麦肯锡意识
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2020/8/10
将“结构”用于解决商业问题时所总结出 的几条“金律”
• 对MECE泰然处之。结构不仅是一种工具，更重要的 是一种生活方式。
• MECE是“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”四 个词的字首组合，意为“相互独立，完全穷尽”。 在解决问题的过程中，MECE意味着将问题细分为明 确的、没有重叠的子问题，同时确保所有相关的问 题都已考虑在内。
• 不要重新发明轮子。 • 每一位客户都是独一无二的。
2020/8/10
结构化思维在适应性和适用性方面的几条结论 ：
• 没有结构，观点站不住脚 • 利用结构，强化思维
2020/8/10
实施指南
• 结构并不存在于真空之中，必须与脑海中的目标相 结合。
• 麦肯锡构建问题的一般方法是将问题进行细分。 • 麦肯锡细分问题最常使用的工具就是“逻辑树”。
2020/8/10能满足客户与团队的期望！
续上图说明
• 实施。或许你的提案已被接受，但还未付诸实施。这就需 要：“奉献”更多的精力，提供更充分的资源；对实施过 程中可能出现的一些问题迅速做出反应；跟踪实施全程， 确保顺利完成。此外，反复也是必须的，这会有助于你不 断地改进工作。反复过程需要对实施效果进行再次评价， 并根据评价结果适时做出调整。
• 甭想把整个海洋煮沸。要明智地工作，而不是辛苦地工作。弄清楚证明 或证伪自己的观点所必需的分析方法，实践它们，然后不断前进。不要 奢侈地去干超过这一限度的其他事情。
• 领导层。领导层是连结方案和实施的纽带。掌握公司大权 的决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想（或者说 要具备一定的战略眼光）。一定要为那些具体负责实施的 人员提供激励机制。一定要从整体出发，通盘考虑，正确 授权。
2020/8/10
结构
• 尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语， 但是解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开 始。结构是指解决问题的分析框架，更一般地，是 指首先界定问题，然后将问题细分。
2020/8/10
Acme Widgets 的逻辑树
装饰物
销售额
北美
收益
租金
欧洲
Acme
饰品
Widgets
费用
服务
亚洲
垫圈
2020/8/10
假设
• 利用初始假设指wenku.baidu.com研究和分析会提高决策的效率和效果。
• 建立初始假设时所倡导的几项原则：
– 在第一次会议上解决问题。从一开始，假设就可以为你和你的团队 提供一张解决问题的路线图，它将指引你提出正确的问题，进行正 确的分析，从而得到问题的答案。
• 分析。一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你 可以单兵作战，也可以寻求公司的帮助（或是外界客户的 帮助）。麦肯锡的“以事实为依据，以假设为导向”的问 题解决过程是从构建问题开始的：界定问题的边界并将问 题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设 计和分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明或证伪 初始假设的分析方案。最后是解释结果：根据分析，证明 或证伪初始假设，并为客户提供一套行动方案。
2020/8/10
续上图说明
• 陈述。你或许提出了一个解决方案，但是只有客户了解并 接受之后，它才真正具有价值。要达到这个目标，你务必 构建“结构化”的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你 的观点和理念，并确保在场的每一位听众都“买进”你的 方案。
• 管理。为了顺利完成问题的解决这一过程，好的管理（包 括几个不同的层次）是不可或缺的！根据问题的需要合理 地组建团队，因人而宜，恰如其分地进行人员安排，并在 解决问题的过程中，不断地激发和调动团队成员的积极性 。时刻与客户保持联系，让客户参与进来 ，形成互动式的 交流。个人要协调好工作与家庭之间的关系，只有这样才
2020/8/10
设计分析方法
• 这里所谓的分析设计，就是麦肯锡中的“工作规划 ”。工作规划通常是负责团队日常运作的项目经理 （Engagement Manager,EM）的工作。在项目的 早期，特别是在团队已经试探最初假设后，项目经 理将决定所要采取的分析方法和相关的负责人。她 通知每个团队成员的内容包括：所要完成的任务， 在什么地方能找到相关的数据，以及最终产品的可 能面貌。
2020/8/10
麦肯锡方法
• 发现关键驱动因素。大部分商业问题的成功取决于众多因素，但其中， 某些因素远比另一些因素重要。事实上，当规划分析方法时，你所要做 的只是去发现那些影响问题的关键因素，并付诸精力。因此，一定要直 接钻向问题的核心。
• 要关注大画面。当你想方设法去解决一个困难而复杂的问题时，如果同 时盯着许多需求，就容易丧失目标。当你感到完全被它包围时，就应该 后退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的内容。问问自己，现在干的事情 与大画面吻合得如何？它是否引导团队向目标进军？
– 预先做好准备。麦肯锡依靠头脑风暴来建立和检验初始假设。但是 ，麦肯锡式的头脑风暴要求团队的所有成员都要预先做好准备—— 掌握目前所知的全部事实，并有所考虑。
– 在一干二净的屋子中进行。头脑风暴就是要产生新的想法。为了使 头脑风暴取得成功，应该遵循以下几项原则：第一，没有坏主意。 第二，没有不值得回答的问题。第三，“准备扼杀自己的婴儿”。 第四，“知道什么时候说什么话”。最后是“好记性不如烂笔头” 。
麦肯锡意识
麦肯锡解决问题的模型
商业需求
•竞争的
•组织的
问题
•财务的
•操作的
2020/8/10
分析
•构架 •设计 •整合 •解释
管理
•团队 •客户 •自我
直觉
数据
领导层
•眼光 •激励 •授权
方案
实施
•奉献 •反应 •完成 •重复
陈述
•结构 •买进
上图说明
• 商业需求。没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求） 也就别谈什么解决问题了。在商业社会中，客户的需求往 往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及 操作上的。
– 问题不会永远是问题。管理者有时也不能正确判断困扰企业的问题 到底出在哪里。
2020/8/10
实施指南
• 如果头脑中忽然闪现某些想法，祝贺你，你已经建 立起一个假设。你应该快速粗略地对假设进行检验 （Quick and Dirty Test,QDT）。QDT可简单地表述 为：为了验证你的假设，哪些假定需要为真？
将“结构”用于解决商业问题时所总结出 的几条“金律”
• 对MECE泰然处之。结构不仅是一种工具，更重要的 是一种生活方式。
• MECE是“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”四 个词的字首组合，意为“相互独立，完全穷尽”。 在解决问题的过程中，MECE意味着将问题细分为明 确的、没有重叠的子问题，同时确保所有相关的问 题都已考虑在内。
• 不要重新发明轮子。 • 每一位客户都是独一无二的。
2020/8/10
结构化思维在适应性和适用性方面的几条结论 ：
• 没有结构，观点站不住脚 • 利用结构，强化思维
2020/8/10
实施指南
• 结构并不存在于真空之中，必须与脑海中的目标相 结合。
• 麦肯锡构建问题的一般方法是将问题进行细分。 • 麦肯锡细分问题最常使用的工具就是“逻辑树”。
2020/8/10能满足客户与团队的期望！
续上图说明
• 实施。或许你的提案已被接受，但还未付诸实施。这就需 要：“奉献”更多的精力，提供更充分的资源；对实施过 程中可能出现的一些问题迅速做出反应；跟踪实施全程， 确保顺利完成。此外，反复也是必须的，这会有助于你不 断地改进工作。反复过程需要对实施效果进行再次评价， 并根据评价结果适时做出调整。
• 甭想把整个海洋煮沸。要明智地工作，而不是辛苦地工作。弄清楚证明 或证伪自己的观点所必需的分析方法，实践它们，然后不断前进。不要 奢侈地去干超过这一限度的其他事情。
• 领导层。领导层是连结方案和实施的纽带。掌握公司大权 的决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想（或者说 要具备一定的战略眼光）。一定要为那些具体负责实施的 人员提供激励机制。一定要从整体出发，通盘考虑，正确 授权。
2020/8/10
结构
• 尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语， 但是解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开 始。结构是指解决问题的分析框架，更一般地，是 指首先界定问题，然后将问题细分。
2020/8/10
Acme Widgets 的逻辑树
装饰物
销售额
北美
收益
租金
欧洲
Acme
饰品
Widgets
费用
服务
亚洲
垫圈
2020/8/10
假设
• 利用初始假设指wenku.baidu.com研究和分析会提高决策的效率和效果。
• 建立初始假设时所倡导的几项原则：
– 在第一次会议上解决问题。从一开始，假设就可以为你和你的团队 提供一张解决问题的路线图，它将指引你提出正确的问题，进行正 确的分析，从而得到问题的答案。
• 分析。一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你 可以单兵作战，也可以寻求公司的帮助（或是外界客户的 帮助）。麦肯锡的“以事实为依据，以假设为导向”的问 题解决过程是从构建问题开始的：界定问题的边界并将问 题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设 计和分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明或证伪 初始假设的分析方案。最后是解释结果：根据分析，证明 或证伪初始假设，并为客户提供一套行动方案。
2020/8/10
续上图说明
• 陈述。你或许提出了一个解决方案，但是只有客户了解并 接受之后，它才真正具有价值。要达到这个目标，你务必 构建“结构化”的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你 的观点和理念，并确保在场的每一位听众都“买进”你的 方案。
• 管理。为了顺利完成问题的解决这一过程，好的管理（包 括几个不同的层次）是不可或缺的！根据问题的需要合理 地组建团队，因人而宜，恰如其分地进行人员安排，并在 解决问题的过程中，不断地激发和调动团队成员的积极性 。时刻与客户保持联系，让客户参与进来 ，形成互动式的 交流。个人要协调好工作与家庭之间的关系，只有这样才
2020/8/10
设计分析方法
• 这里所谓的分析设计，就是麦肯锡中的“工作规划 ”。工作规划通常是负责团队日常运作的项目经理 （Engagement Manager,EM）的工作。在项目的 早期，特别是在团队已经试探最初假设后，项目经 理将决定所要采取的分析方法和相关的负责人。她 通知每个团队成员的内容包括：所要完成的任务， 在什么地方能找到相关的数据，以及最终产品的可 能面貌。
2020/8/10
麦肯锡方法
• 发现关键驱动因素。大部分商业问题的成功取决于众多因素，但其中， 某些因素远比另一些因素重要。事实上，当规划分析方法时，你所要做 的只是去发现那些影响问题的关键因素，并付诸精力。因此，一定要直 接钻向问题的核心。
• 要关注大画面。当你想方设法去解决一个困难而复杂的问题时，如果同 时盯着许多需求，就容易丧失目标。当你感到完全被它包围时，就应该 后退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的内容。问问自己，现在干的事情 与大画面吻合得如何？它是否引导团队向目标进军？
– 预先做好准备。麦肯锡依靠头脑风暴来建立和检验初始假设。但是 ，麦肯锡式的头脑风暴要求团队的所有成员都要预先做好准备—— 掌握目前所知的全部事实，并有所考虑。
– 在一干二净的屋子中进行。头脑风暴就是要产生新的想法。为了使 头脑风暴取得成功，应该遵循以下几项原则：第一，没有坏主意。 第二，没有不值得回答的问题。第三，“准备扼杀自己的婴儿”。 第四，“知道什么时候说什么话”。最后是“好记性不如烂笔头” 。
麦肯锡意识
麦肯锡解决问题的模型
商业需求
•竞争的
•组织的
问题
•财务的
•操作的
2020/8/10
分析
•构架 •设计 •整合 •解释
管理
•团队 •客户 •自我
直觉
数据
领导层
•眼光 •激励 •授权
方案
实施
•奉献 •反应 •完成 •重复
陈述
•结构 •买进
上图说明
• 商业需求。没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求） 也就别谈什么解决问题了。在商业社会中，客户的需求往 往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及 操作上的。
– 问题不会永远是问题。管理者有时也不能正确判断困扰企业的问题 到底出在哪里。
2020/8/10
实施指南
• 如果头脑中忽然闪现某些想法，祝贺你，你已经建 立起一个假设。你应该快速粗略地对假设进行检验 （Quick and Dirty Test,QDT）。QDT可简单地表述 为：为了验证你的假设，哪些假定需要为真？