MRPII软件的修改 (36)七、重复制造“拉式”应用技术 (36)1、重复制造的特点 (36)2、“拉式”生产的生产与控制 (37)2．1 MRPII重复制造的“拉式”系统及其流程 (37)2．2 重复制造系统的初始设置 (37)3、重复制造的信息系统 (38)3．1拉出表 (38)3．2 生产计划报告 (38)4．重复制造系统作业程序 (39)5．重复制造“拉式”的应用的基本原理 (40)一、准时化生产方式的概况1、JIT的产生和发展JIT的产生缘于1973年爆发的全球石油危机及由此所引起的日益严重的自然资源短缺，这对于当时靠进口原材料发展经济的日本冲击最大。

丰田公司的物流解析

说明的是——看板的数量并不是一成不变的。
问题
• 丰田的召回事情很大程度上也是因为追求高速率的生产和物流，它为了盲目追求速度缩短时间，从而导致了汽车质量不过关，其中问题主要出现在它的供应链的管理上。
1 质量管理是供应链管理的核心
无论哪一种供应链，无不强调一个相同的核心：质量。因此我们的建议是多注重质量
丰田汽车
公司简介
丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，丰田喜一郎1933年在丰田自动织机制作所成立汽车部， 1937年汽车部正式从丰田自动织机制作所中独立出来，成立丰田汽车工业公司。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。
（1）零部件厂商对整车企业的实时物流供应
• 在实时物流中，取消了仓库的概念，丰田公司只设置场;临时堆料，原材料和零配件只在此堆放几个小时，短的只要几分钟，就被领用。在看板制度下，许多零件是等到下一个制造过程需要的几个小时才上线生产。实时生产能发挥作用，除了要求准时化生产;外，还需要零配件厂商的实时物流做保障。零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样不仅降低了运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度，而且降低了所需的库存量。
的
实时物流供应
物
实时物流
实时物流服务
流
生产物流
持续改善
管理方式
出现的问题以及解决方案
准时化生产
• 准时化生产（Just In Time）--------服务主导的敏捷物流
• 就是仅仅在需要的时候，才为所需的地方按所需的数量和质量生产所需的产品。JIT追求的目标为五个“零”, “零”纸张“零库存”零积压零等候零废品，从避免了各种浪费。JIT通过丰田汽车公司独创的均衡生产、牵引式系统、连续工艺流程和生产节拍来实现

丰田公司管理看板图例

消除A，减少B，增加C。
五、浪费的七种基本形式
1、制造过剩的浪费制造过剩的浪费是最严重的浪费，也是所有其他浪费产生的根源。
2、库存的浪费库存不但增加了中间成本，还掩盖了问题，使其得不到及时改进。
3、搬运的浪费不能产生附加价值的无效搬运就是浪费。
4、等待的浪费“等他干完了我才能拉走，先歇一会儿！”
5、加工的浪费加工的浪费一方面指在成品本身没有要求或要求不高时，却采取了高于标准的加工而造成的浪费，另一方面是指不合理的作业编排而造成的浪费。
第二章丰田生产方式的基本思路
一、企业的目的是增加利润
确保利润是企业经营活动的主要目的之一。
通过确保利Leabharlann ，保障企业的生存和员工的安定生活。
二、不降低成本就无法提高利润
1、售价=成本+利润
用提高售价的方法来提高企业的利润。在物资缺乏的年代，企业可以用来作为获利的手段。但在当今社会物资极大丰富的时代，用这种思维方法来进行企业的经营，只能使企业失去顾客，失去市场其根源就在于企业把自身的浪费与管理不良所造成的成本增加都转移到了顾客身上，这是与消费者立场相悖的做法，自然会失去顾客，失去市场，失去利润。长此下去，企业只能走向倒闭。
2003年丰田公司汽车销量1仅次于美国通用公司，超过福特公司，跃居世界第二。
………
这种独特的生产方式被称为丰田生产方式——Toyota Production System，即TPS。
丰田方式的基本思想是把发明王丰田佐吉的自动制造思想与丰田汽车的实际创业者丰田喜一郎的准时化生产思想结合起来，由大野耐一等人在生产现场逐一具体化的产物。这种方式已被丰田公司应用到一切经营领域，引起了全世界生产企业的瞩目。
4、只是提前使用了人力和材料；

丰田生产方式

丰田生产方式的实施条件及其借鉴作用丰田在世界上的“召回门”，使丰田的精益求精的生产方式蒙上了灰色。

丰田在最鼎盛的时候，其生产管理取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂的总和，竞争力最强。

丰田在短短的时间内，迅速的跃居世界汽车行业的老大，使欧洲和美国的汽车在汽车市场上黯然失色。

丰田迅速崛起主要是它创造了适合自己的生产方式，而没有直接进口美国的福特模式，最后市场也证明了丰田的选择是对的。

丰田在汽车市场上叱咤风云，也是它的生产方式较福特模式更有优越性的市场表现。

丰田生产方式把丰田力挺到行业老大的位置，那么它的这种生产方式实施条件是什么呢？它的生产方式又有什么借鉴作用呢？就连丰田生产方式的创始人大野耐一也曾放出话来：如果亨利？福特一世（美国汽车大王）仍然在世的话，他必定会采取类似于丰田生产方式的模式。

世界的变化速度如此之快，转眼间“知识经济”已经成为过去式；“创新力经济”已经不再那么的新鲜了；现在又出现了“新经济”成为了当代世界经济发展的主流。

面对着这种形式，我国已经在世界上公开提出：“走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家而奋斗”的目标。

它宣告中国民族企业的发展开始从改革开放初期的“淘金”时代，正式步入“以提升自主创新推动结构调整和提高竞争力为中心”的新时代。

自从丰田生产方式问世并得到市场的检验以来，不仅震惊了美国汽车业，更是给日本的经济带来了一道亮丽的风景线。

日本本国的邮政公社、防卫厅等政府部门，也纷纷学习丰田的这种杜绝浪费的生产理念。

世界上很多国家也意识到了丰田杜绝浪费的生产方式的优势，世界很多商学院和大学都纷纷研究丰田的生产方式。

TPS是丰田生产方式（toyota production system.）丰田生产方式或称准时生产方式，是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的全新的、具有革命性的、超常规的生产管理方式。

那么丰田生产方式既然那么优越，我国该如何学习丰田的生产方式，并创造出适合自己本国国情，以适应正在转型中的中国企业的CPS模式呢？这需要我们认真的去剖析丰田生产方式，并在适合自身条件的前提下吸收消化。