敏捷革命学习课件--Scrum

Scrum 概念介绍
“Scrum原始含义是指英式橄榄球次要犯规时在犯规地点对阵争球。争球双方 各有8个队员参与，各方出3名前锋队员，并肩各站成一横排，面对面躬身互相 顶肩，中间形成一条通道，其他队员分别站在后面，后排队员用肩顶住前锋队 员的臀部，组成3、2、3或3、4、1阵形。然后，由犯规队的对方队员在对阵一 侧1码外，用双手低手将球抛入通道，不得有利于本队。当球抛入通道时，前 排的3对前锋队员互相抗挤，争相踢球给本方前卫或后卫队员，前卫和后卫队 员必须等候前锋将球踢回后，方可移动。”
第一章 世界的运作方式已经打破
Fra Baidu bibliotek
第二章 Scrum的由来
规划是有用的，而盲目遵循规划则是愚蠢的。绘制无穷无尽的图表，的确具有很大的诱惑力。一个大项目中所 有需要做的工作都可以逐一列出来，供人审视，但当详细的规划与现实相遇时，它们往往会失败。你要在自己的工 作方法中假定会出现变化，要注意发现，注重新理念。 检查与调整。每过一小段时间就停一停手头的工作，检查一下已经完成了哪些任务，看看这些任务是不是自己应该 做的，看看有没有更好的方法。 要么改变，要么倒闭。固守老派的工作方式、过于注重“命令与控制”、刻意追求可预测性，注定会导致失败。同 时，那些愿意实现自我变革的竞争对手会把你远远地 甩在后面。 迟疑是致命的。观察、导向、决定、行动。了解身处何地，评估备选方案，做出 决定，然后行动！ 根据外部环境寻找答案。从外部寻找解决方案。复杂的自适应系统都遵循少数几 个简单的法则，而这些法则是自适应系统根据周围环境学到的。 出色的团队。多功能，有自主权，得到授权，有崇高目标。 不要猜测，要规划、执行、检查、行动。先规划要做什么，然后执行。检查成 果是否符合预期，然后根据检查结果调整做法。重复这种循环，就能实现持续改善。 守破离。先学习规则和形式，掌握之后再进行创新。最后，在特别熟练的状态下， 就可以摆脱形式的束缚，随性发挥，因为一切知识都已烂熟于心，几乎可以在下意识的 状态下做出决定。
关于敏捷革命一书
作者简介 杰夫· 萨瑟兰（Jeff Sutherland）：Scrum 发明者与共 同创造人，被誉为“Scrum之父”，《敏捷宣言》起草 人之一。[1] 萨瑟兰毕业于西点军校，曾作为美国空军战斗机飞行员， 完成过100次飞越北部越南的作战任务。1972年，萨瑟 兰获得斯坦福大学统计学硕士学位。1980年，他获得科 罗拉多大学的生物统计学博士学位。1983年，萨瑟兰进 入中洲计算机服务公司，该公司为150家银行提供技术 服务，他负责研发ATM网络技术。萨瑟兰还先后担任了 11家软件公司的首席执行官和首席技术官，积累了丰富 的项目管理经验。2006 年，他成立了自己的公司Scrum, Inc.，提供Scrum管理方法的培训服务。[1]
灵活性是Scrum最大的特点
Scrum方法充分考虑了可能出现的不确定性因素，同时具有鲜明的创造性。结构上是围 绕着学习过程建立的。能够做到在项目执行过程中及时加以调整和改进，而不是刻板地 遵循计划。这样一来，团队既可以评估已经取得的成果，也可以评估取得这些成果的方 法。这种架构能够为团队提供更加高效的工作方式，帮助他们更好地自我组织，提高工 作速度，改进工作质量。萨瑟兰博士指出，每个人都是制度的产物，而Scrum方法会承 认和接受这个现实，进而审视导致失败的制度，最后着力改良制度，从根本上去除影响 项目进展问题的根本原因，而不是非要找出一个人来承担责任，进而从根本上消除影响、 拖累项目的不利因素。为了直观地展现团队人员的进度，增加项目推进的透明度，萨瑟 兰博士提出了“Scrum板”的方法。这只是一面张贴许多便笺纸的白板而已，上面会有 三种不同的任务状态：待办、在办、完成。可以很清晰地看出谁负责哪些任务以及进展 情况。任何人只要走进办公室看一眼白板，就能够精确制导团队运作的情况。如果任何 成员、任何环节出现了问题，团队能够及时调整策略，集中时间、集中精力加以解决， 从而确保项目进展“航向正确”。
SCRUM
敏捷革命SCRUM学习分享会---王海东
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大纲
一、部门价值和人员职责规划
二、2017年度部门工作总结与问题分析
三、2018年度部门工作目标 四、2018年度部门工作任务与实施计划
五、部门费用预算和人力资源计划
序言
新芽的破土永远伴随着旧藤的抗拒，敏捷的 组织在自我涅槃的成长中永远既有鲜花，又 有荆棘。在橄榄球赛场上，两军对垒，剑拔 弩张，所有人处于同一时间和空间，赛场的 秋毫变化都被实时共享，大家瞬间聚力讨论、 快速决策。这样的状态对于敏捷组织是千金 不换的！！！
甘特图提高效率的方法已经OUT了 ！
商业的本质就是效率，包括创新的效率、生产的效率、迭代的效率、资金的效率等等。长久以来，提高效率的方 法大多以命令和控制为主，科学管理、过程控制等管理技术就是其中的代表。 传统的“甘特图”比较直观地展现了这种模式，首先定义并解释了每一件必须做的事情，然后以环环相扣的方式展 示整个项目的各个部分，每一个步骤、每一个里程碑式的事件以及每一个交付日期都详细地列了出来，整个示意图就 像一道瀑布一样倾泻而下。从表面上看，一切尽在掌握，只要按图索骥、逐项推进就能够按期完成任务。事实上，这 往往是错误的，甚至是一厢情愿的设想，根本无法真正得到落实。 一方面，详细而严格的计划进度缓慢，进展往往滞后于计划，造成预算超支；另一方面，突发事件的发生、需求 的改变、政策的调整等内外部因素共同发力，便会导致“甘特图”成为一张废纸，原有的意图要么被延后，要么被更 改。 只有改掉旧习惯和老的工作方法，采用更先进、更灵活的工作方法，才能真正地提高效率。这种方法就是萨瑟兰 博士的“Scrum”方法。
Scrum 概念介绍
名字来源于橄榄球运动中的scrum 过程:
为什么是Scrum？Scrum原本的意思是橄榄球运动的一个专业术语，指：“在 橄榄球比赛中，双方前锋站在一起紧密相连，当球在他们之间投掷时他们奋 力争球”。在敏捷开发系列中，把一种开发流程命名为Scrum，其实就意味 着，这种敏捷开发的流程，就像是大家在一起打橄榄球，敏捷的动作、富有 战斗的激情、人人你争我抢的拼搏精神。这些无一不是现在开发中迫切需要 的东西。
《敏捷革命：提升个人创造力与企业效率的全新 协作模式》一书由【美】杰夫· 萨瑟兰所著，本书 于2017年4月由中信出版社出版发行
学习内容简介
在项目管理中，我们通常会制定好详细的计划，对每一个阶段都进行严格的评 审，当前一阶段的工作完成得足够好，才进入下一步。这种流程进度缓慢，开 发过程往往滞后于计划，造成预算超支。并且最终制造出的产品也可能不符合 用户变化的需求，或已经跟不上技术的发展。[1] 为了规避这些缺陷，萨瑟兰博士发明了Scrum方法。与自上而下的命令式工作 流程不同，Scrum是一套具有不断进化与自我修正能力的系统，让团队像机器 人一样根据外界反馈进行调整。这套系统强调团队的高度透明性及密切的协同 作业，通过精简内部成员之间的信息流，提高效率，实现高水平的业绩。 Scrum不仅是科技行业开发新软件和新产品的主要方式，还能够帮助你的公司 改变固有的工作方式、创新方式、规划方式以及思考方式。[1]
传统项目管理--甘特图—瀑布发的管理模式
甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图(Bar chart)。其通过条状图来显示项目，进度，和其他 时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。以提出者亨利· L· 甘特（Henrry L. Ganntt）先 [1] 生的名字命名 ， 1910年发明的。甘特图以图示通过活动列表和时间刻度表示出特定项目的顺序与 持续时间。一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示项目，线条表示期间计划和实际完成情况。直观表明 计划何时进行，进展与要求的对比。便于管理者弄清项目的剩余人物，评估工作进度。 优缺点 优点 1、图形化概要，通用技术，易于理解。 2、中小型项目一般不超过30项活动。 3、有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析。 局限 1、甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和范围），因为它主要关注进程 管理（时间）。 2、 甘特图比较呆板，对于过程中的变化掌控不到，也反应不够快。对于项目过程中的变化监管反应不 力
灵活性是Scrum最大的特点
Scrum原本是橄榄球运动的一个专业术语，愿意为团队通力合作，在场地内传球。这个 过程需要认真配合、信念一致和目标明确。这与Scrum工作方法是基本一致的。于是， 萨瑟兰博士将这种敏捷开发流程命名为Scrum。这种方法能够帮助公司改变固有的工作 方式、创新方式，规划方式以及思考方式，从而达到提高效率、降低成本的目的。
Scrum采用了OODA循环作为指导思想。
博伊德盾环的发明人是美国陆军上校约 翰· 包以德（John Boyd），凭借他战斗飞行 员的经验和对动力机动性的研究，发明了这 一理论。 尽管包以德循环的发明纯粹是军事目的， 但是这一理论同样能够应用于残酷的商战。 最初，他运用OODA循环来阐述的是空对空 的飞行搏击中克敌制胜的战术，但是，在他 职业生涯的最后几年，他把OODA循环阐发 为一种战略，一种让敌人心理瘫痪的战略。
Scrum 概念介绍 1986年，竹内弘高和野中郁次郎在《哈佛商业评论》中发表了题为《The New Product Development Game》的文章，首次提到将Scrum应用于产品开发。他 们指出：传统的“接力式”的开发模式已经不能满足快速灵活的市场需求，而整 体或“橄榄球式”的方法，即团队作为一个整体在内部传球并保持前进，也许可 以更好地应对当前激烈的市场竞争。 在Scrum的工作方式下，团队化繁为简，只有三个角色，分别是产品负责人 （PO）, ScrumMaster和开发团队。Scrum中的产品负责人，就像橄榄球队的四 分卫，对产品的方向负责，对产品的 Why和What负责。Scrum Master，是一个 团队的教练，关注人和人的互动质量，很像阿里巴巴的“政委”角色。Scrum中 的团队成员就是一支橄榄球队，大家共享时空、闭环决策。 每个橄榄球队上场的球员为11名，球员按职责可以分为进攻队、防守队和特别队 三个组别。三个分队既有独门武功，又相互给力。进攻队的队员身手敏捷，他们 凭力量，脚步和速度变化穿透对方防线。防守队员通常是整个球队中最强壮的， 盾挡对方进攻之矛。 而特殊队除了自己本职工作，还是进攻队和防守队的替补。在敏捷的组织里，你 看不到传统组织所强调的岗位、职责、汇报关系，每个人只有“一起打赢比赛” 的角色，而且角色会因事而变，从而避免了传统组织类似“这不是我的工作职责” 的推诿和不作为。
本书内容
第一章 世界的运作方式已经打破 21世纪的商业竞争超级激烈，对于任何一项具有复杂性和创新性的活动而言，肯定有一种不同的工作方法。 公司只有两个选择：要么改变，要么倒闭。 第二章 Scrum的由来 Scrum是橄榄球比赛术语，在一个杰出团队中，所有队员在球场上四处移动，劲往一处使，把球在团队内部 来回传接。 第三章 聚焦团队，而非个人 提升团队业绩比提升个人业绩的影响要大得多，团队是Scrum赖以落实的基础。[1] 第四章 以周期性的视角看待时间 Scrum的一个重要意义就是改变你对时间的看法。每一个周期都是开启全新任务、寻求改善的机会。 第五章 浪费是一种犯罪 很多公司85%的努力是不需要做的，事实上，在他们已经完成的任何一项工作中，只有1/6是有价值的。 第六章 务实规划，拒绝空想 很多人把计划放在第一位，但地图不是真实地貌。在项目执行的过程中不应该刻板地遵循计划，而要及时调 整和改进。 第七章 把快乐转化为更高的绩效 人们当前是否快乐，在很大程度上与他们对未来的预期有关。员工是否快乐，是预测公司未来业绩的指标。 第八章 找到最有价值的20% 一个产品80%的价值来自20%的功能，Scrum的魔力就在于能帮你把价值最高、风险最低的事项置于最优先 的位置。 第九章 未来我们如何工作 如同工业领域的很多创新一样，管理架构的创新也能产生强大的影响力。Scrum能最大化地提升人的自由与 创造力，可以说是一种变革世界的力量。