精益领导力

精益领导力

我常和自己的客户讲，作为顾问，我能带来新观念、新工具、新思路和新方案，但是我无法带给贵司领导力;而一旦离开领导力，我带来的价值将迅速骤降。这一点毫不夸张，领导力是持续推动精益改善的先决条件。我这里对于精益领导力的定义很简单，所谓精益领导力即持续推动精益改善的影响力或推动力，是企业领导层利用每一个场合，每一个机会倡导、表扬、推动落实精益思想的言行和努力。这些言行和努力，将激励和鼓舞领导身边的每一个人了解精益思维、学习精益思维、尝试精益思维、相信精益思维，并执行精益思维。

培训中，我经常问大家这样一个问题:同一行业的两家公司都在实施精益，一家公司的领导层只是在年初计划时提到一次精益，而另一家公司的领导层几乎天天都在讨论精益，请问哪家公司的精益领导力强?哪家公司的精益活动对公司整体业绩提升的贡献大?哪家公司更具竞争力? 答案是不言自明的。有一家公司的COO告诉我，他平均每天有“80%”的工作时间花在“精益”上......

每个患上“精益思想”病的人都至少有一个共同特征:那就是喜欢到现场“观察”工作，而不是完全听取第二手的汇报信息。他们喜欢到现场——这个真正为客户创造价值、为公司赚取利润的地方去“观察”实实在在进行着的工作;并在与他人交流探讨“观察发现”的过程中，展示精益领导力。在此，我把我经常提给企业领导者的建议，分享给广大读者。我的建议主要有四个要点:偶到现场看，思考原因链;设定目标值，方案大家谈。做到这四个要点不会额外花费领导者太多时间，但功效却特别好。

一、偶到现场看。

这五个字里面有三个关键词: 偶到、现场和看。什么是“偶到”?举个例子，某工厂有8条生产线，工人每天上午和下午各有两次15分钟的休息时间。我曾建议该工厂总经理，每天至少选择1条生产线，每天选择一个10 分钟的时段，该时段可能是上班时的前10分钟，也可能是工人休息前或休息后的10分钟，也可能是下班前的10分钟，走到该条生产线的包装岗位，看看该条生产线是否能够按“节拍时间”包装产品。如果能，就代表整个生产系统没有脱节现象，否则就表示有重大的问题需要尽快解决。什么是“现场”?现场通常是很大的，领导者不可能有足够的时间经常到处转。我给的建议是有三个“地方”要经常去——待处理品或废品存放区、生产线的第一道工序和最后一道工序，其他的地方就请领导者自由判断了。最后就是“看”了，偶到一处现场后，究竟都“看”些什么呢? 我建议的清单包括如下3个方面:

1.看“价值”:该岗位的目的和意义在哪里?为客户提供什么价值?和公司业绩目标的哪些方面联系紧密?

2.看“价值流”:该岗位规定的工作步骤或活动是什么?实际发生的工作步骤或活动又是什么?人员技能和过程的要求相匹配吗?

3.看“改善”:该岗位过去3~6个月实施了哪些改善? 这些改善对其他岗位/部门有何借鉴意义? 和现场有关的同事就上述问题进行简单的双向沟通，对领导者而言不仅体现了对现场员工的尊敬，更加展示了对现场的重视，也是对现场员工最有效的激励之一。有位老总曾和

我分享了她的经验:她到现场时，通常会先后戴上三副“眼镜”。第一副是“浪费镜”，心中浮现七大浪费的标准定义及其例子，对照自己的“亲眼所见”，辨别哪些是浪费，哪些是增值的工作;第二副是“问题镜”，自己最关切的经营指标和正在观察的现场是什么关系?现场的人在追求什么目标?是如何支持公司经营发展的?哪些“小问题”在滋生和蔓延?第三副是“方案镜”，看看哪些精益工具现场用得好?哪些地方可以用什么精益工具去改善?我对她的观点还是比较认同的，唯一强调的是我反对为了应用精益工具而应用精益工具，这样做极容易劳民伤财。

二、思考原因链

有位朋友告诉我，他基本上不会自己去分析执行层面的问题，但是他会问一些很有见地的问题来确保下面能正确思考:

1.应用“问五个为什么”这个精益工具了吗?没有经过“五个为什么”而得出的解决方案是不想听的。

2.同一层级的原因之间是互不包含的关系吗?那种你中有我、我中有你的原因表述说明我们对问题的认识还不够深入。

3.上下层原因之间具有因果关系吗?如果不是，说明我们还没找到原因背后的原因，是不可以接受的。

4.你的解决方案，要求哪些人在行为/工作流程/方法上做出比较大的调整?他们怎么看待这个问题?他们认为的根本原因是什么?这些问题都是非常好的启发帮助下属成长的问题。经常问这样的问题，将帮助我们更好地培养下属的思考能力。

三、设定目标值

我见过一些优秀的企业管理者，发现他们身上有一个共同点，就是能平静地倾听大家对问题的讨论和汇报，对于主动向他们报告“坏消息”的人始终表示感谢和赏识。他们从不抱怨下属，不责难问题，而是通过设定有意义的指标和目标，来引导下属关注现场，并实施改进。举个例子，某家公司在推行精益方面进展始终不尽如人意。大家全员参与的兴致不是特别高，虽然有很多问题有待解决，但进展非常迟缓。这个COO刚从一家精益做得很好的公司调来这家公司。他没有抱怨和指责，而是设定了三个指标引导大家去努力。第一个指标:经验分享数，即这个季度的工作中有哪些好的做法可以拿出来在本组内、部门内或公司内分享的?第二个指标:教训分享数，即这个季度的工作中有哪些失误或不足可以拿出来在本组内、部门内或公司内分享的?第三个指标:难题攻关数，即这个季度中自己领导的已完成的改善措施数量，这些改善措施解决了工作中的“痛点”，对小组、部门，甚至公司的整体业绩提升有正面影响的。四个月后，他在一次经理会上就这三个指标的重要意义，做了清晰地阐述:一个人经验分享数和教训分享数都是零，这说明该人要么是没有长进，要么是不够开放，要么是不愿意帮助团队中其他成员的成长。如果该人的难题攻关数同样也是零的话，我虽然不能说他对公司贡献有限，但至少可以说大家都看不到他的“突出贡献”。这种人在我们公司是不会得到提升和重用的...... 他用这种方式把大家的“心态”激活了，配合其他举措，比如大规模精益培训、重新审核K P I体系、完善奖惩机制等方面相互配合，该公司的精益活动开始火起来，产品质量、按时交付和运营成本等方面都走上了持续改进的道路......

四、方案大家谈