2020-房地产企业绩效管理体系

房地产企业绩效管理体系

[摘要]绩效管理是广大房地产企业人力资源管控的核心环节，是企业人才管理的重要举措，也是企业开展人才战略与人才决策的基础。笔者通过自身参加绩效管理的经验，运用绩效管理理论进行分析与梳理，探索建立科学合理的房地产企业绩效管理体系，以期帮助企业改善绩效、增强核心竞争能力。

[关键词]房地产企业；绩效管理；对策建议

一、绩效管理的定义与特点

（一）绩效管理的概念所谓绩效管理，顾名思义即管理者与员工为了实现组织目标而围绕员工的工作、技能与效益进行管理的过程，包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效结果运用、绩效目标提升等。房地产企业开展绩效管理的目的在于帮助企业与员工提升自身以及部门和企业的效益。

（二）绩效管理的影响因素绩效管理主要包含三个方面，其一为管理者，其二为绩效管理制度，其三是员工。三者有机统一，构成了企业的绩效管理体系。1．管理者。管理者是绩效管理的具体执行人。管理者的综合素质与其个人的思想情况与企业绩效管理的执行情况和最终质量息息相关。2．绩效管理制度。众所周知，制度是一切工作开展的基础与依据。绩效管理制度亦如此。完备的企业绩效管理

制度能够有效保障企业绩效管理工作的开展，能够为绩效管理过程中出现的问题提供解决依据。因此，企业在开展绩效管理工作前，要建立健全绩效管理制度，使自身的绩效管理计划与企业的战略目标趋于一致，从而确保执行绩效考核能够有效约束员工的思想与行为，提升管理效能，实现企业效益的增长。3．员工。绩效管理不仅是企业管理层的职责，更需要企业全体员工参与。不只是需要企业员工参与到绩效管理的日常环节中，还需要员工及时结合自身的日常工作对绩效管理制度进行修改完善，及时将情况向上级反馈，从而帮助企业管理层不断优化绩效管理体系，提升企业效益。

（三）绩效管理的特点绩效管理是企业管理的重要组成部分，因而其不仅是企业管理的手段之一，也是企业的日常管理过程。一般而言，绩效管理具有三个方面的特点。1.绩效管理的目标在于提升员工个人、部门与企业的绩效，从而提升企业的整体效益。因此，绩效管理的目标包含了企业各个部门所有员工的工作内容与目标。不同员工都有属于自身的绩效管理内容与目标。所有员工的绩效目标都达成，对于企业战略目标的实现将大有助力。2.绩效管理的重点在于管理过程中的沟通与协调，从而使管理制度不断完善与优化。绩效管理的结果固然重要，但更重要的是在管理的过程中，不断解决自身暴露出的问题，从而不断取长补短。因此，在绩效管理的过程中，要不断与管理对象沟通，使管理对象能够及时发现自身的问题与短板，不断进行调整。因此，沟通与协调是绩效管理的关键所在。3.绩效管理的过程是动态的过程。过程的管理固然重要，结果的运用也十分重要。积极

运用绩效管理的结果来完善企业的管理制度与体系、优化企业的管理模式、提升企业的效益，是绩效管理的意义所在。

（四）房地产行业绩效管理的特点随着十余年的快速发展，多数房地产企业已经形成了自身稳定的管理体系。近年来，伴随国家的房地产市场调控与土地政策改革，房地产行业开始步入精细化管理时代。多数企业对于自身的管理架构、流程控制、薪酬管理等都进行了反复的调整与完善。在当前行业企业看来，其项目赢利能力是管理的核心所在。因此，多数企业采用结果导向的KPI模式进行绩效管理。固然KPI模式可以较好地反映出企业员工的工作效果，但其对于过程的管控相对较弱。房地产行业与其他行业相比有着一定的区别。其项目周期与其他行业的项目周期相比，普遍较长。因此，对阶段性成果等的量化十分重要。同时，许多房地产项目与企业本部并不同属一城，异地管理也是企业绩效管理中需要重点关注的内容。此外，岗位门类众多、复合型岗位数量庞大是房地产行业的特点之一，这无疑也增加了其绩效管理的难度。

二、行业企业绩效管理存在的问题

（一）绩效管理的观念有待加强每个企业都实行绩效考核，员工也基本树立了绩效观念。然而，在日常执行中，企业上下普遍对其缺乏重视。上级对下级在绩效沟通等方面要求较为宽松，指标设置过于模糊，以致员工将绩效考核作为例行工作。对于许多老员工而言，绩效指标的制定、自评都有备份，每次稍加修改便可应付了事，绩效考评变成了“填表游戏”。此外，绩效考核与实际的激励存在脱节现

象，这也是造成部分员工不重视考核的原因。总体而言，虽然企业员工都认识到绩效管理的重要性，但由于观念上的差距与方法上的不得当，绩效管理并没有实现预期目标，没有发挥应有的效用。

（二）绩效目标与战略目标缺乏相关性开展绩效管理的根本目标是通过员工的共同努力来保证企业的长期发展战略目标与短期经营目标能够更好地实现。然而，部分房地产企业由于兼并、整合或转型，其未来的战略方向尚存在不确定性。总体战略目标不明确，导致部分项目的整体经营计划与目标不明确，存在项目已经开发至中期，销售、利润、进度指标尚未确定的现象，给项目的绩效考核带来了困难。所以，在实际考核阶段，目标设计存在的问题直接影响了考核效果。

（三）绩效实施阶段缺乏有效的持续沟通正如前文所言，绩效管理是一个长期的过程。在绩效的日常管理过程中，员工与管理层需要不断进行沟通与交流，需要对绩效管理的目标有统一的认识，这样才能向着预定的绩效管理目标前进。然而，在当前的管理中，许多员工并未得到管理者关于绩效管理过程的反馈，对于自身的缺点与弊病掌握不足，从而无从优化自身的日常工作模式。在绩效打分的过程中，部分管理层也缺乏相关的绩效管理技能。有时由于担心影响员工的工作情绪及收入，主管经常给出超出实际业绩的评价。

三、完善绩效管理体系的对策与建议

（一）绩效指标的设置要反映战略要求与岗位职责绩效考核的具体标准应建基于企业的宏观战略与日常工作，从而确保绩效考核的

目标与企业发展的战略目标相一致、其内容与员工日常工作相吻合。同时，应定期对岗位的绩效考核内容与标准进行修正与完善，确保岗位职责与企业发展目标同步、与岗位日常工作同步。此外，在设计绩效考核内容时，应确保目标的主要部分基本为员工日常可以完成的内容，但包含一些具有一定挑战性与创造性的内容供员工主动完成。如此，才能确保员工始终保持积极主动的状态完成各项工作，从而推动企业进一步发展。

（二）绩效管理体系要注重完整性所谓完整性，主要表现在以下四个方面。一是要结合房地产企业特点，既要从战略出发分解目标，又要从项目开发实际出发，对项目整体进行考察评估。从战略出发分解目标可以确保绩效指标的方向不发生偏移，从项目总体出发设计指标可以确保项目总体的效益。二是绩效管理是一项系统性工作，要尤其重视目标设置、绩效评估与绩效反馈这三个环节。三是在选择绩效管理方法与内容时，必须充分考虑到绩效管理的成本、时间与实施难度。企业管理的目的在于提升效益，因此，绩效管理不能占用员工过多的工作时间，不应花费企业过多的管理成本，考核方法应具有较强的可操作性。四是对部分工程类岗位的绩效设置要更注重实际。房地产行业与其他行业不同，其部分工程类岗位的工作周期较长，结果的出现往往需要半年乃至一二年时间。因此，在进行月度、季度、年度考核时，应根据工期进展，独立设置权重，从而使绩效管理更具有可操作性，更贴近员工工作的实际，这样也可以避免误差的出现。

（三）加强绩效考核的动态管理绩效管理是过程性工作，因而