德国电信国际化战略探讨
中德制造业数字化转型的战略与政策比较
中德制造业数字化转型的战略与政策比较作者：刘军梅王汝升谢霓裳来源：《决策与信息》2022年第10期[摘要] 在德國率先提出“工业4.0”和第四次工业革命之后，德国制造业开始了其转型升级的过程。
德国拥有强大的制造业基础，西门子、SAP等企业更是世界范围内制造业数字化解决方案的引领者，故德国政府更加聚焦于中小企业的数字化转型升级，旨在于欧洲乃至世界范围内推行“德国标准”，守住制高点。
相比较而言，中国制造业规模大、体系全、活力强，掌握了先进的5G技术，但在自动化和信息化方面的欠缺，使得中国的制造业数字化转型升级需要同时推进制造业的信息化和智能化。
这既是对制造业企业的挑战，也是借助中国信息和互联网技术优势，实现弯道超车的绝佳机遇。
中国很多大型企业已经开启了数字化转型的进程，但大量的中小企业受制于技术、资金、人才以及管理等方面的不足，也面临和德国企业类似的困境。
因此，中国应充分吸收和借鉴德国经验，继续大力夯实制造业基础，加快推进数字基础设施的建设，打造数字化产业生态，培养与数字化时代相适应的制造业人才，制定制造业的“中国标准”，为从制造大国向制造强国的转变奠定基础。
[关键词] 制造业企业;产业数字化;智能制造;第四次工业革命;产业升级[中图分类号] F424;F49 [文献标识码] A [文章编号] 1002-8129（2022）10-0052-12一、问题提出制造业是国之重器，是国家竞争力的核心组成部分。
为此，制造业先进的国家会从战略上优先布局制造业领先的领域，以保持领先地位，而制造业后起之秀则会在“弯道超车”的赶超战略上进行顶层设计。
早在2013年，德国就率先在汉诺威工业博览会上提出了“工业4.0”的概念。
在所谓的第四次工业革命中，德国的制造业数字化转型占据了极其重要的地位，不仅将物联网及服务引入制造业，而且赋予了其引领第四次工业革命的使命。
我国在“十四五”规划中也明确提出要加快工业互联网等新型基础设施的建设、要发展数字经济、推进数字产业化和产业数字化，这也是我国从“制造大国” 转型为“制造强国”的必经之路。
德国电信
起德国电信市场全面推行自由化，竞争日趋激烈，移动通信市场也是于1990年引入竞争的。
1990年2月，私营公司MannesmannMobkilfunk获得了蜂窝业务的运营许可证，其GSM业务于1991年7月扩展至前东德。
1994年6月，原联邦邮电部（BMPT）向GfD颁发了长途公众移动无线的运营许可证，该公司于1996年底倒闭，交还了许可证。
1997年12月，BMPT将德国电信股票下降该许可证颁发给了寻呼运营者RDC。
1993年5月，向E－Plus颁发了个人通信网（PCN）的运营许可证。
1996年10月，向3家公司颁发了全国范围的寻呼许可证，它们是T－Mobkil、Miniruf和MobkilInfodiensTe。
1997年2月，向E2Mobkilfunk公司颁发了第二张PCN许可证。
1995年9月，BMPT通过了“加快自由化进程”法令，同意所有持有移动无线的运营者（包括T－Mobkil、Mobkilfunk和E－Plus）建设运营传输路由及与德国电信、其它国内运营者的互联点。
1992年12月，BMPT取消了“禁止话音通过私营的租用线传输”法律条款，接着于1993年1月开放了数据传输业务。
同年，通过法律允许建设25公里以上的光纤环。
第一家获得许可的公司是美国MFS（现在的MCIWorldcom），它在1995年3月获准在法兰克福建设、运营光纤网。
1998年6月，RegTP宣布开放无线本地环路（WLL），旨在本地电话市场引入竞争。
到1999年6月，共有25家移动（Class1）运营者、55家卫星业务提供者和3家卫星PCS提供者（Class2），另有180家公司拥有Class3许可证、138家公司拥有Class4许可证，还有一些公司同时拥有Class3和Class4许可证。
德国许多大型公益性行业公司和产业集团也在1998年前进入了电信市场，有的经营着电信专网。
德国电信的主要竞争对手有：Arcor、o. Tel.o 和ViagInTerKom，德国蜂窝业务、寻呼业务和其它移动业务的竞争性运营者基本都被这三家集团控制，如MannesmannMobkilfunk的D2GSM网由MAnnesmannArcor控制、第一家PCN运营者E－Plus由o. Tel.o控制、第二家PCN运营者E2Mobkilfunk则全部归属于ViagInTerKom等。
从德国电信看运营商国际化的精准规划
Communicatio ns World Weekly全资收购已有运营商，竞购新发放的运营牌照，提供虚拟运营服务以及通过业务输出、资源输出分享利润等方式，都能够有效降低国际化运营的风险。
特约撰稿人|云晴运营商国际化的精准规划考虑到监管政策环境的不同，运营商在国内的成功经验并不能简单复制到另一个国家，只有在深入了解一个国家的宗教、文化、政策等的前提下，才能够有效实现服务的本土化。
在2011年1月举行的达沃斯论坛上，中国移动董事长王建宙称，许多国外政府和企业都询问中国移动是否有意投资，而近日有关中国移动可能参与建设伦敦地铁移动通信网络的消息也相继传出，这都显示了中国移动对海外运营牌照的浓厚兴趣。
国际化有讲究对电信运营商而言，国际化的动机主要有两种，一是维持成长，通过拓展新兴市场来弥补国内成熟市场的成长性下降，并有效分散经营风险。
根据国外运营商的经验，当移动渗透率达到75%以上时，运营商的用户和收入增长都会大幅减缓，此时是运营商考虑通过国际化进入下一个发展阶段的最佳时机。
二是平摊采购、市场营销和产品开发等多方面的成本，发挥规模效应。
这一点对运营商来说既容易理解，又非常容易在国际化具体操作过程中形成误区，这是因为，电信运营商的国际化与普通企业不同。
例如，类似华为等设备制造商的国际化基本上是在做产品、解决方案方面的国际化，面临的“软门槛”相对较低，而运营商开展业务需要提供的则是服务，涉及到的软性因素更多。
考虑到监管政策环境的不同，运营商在国内的成功经验并不能简单复制到另一个国家，这也可以解释为什么欧美运营商对进入其他文化氛围的国家开展业务持非常审慎的态度。
因此，我国电信运营商只有在深入了解一个国家的宗教、文化、习俗、法律、制度、政策等的前提下，才能够有效实现服务的本土化。
德国电信的国际化历程我们可以通过分析德国电信国际化的历程，了解运营商在产品、资金、服务、文化认同等层面融入的经验教训。
1998年德国电信进行机构重组，建立了四个业务单元——固网T-Co m 、移动通信T-Mo bile 、互联网及宽带T-O nline 、信息化整体解决方案T -Sys te ms ，这一组织架构为日后的国际化打下了初步基础。
2001年中国十大企业并购案
AW2001年中国十大企业并购案1．中国民航重组2001年2月25日，以中国国际航空公司、中国东方航空公司、中国南方航空公司为基础组建的三大航空运输集团公司将正式出炉，与中国民航总局脱钩。
这项改革涉及7．3万人和1500亿元资产，组建后的集团公司每家资产总规模约500亿元，而三者资产的总和达到了民航总资产的80%。
同时6家地方航空公司（上海航、山东航、四川航、武汉航、深圳航、中国邮政航空）也宣布组成总资产近200亿元的中国中天航空企业集团。
2．中国石化继续巨资收购资产2001年6月15日，中国石化股份有限公司宣布斥资91．3亿元收购母公司从事天然气和石油开采的中国石化新星公司，并计划于今年年内发行30亿股A股筹集100亿元作为收购资金。
另外，中国石化斥巨资251亿元收购加油站。
中石化在成立的时候拥有8000座加油站，在已经收购4000座的基础上，还将收购7000余座，预计今年底明年初将达2万座。
3．阿尔卡特控股上海贝尔2001年10月23日，上海贝尔公司与法国阿尔卡特公司达成协议，阿尔卡特将从中方股东收购上海贝尔10%加1股的股份，同时买断比利时拥有的上海贝尔8.35%的全部股份。
两笔交易结束后，阿尔卡特拥有上海贝尔的股份从31.65%升至50%加1股，中方占50%减1股。
作为世界上着名的电信跨国企业之一的阿尔卡特，此次通过3亿美元现金收购上海贝尔股份，成为中国电信领域首家成立股份制公司的国际企业。
4．中国电信南北分拆2001年10月12日，电信重组方案在国务院办公会上审议通过。
中国电信在长江以北10个省市(包括中国电信华北、东北和山东等地区)与网通、吉通重组，组建新网通。
长江以南及西北地区组建为新的电信集团。
5．广电系统重组2001年以来，广电系统纷纷成立组建各地广电集团和中央级的集团。
4月成立的上海文广集团拥有3家电视台、4家报纸、16家演出机构，总资产超过100亿元。
5月成立北京广播影视集团。
全球电信业发展的新现象与新趋势_德电咨询_20081021_秦锐
什么是：移动互联网？
什么是移动互联网？
互联网移动化
企业战略
运营模式
业务模式
n “通信公司”还是“传媒 公司”？
n “SP管理”还是“内容 掌控”？
n “终端销售”还是“终端 掌控”？
n “移动数据业务”还是 “互联网应用”？
n “业务推送”还是“双向 互动”？
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目录
1. 国际电信业发展趋势 2. 市场营销的发展新动向 3. 值得思考的问题
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目录
1. 国际电信业发展趋势
n 融合 n 互联网移动化 n 客户需求变化 n 全业务竞争 n 运营商转型
技术创新及“雷达”分析 以网络为中心的ICT部署
IT风险及安全管理 企业技术架构
通讯技术
平台分析、规划和优化 服务分析、规划和优化
实施与监理 运行管理 运行支撑系统 网络规划与管理软件 下一代网络（NGN） 电信企业的战略外包
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德国 英国
土耳其
美国
瑞士 埃及
中国
子公司 办公室 项目办公室
阿联酋
南非
泰国‘
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DETECON 公司介绍
DETECON 拥有广泛的商业管理及技术能力
战略及市场
2022年探讨中国电信运营商的海外拓展之路
探讨中国电信运营商的海外拓展之路如何实现“走出去”是中国电信运营商普遍关注的问题。
本文分析了中国电信运营业国际化的背景，总结了国内外电信运营商全球拓展的阅历和教训，并以此为基础就中国电信运营商的海外拓展战略、模式，海外市场选择以及资本运作等关键问题进行了探讨，以寻求适合中国电信运营商海外拓展的健康之路。
随着全球经济一体化的进展以及中国电信市场的逐步开放，中国的电信产业面临着愈加激烈的竞争。
同时对外贸易的快速进展与中国企业的乐观“走出去”，为电信运营国际化带来了进展机遇。
中国电信运营商的国际化之路该如何走，应采纳何种方式有效拓展海外市场，是相当重要并具有现实意义的问题。
1、电信运营业国际化的背景在电信运营领域“国际化”并不仅仅指对外直接投资。
而是泛指电信运营商所从事的一切与国际市场有关的活动，如在电信业务、网络建设、对外合作、资本运作等方面与拓展海外电信市场相关的经营活动都属于“国际化”范畴。
从国际电信运营商的全球化拓展历程看，不同电信运营商的动身点虽然不尽相同，但普遍认可的拓展目标有：满意客户的全球拓展而实施业务网络延长，猎取新用户和新市场空间，通过利润潜力更高的国际市场来提高整个企业效益，猎取世界先进的管理和技术阅历。
从中国电信运营商自身进展以及外部宏观环境来看，当前其实施“走出去”战略，拓展海外电信市场，面临着两难的选择，机遇和挑战并存。
是选择“走出去”还是选择“不走出去”，都有许多理由，特殊是在面临着国内市场饱和度增高，3G牌照发放悬而未决，企业转型压力艰难等问题以及受企业重组等传闻影响的状况下，中国电信运营商“走出去”的理由有：● 加入WT0后，全球市场向融合的趋势进展；●外资企业进入后，相互竞争市场空间；●“电信强国”的国际战略要求；●中国国内部分业务市场趋于饱和；●可以低成本融资，并获得技术和管理阅历；●促进企业经营机制的转变；●依靠全球市场配置资源，全球协同，实现成本最低化；●满意资本市场对企业将来成长性的要求。
国际运营商ICT服务发展现状及策略分析
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运营商在ICT服务中的角色与定位
总结词
运营商在ICT服务中扮演着重要的角色，他们不仅是技术的提供者，也是服务 的集成者和管理者。
详细描述
运营商在ICT服务中发挥着关键作用，他们不仅提供网络连接、数据传输等基础 设施服务，还提供各种应用服务，如云计算、大数据分析等。此外，运营商还 负责服务的集成和管理，确保服务的稳定性和安全性。
03
国际运营商ICT服务策略分析
创新发展策略
总结词
国际运营商通过创新技术和服务模式，推动ICT服务的持续发展。
详细描述
国际运营商在ICT服务领域注重创新，不断引入新技术、新业务和新模式，以满 足不断变化的市场需求。例如，通过云计算、大数据、人工智能等技术提升服务 效率和质量，推出定制化解决方案满足企业客户的特定需求。
对策
国际运营商应加强自身的品牌建设和市场营 销，提高客户忠诚度和市场占有率。同时， 通过合作和联盟等方式，加强与合作伙伴的 合作关系，共同拓展市场份额。
客户需求多样化的挑战与对策
挑战
随着客户需求的多样化，国际运营商需要提供更加个性化、差异化的服务，以满足不同 客户的需求。
对策
国际运营商应加强市场调研和客户需求分析，深入了解客户的实际需求和期望。同时， 通过提供定制化、差异化的服务，满足客户的个性化需求，提升案例二：某国际运营商的云服务创新实践
总结词
该国际运营商通过云服务创新实践，成功推出了具有竞 争力的云产品，实现了业务的快速增长。
详细描述
该国际运营商在云服务领域进行了深入探索和创新，推 出了具有特色的云服务平台。该平台具有高度的可扩展 性和灵活性，能够满足不同客户的需求。同时，该运营 商还通过与合作伙伴的联合推广，成功扩大了市场份额 。这一实践的成功，为该运营商在云服务领域的发展奠 定了坚实的基础。
德国信息化战略的主要特点及对我国的启示
德国信息化战略的主要特点及对我国的启示德国是欧洲头号经济大国，也是仅次于美国、日本的世界第三经济强国。
2004年德国国内生产总值21770亿欧元，人均国内生产总值26000欧元。
德国为出口型经济，2004年外贸出口7309亿欧元，连续两年成为世界第一出口国。
为了增强综合国力和国际竞争力，德国非常重视信息化建设，1999年制定的“21世纪信息社会的创新与工作机遇”纲要是德国第一个走向信息社会的战略计划。
进入新世纪后，德国又制定了“2006年德国信息社会行动纲领”，这是德国走向信息社会的主体计划，对信息化建设的主要方面提出了明确的目标，强调要通过政府创造环境，实行政府与产业界及社会各界的合作，形成向信息社会转移的体制和机制。
目前，德国正在制定第三套信息化行动计划（2006年至2010年），这个计划与欧盟的信息社会计划是一致的，估计在明年发布。
通过制定和实施信息化发展战略，德国信息化获得了较快的发展。
德国在制定和实施信息化战略中有以下几个突出特点。
第一，在电子政务建设中重视信息系统的整合。
德国把推行电子政务作为实施信息化战略的重要组成部分。
2000年联邦政府制定了“2005年联邦政府在线计划”，旨在通过推行电子政务提高行政效率，开拓新的工作领域，促进政府服务现代化。
德国电子政务既有从联邦到州的垂直计划，也有13000个县市之间的水平计划。
为了使垂直方向和水平方向的电子政务发挥更大的功能，2003年6月，德国总理施罗德和政府各部部长批准了整合电子政务的共同战略——“德国在线”计划。
通过这个计划，电子政务的整体功能得到提高，联邦政府、州政府和地方政府能够共同提供在线服务。
目前，联邦政府在线提供440项服务，州政府在线提供300项服务，全国30%的人享受在线服务，几乎百分之百的企业都能利用电子政务与政府打交道。
德国是世界上第一个建立电子政务标准的国家。
德国还向欧盟各国和俄罗斯推广本国制定的标准。
德国整合全国政务信息系统更多的是通过推广标准进行的。
横向一体化战略的典范
案例一：法国电信横向一体化战略[例一]、法国电信是横向一体化战略的典范，不断通过兼并和控股等方式开拓和扩大市场。
其中最引人注目的是于2000年斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商Orange公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于Orange品牌下，成为仅次于英国Vodafone公司的欧洲第二大移动通信公司。
成功收购Orange也给了法国电信一个重新整合其全球移动通信业务的机会，也大大提高了Orange在英国之外的形象，使Orange上升为一个具有国际影响力的移动公司。
该公司的全球移动网络覆盖率已经能够与Vodafone和T-Mobile相抗衡。
同时，法国电信将Orange作为其在全球移动市场树立的一个国际品牌，通过它大力发展自己在全球的移动业务。
法国电信收购Orange看重的就是其品牌，它不仅在其拓展全球移动通信业务时使用了Orange这一商标品牌，而且其国内移动运营公司Itineris也继续采用Orange这一牌子，尽管当时Itineris公司在法国国内移动通信市场已经占48%的份额，远远领先其竞争对手。
实践证明法国电信的举措是成功的，Orange目前在世界各个主要市场都占据着很强的竞争位置。
除此之外，法国电信在1999年购买了西班牙互联网接入提供商CTVJet，参股当地的CATV 公司MSC（Madrid Sistemde Cable），并占其资本的10%；1999年7月收购了西班牙电信运营商Catalana；2000年1月以38亿美元收购GlobalOne；2000年12月以35亿美元购买美国Equant公司54％的股份。
[编辑]案例二：美国WCI公司的横向一体化战略[例二]、美国WCI公司在20世纪60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市场上进行横向一体化的长期战略，公司先后于1971年收购了弗兰克林电器公司；1972年收购了西屋自动空气阀公司的冰箱部；1978年买下了美国汽车公司的电器部；1979年兼并了通用汽车公司的电冰箱部。
从德国数据空间的实践探索看如何构建数据流通共享生态
从德国数据空间的实践探索看如何构建数据流通共享生态作者：邱惠君王梦辰刘巍来源：《中国信息化》2021年第12期培育数据要素市场、构建数据生态是发展数字经济的重要一环，也是当前业内普遍关注的热点话题。
由于数据资产的特殊性，如何开展数据确权、建立定价机制和确保数据流通过程中的可信可控等问题是数据生态建立中遇到的难点和痛点。
德国6年前启动了数据空间行动，其实质就是探索在行业内建立可信的数据市场、构建数据流通共享生态。
当前，在新冠疫情防控和“新基建”的大背景下，我国正在大力推进工业互联网平台和数据中心的建设，在建设过程中必然会遇到如何解决数据流通共享的核心问题。
德国在实践探索中提出的可信认证、数据自主权管理和数据连接器技术解决方案等一些理念和做法，可供参考借鉴。
为适应工业4.0的发展，解决数据互联和流通难题，德国联邦教研部于 2014 年底正式提出了“工业数据空间行动”，旨在构建一个安全可信的工业数据交换空间，排除企业对数据交换不安全性的种种担忧，弗劳恩霍夫协会成为该项行动的领头羊。
为了加强合作，汇集更加强大的科研力量，在德国各界专家人士的推动下，弗劳恩霍夫协会、安联集团、拜尔医药与大众汽车等 18 家成员企业又于 2016 年 1 月成立“工业数据空间联盟”，共同助力构建“工业数据空间”。
2017 年，“工业数据空间参考架构模型 1.0 版”问世，模型详细阐述了工业数据空间的理念、目标与空间的详细构架。
而此时距“工业4.0”理念的提出已过了几年，对工业信息化的需求远远超出人们的预期，因此德国人很快意识到，仅仅在德国范围内构建数据空间是远远不够的，应当将这个空间延伸至整个欧盟甚至是全世界，数据共享也不应局限在工业领域，而是要辐射到整个产业链，要让各行各业都加入到数据互联的大家庭中。
2018年11月，联盟正式更名为“国际数据空间联盟”。
2019年4月，“国际数据空间参考架构模型3.0版”诞生。
目前，已有超过20个国家的118家企业和机构加入，建立了50个应用案例。
投资与运维成本
投资与运维成本3G投资与运维成本2G时代，由于网络承载的主体业务是单一的话音业务，移动运营商的投资支出可以比较清晰的划分为资本性支出(CAPEX)和运营支出(OPEX)。
资本性支出主要包括以核心网、无线网、传输网等为主体的网络建设投资；而运营支出则主要包括销售与推广费用、客户服务及保留成本、人工成本、管理费用、运维成本等。
在话音时代，从累计支出看，运营商的资本性支出与运营支出的比例关系通常遵循“冰山原理”(1：5)，但是，伴随着大量新业务的开发、培育与推广，以及市场竞争的加剧，运营支出出现了快速增长的趋势，如今新增的资本性支出和运营支出的比例关系已经突破了原先的“冰山原理”，甚至达到了1：10的巨大差异。
所以说，伴随着数据业务的快速发展，业务与网络分离的趋势越发明显，运营支出在移动运营商的投资支出中将占据更重要的位置。
与2G时代相比，3G的优势在于带宽和速度，并因此能够为客户提供更加丰富、快速的移动流媒体业务，数据业务将在3G时代获得长足的发展，由此决定移动运营商的投资支出结构将发生重大变化：除了传统意义上的资本性支出和运营支出增加外，将出现大量的隐性资本性支出、隐性运营支出。
另外，由于3G网络具有全程全网建设的特点，在发展的初期，资本性支出将会构成投资支出的主体；但伴随着3G业务的产业化，运营支出，尤其是隐性运营支出将会以更快的速度增长，成为影响3G业务实现和开展的最主要投资。
以上这些，是运营商今后发展3G业务时必然要花费的投资，值得高度重视。
3G运营商投资结构的变化一、隐性资本性支出(CAPEX)运营商如果只投资建设3G核心网、无线网平台，那幺只能提供简单的话音业务。
要开展移动数据业务，尤其是流媒体业务，运营商还需要对一些具体项目进行投资，才能提供现实的3G应用，即对3G运营商存在大量隐性资本性支出。
利用3G网络提供各项移动数据业务时，运营商全部的资本性支出包括网络基础设施建设支出及隐形的资本性支出。
26165273_国际运营商借资本运作提升竞争力
66中国电信业CHINA TELECOMMUNICATIONS TRADE国际运营商资本运作策略分析近年国际运营商资本运作主要有以下三种策略：表1：国际主流运营商资本运作策略资本运作策略代表运营商主要分布区域从转型内容到聚焦主业AT&T、Verizon 美国聚焦主业布局Vodafone、BT、T-Mobile 欧洲投资并购新兴产业助推企业数字化转型Orange、Tele-fonica、TIM、DT NTT、KDDI、KT、SingTel 欧洲亚太策略一：从转型内容到聚焦主业——AT ＆T 和Verizon 根据美国运营商年报数据显示，其资本运作主要围绕通信及内容媒体两大领域展开，其中通信领域资本运作数量占比达47%，内容领域占比超38%。
国际运营商借资本运作提升竞争力资本运作是企业提升核心竞争力和创造价值的重要方式之一。
对于国际运营商来说，虽然行业变化日新月异，但根据年报数据分析显示，在过去三年间，各项资本运作依然聚焦TMT 领域，包含基础通信、云计算、金融、内容及网络安全等，其中基础通信占据半壁江山。
注：1、通信行业指光纤、宽带、移动通信等相关业务。
2、国流运营商，具体包括AT ＆T、Verizon、T-Mobile、Vodafone、国电信Orange、西班牙电信Telefonica、意大利电信SingTel、NTT、KDDI、KT。
本文以国际运营商年报披露数据为基础，对资本运作相关案例进行归纳总结，重点研究其资本运作策略、动因及成效，为中国运营商资本运作提供参考和借鉴。
大举并购进军内容领域2015年开始AT ＆T 和Verizon 通过资本手段开始进军内容领域，实施多元化发展战略。
AT ＆T 在2015年以485亿美元收购美国卫星公司DirecTV 进军内容领域。
2016年10月，AT ＆T 又以850亿美元收购了美国传媒巨头时代华纳。
这使AT&T 成为拥有有线电视、无线卫星传播、出版以及影视内容制作等业务的传媒行业巨头。
ORANGE国际化战略分析
Orange国际拓展案例分析一、Orange的国际战略和国际拓展历程 (1)1、Orange的国际战略及其演变过程 (1)1.1 Orange体制沿革简介 (1)1.2 Orange的国际战略的演变阶段 (2)1.3 Orange的资源与优势 (2)2、Orange国际拓展的主要历程 (3)3、Orange国际拓展的典型案例 (5)3.1 进入比利时市场 (5)3.2 进入瑞士市场 (5)3.3 进入泰国市场 (6)4、Orange国际拓展目前的主要成果和业绩 (6)二、Orange国际拓展战略的特点 (7)三、Orange国际拓展的经验和教训 (9)1、经验 (9)2、教训 (10)一、Orange的国际战略和国际拓展历程1、Orange的国际战略及其演变过程Orange公司体制的沿革与其国际化战略联系紧密，特别是在2000年发生的法国电信对于Orange的重组使Orange的国际化运营方向和策略都做出了调整。
1.1 Orange体制沿革简介Orange plc的前身是Microtel Communications Ltd公司，最初是由consortium领导创建的，最终全资隶属于British Aerospace。
1991年，该公司被授权在英国运营GSM1800数字网络。
1991年7月，Hutchison Whampoa的一家子公司从British Aerospace手中收购了Microtel，以换取该子公司30%的股份。
1994年，Microtel被重新命名为Orange Personal Communications Services Ltd，之后，1994年4月28日，Orange的网络在英国开始正式运行，Orange成为英国第四家，也是最晚进入移动市场的运营商。
通过重组，Orange plc成为Orange 集团的控股公司。
1995年10月5日Orange plc成为股份公司，以7.3亿英镑在伦敦股票交易市场上市发行。
关于中国铁通发展策略的几点探讨
关于中国铁通发展策略的几点探讨作者：吕凤玲来源：《海峡科学》2007年第11期[摘要] 该文通过分析当前移动电话市场与固网电话市场的不同特征、国外固网运营商如何面对移动市场的替代性竞争，指出中国铁通在当前形势下应从以下五个方面迎接移动市场的挑战：争取早日成为全业务公司；走入资本市场，建立以资产为纽带的母公司与子公司的企业集团组织体系；大力发展增值业务；大力发展固定电话业务；准备好打持久战。
[关键词] 中国铁通固网移动市场挑战中国铁通自2000年12月26日成立以来，经历了多次国家电信资费下调的过程，面对同质化固网电信运营商的竞争，同时更面临移动运营商的挑战。
蜂窝移动通信自20世纪80年代商用以来，始终保持了强劲的发展势头。
而今，其已逐渐对传统的固定通信构成了威胁。
目前，移动通信用户已超过固定通信用户，第三代移动通信（3G）对未来通信市场的冲击更将是前所未有的巨大。
1 当前移动网电话与固网电话的不同发展特征1.1 全球移动发展迅猛，固网电话相对萎缩2004年，世界上移动电话密度最高的四国——冰岛、芬兰、挪威和瑞典拥有移动电话用户的比例已分别达到了65％、64％、63％和57％。
2003年瑞典移动电话用户数量首次超过固定电话用户，全国移动电话用户比上一年增加了将近24％，达到640万户，而固定电话用户则减少了3％，降至580万户。
这也是固定电话用户第一次呈下降之势。
2004年，日本在家中使用移动电话的用户比例高达48％，逼近固定电话。
又如，2001年，香港总人口仅为690万，移动电话的用户数量已经从2000年的350万上升到2001年6月份的460万。
而与此同时，香港固定电话的线路，仅从2000年的370万条上升到390万条。
由此可见，移动电话业务的上升与固定业务的滑坡已势不可挡。
1.2 全球移动电话用户已超过固定电话用户2007年，全球移动电话用户数已超过人口半数，而且这一数字还在以每天70-80万的速度增长。
德法电信探索国际化运营新途径
合 并 之前 ， ｒｎ ｅ Ｅ —Ｍｏ ｉ 在 英 国 Ｏ ｇ ￣ Ｔ ａ ］ ｂｌ ｅ 的 市 场 份 额 分 别 排 名 第 三 和 第 四 ， 在 它 排
们 之 前 的 运 营 商 分 别 是 西 班 牙 电信 的 ０２
和 英 国Ｖ ｄ ｆ ｅ ｏ ａ ｏｎ 。根 据 德 国 电 信 和 法 国 电信 的 预 测 ， 并 后 的 新 公 司 在 英 国将 获 合 得超 过 ２ ８％ 的 市 场 份 额 ， 而 超 过 Ｏ２ 从 和
从 ２ ０ 年 开 始 ， 国 电信 陷 入 利 润 下 ０ ６ 德 滑 的 窘 境 。这 一 年 ， 国 电信 失 去 了２ ０ 德 ３ 万
固话 用 户 ， 致 公 司 利 润 大 幅 缩 水 。随 后 推 出 的 套 餐 捆 绑 、降 低 话 费 导
等 一 系列 措施 ， 未 能 阻 止 固话 用 户 的 流 失 。 都 ２ ０ 年 ， 国 电信 ＣＥ ｅｍａ ｎ 对公 司 当时 情 况 ， 出了一 ０７ 德 Ｏ Ｏｂ ｒ ｎ 针 提 系列应对措施。
际利 润。 具 体 而 言 ， 次 合 并 使 双 方 可 以在 以 下几 此
压方下的改革
这一 合 并 计 划 始 于 ２ ０ 年 ６ ， 双 方 ０９ 月 是
在 探 索 国 际 化 新 途 径 方面 的 一次 试 水 。
个 方 面 得 到 直接 的 收 益 。 第 一 ， 少 无 线 基 站 的 数 量 ， 低 网络 投 减 降
暖 论 名 道 家
Ｃｏｍｍｕ ｉａ ｉ ｎ ｏ ｌ ｅ ｋｙ ｎｃ ｔｏ ｓＷ ｒ Ｗ ｅ ｌ ｄ
“ 作 ” 、 “ 展 海 外 市 场 ” 和 “ 低 成 合 拓 降 本” ，这 三个战略方 向共 同促成 了德 国电信和法国 电信此次对英国业务的合并。
BT：战略重心向亚太迁移
Communicatio ns World Weekly5特别报道BT ：战略重心向亚太迁移德国电信：智能网络创造新机遇面对收入的持续下滑和全球服务部门巨额冲减的困境，过去两年英国电信（BT ）努力通过提高运营效率和削减成本来提升公司整体业绩。
2010年英国电信重新专注于增长，通过加快英国光纤网络的建设，加大亚太地区的投资，以走出困境，力图打造第二增长极。
为了提升效率和降低成本，英国电信在各个业务部门实施了“一次成功”（Right Firs t Time ，R T F ）的计划，从而在2010/2011财年的前3个季度减少了7.2亿英镑的成本。
得益于成本的降低，英国电信虽然收入同比下滑3%，降至150.2亿英镑，但扣除利息、税项、折旧及摊销前的盈利（E BITDA ）同比增长5%，达41.5亿英镑。
提供超高速宽带服务为了减少固网话音业务收入下滑所带来的影响并保持宽带业务上的竞争力，英国电信大力发展超宽带业务，加速铺设光纤网络。
英国电信的零售部门BT Retail 在2010年全面推出了ADSL2+业务，免费为现有的宽带客户提速到20Mb it/s 。
2010年1月，BT Retail 正式推出了“BT In finit y ”光纤接入服务，为用户提供40Mb it/s 的超高速宽带接入服务。
英国电信计划到2015年建成服务英国2/3家庭的光纤网络。
2009年英国实施了宽松的管制政策，英国电信可以提供宽带、电话和电视的捆绑业务，2010年英国电信大力推动客户向高端的捆绑套餐迁移。
英国电信还和云计算视频游戏服务商O L 达成独家合作协议，在其宽带业务上捆绑销售O L 的游戏服务。
link德国电信的“修正——转型——创新”战略德国电信在2010年发布2010～2015年新战略“修正——转型——创新”，“修正”是提高以移动为中心的资产性能，保证网络基础设施和业务的强健性及稳定性；“转型”是指转变业务以保证综合资产的充分利用，改组在德国的中小企业销售处和IT 办事处，在德国推出L T E 网络，建立千兆社会；“创新”是指通过各种屏幕将生活互联，通过独特的IC T 解决方案将工作互联。
德国发布“数字战略2025”（附中文版）
德国发布“数字战略2025”（附中文版）在2016年3月14日，德国发布“数字战略2025”。
德国宏观经济的成功数字化转型是保持并提高竞争力的前提，实施该战略的目标是将德国建设成最现代化的工业国家。
近几年，各国加快学习、借鉴德国工业4.0的经验，在全球热议如何实现工业4.0时，德国开始加快推进信息化，发展更广阔的数字经济，并制定了一系列政策措施。
数字未来计划的逐步完善过程2014年8月，德国联邦政府出台《数字议程（2014—2017）》，倡导数字化创新驱动经济社会发展，为德国建设成为未来数字强国部署战略方向。
2014年11月，德国联邦政府发布的新高科技战略确定了未来六大研究与创新首要发展领域，数字经济与社会为其中之一，其八大核心领域包括工业4.0、智能服务、智能数据项目、云计算、数据联网、数字科学、数据建设、数字化生活环境。
2015年3月，为保障德国和欧盟的数据主权，德国经济与能源部启动智能服务世界（Smart Service Welt）、进入数字化（Godigital）、专业IT表格（profITabel）项目，并推广数据经济领域的创客竞赛。
在2016年3月14日举办的汉诺威消费电子、信息及通信博览会上，德国发布“数字战略2025”。
德国宏观经济的成功数字化转型是保持并提高竞争力的前提，实施该战略的目标是将德国建设成最现代化的工业国家。
涉及数字基础设施扩建、促进数字化投资与创新、发展智能互联等。
这是继“数字议程”之后，德国联邦政府首次就数字化发展做出系统安排，基础设施部分投资预计高达1000亿欧元。
根据规划，德国数字未来计划由12个支柱构成，分别为：工业4.0平台、未来产业联盟（Buendnis Zukunft der Industrie）、数字化议程（Digitale Agenda）、重新利用网络（Netze neu nutzen）、数字化技术（Digitale Technologien）、可信赖的云（Trusted Cloud）、电动车用信息通信技术（IKT fuer Elektromobilitaet）、德国数据服务平台（GOV DATA）、中小企业数字化（Mittelstand Digital）、创客竞赛（Gruenderwettbewerb）、进入数字化（Go digital）、经济领域信息技术安全（IT-Sicherheit in derWirtschaft）。
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德国电信国际化战略探讨
2005-12-19
全球经济的一体化，使得各国之间的联系越来越紧密。
特别是由于网络的无国界性，电信企业的国际化是发展的必然趋势。
在国外电信巨头对我国电信市场虎视眈眈之际，我国电信运营商应积极向外拓展，走跨国公司的发展道路。
在与国外电信巨头的合作与竞争中，不断汲取精华，学习先进的管理经验和营销手段，为跻身国际巨型电信企业之列打下基础。
本文对德国电信(DT)国际化战略进行了探讨，并总结了其中的经验，希望对我国运营商的国际化有所帮助。
德国电信概况
现在的DT公司创立于1989年，经过十多年的发展，已成为欧洲第一、世界第三的全球性电信运营商。
在2004年度的财富500强排名中，DT排在第55位，在所有运营商中位列第三(NTtDoCoMo和Verizon分列前两位)。
德国电信在移动通信、因特网、固话网络和系统支撑等核心业务领域具有较强的竞争力。
1998年，依据“未来电信”的规划，DT进行了机构重组，按专业划分整合全球资产，形成4个战略部门：固定网络部门T-Com、移动通信部门T-Mobil、在线／Internet部门
T-Online以及IP数据通信／系统解决方案部门T-Systems。
在此基础上，DT组建形成了“4支柱”的公司发展战略。
在这一发展战略下，它可以将资源向全球电信发展最快的部门倾斜；另一方面，在个别特定市场可以进行资源的特定集中。
此外还可以确保为用户提供一整套业务。
DT最重要的战略竞争优势在于4个支柱部门之间的交互式运作。
表1是德国电信四个子公司2004年的基本数据。
德国电信国际化进程及现状
德国电信的国际化进程起步较早。
早在20世纪90年代前期，DT与美国的亚美达科(Ameritech)合作兼并了匈牙利国家电信公司Matav；在亚洲先后收购了印度尼西亚Setelindo公司25%的股份，以及马来西亚IRT公司21%的股份。
1995年，DT公司成立以后，在电信“国际化”和“自由化”的目标下，DT国际化步伐大大加快。
它以“泛欧”为基础，以移动通信和Internet市场为突破口，通过并购、结盟等多种方式，在全球范围内迅速扩张。
1999年欧元的出台为该公司在欧洲的扩张提供了更为便利的条件，借助这一优势，加大了在欧洲的并购力度，收效显著。
DT在全球扩张和3C牌照的竞争使自己背上了沉重的债务负担，到2001年底债务总额已经达到670亿欧元。
面对整个行业的不景气和巨额债务，DT放缓了国际化步伐，开始进行战略上的调整，偿还巨额债务成为DT当务之急。
因此，DT在全球范围内进行了裁员和缩减投资规模。
经过十多年的扩张，DT已在本土以外28个国家和地区拥有子公司或分公司共42家，图1是这些公司在各大洲的分布情况。
2004年，这些海外公司为DT带来了227.33亿欧元的产值，比2003年增长了7.5%，占公司总产值578.88亿欧元的39.3%。
德国电信国际化战略特点
1.重视欧洲市场，实施“泛欧”战略
德国地处经济发达的欧洲。
欧洲各国经济一体化程度较高，在社会文化价值观上存在诸多共性，二战以后德国政府的友好态度使德国与欧洲各国恢复了良好的外交关系。
在这些有利的环境下，德国电信在国际化的初始阶段把重点放在欧洲市场的扩张上，然后在“泛欧”的基础上将业务拓展到其他各洲。
“泛欧”不仅是DT国际化的基础，直到今天它仍然是其跨国经营的重点所在。
DT的国外子公司和分公司42家中33家在欧洲。
如果按照部门来分，T-Com和T-Online的业务基本集中在欧洲地区，只有T-Mobile和T—Systems才在其他大洲拓展业务市场。
2.按业务进行国际化
在德国国内，DT是一个全业务运营商，业务范围涉及固网通信、移动通信、在线／Internet业务以及IP数据通信／系统解决方案等。
但是在国际化进程中，各个部门是独立运作的，4个战略部门各自拥有独特的国际化战略。
在本土以外，没有全业务的DT，只有专业化的T-Com，T-On—line，T-Mobile和T-Systerns。
各部门独立进行国际化的做法，使DT可以根据不同业务的特点以及当地通信业务发展水平来决定在当地投资何种业务，确保将资源用于优势项目。
固网通信的成本较大而且发展得比较成熟、增长空间较小，因此T-Com的国际化选择了地理上邻近的欧洲内部市场，极少向欧洲以外拓展。
相对应的是，移动通信近几年发展迅速，新技术不断出现，市场空间比较大，因此T-Mobile的国际化范围更为宽泛，其中美国已成为其重要市场之一，2004年
T-MobileUSA的用户数达到1730万，占T-Mobile总用户数7740万的22.4%。
3.统一品牌
无论采取何种方式扩张，DT在国际化过程中都坚持使用自身品牌。
这种做法使其以统一的形象为全球用户提供可靠的通信服务，大大提升了其品牌价值。
为了实现这一品牌战略，DT对国外公司尽量坚持获得控股权，甚至是100%控股。
截至2004年底，仅在波兰、俄罗斯和以色列等少数几个国家没有取得控制权，因此未能使用公司的晶牌。
下面我们以T-Mobile为例，看看DT是如何统一品牌的。
为了统一品牌，T-Mobile国际公司引入了World Class(一个具有统一国际资费的漫游打包服务)。
World Class让
T-Mobile用户可以在欧洲和美国用他们正常的移动电话号码和统一资费来使用移动话音、数据和话音邮件业务。
在新的技术前提下，DTT-Mobile首先更名：先前的T-Mobile DeTe Mobil Deutsche Telekom Mobil Net GmbH(T-Mobile)在2002年2月1日正式更名为T-Mobile Deutschl and GmbH。
到2002年底、2003年初，其余T—Mobile国际公司的子公司和附属公司按所在国命名的晶牌全部更名为统一品牌，例如，先前英国的子公司One20ne更名为T—MobileUK；奥地利子公司max.mobile更名为T-Mobile Austria。
DT国际化经验对我们的启示
DT的发展始于1989年的改革，在此后不到20年的时间里，成为世界最大的电信运营商之一，国际化是其主要推动力。
中国的电信运营商想成为世界级的，国际化是必然的道路。
建设电信强国已经成为我国信息产业发展的主旋律。
而打造具有国际竞争力的世界级电信运营商是建设电信强国的重中之重。
当前我国运营商的国际化尚处于起步阶段，我们完全可以学习DT、沃达丰的成功经验，获得事半功倍的效果。
首先，我国和东南亚各国不但地理邻近，而且有着较深的历史渊源，经济联系也比较密切。
国内运营商不妨考虑以东南亚市场作为国际化的突破口，以积累经验。
待我们具备了足够的经验和实力后，再进军更为发达和完善的欧美市场。
其次，虽然目前国内只有中国联通可以称得上是全业务运营商，但是全业务是发展趋势，未来中国市场必然会出现两家以上的全业务运营商。
作为全业务运营商，在国际化进程中全面铺摊的做法会分散有限的资源。
在这一点我们可以学习DT的做法，各种业务独自进行国际化，而且应把资源向市场前景广阔的业务倾斜。
最后，坚持自己的品牌当然有很多好处，但是这需要强大的实力做后盾，DT也只是在20000年以后才逐渐实现品牌的统一。
我们在国际化初期可以采取结盟等方式，先使用当地原有的品牌，当实力壮大后再通过获取控制权的方式统一品牌。
作者：王建来源：《世界电信》2005年第09期。