项目范围和计划
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5．法律要求 由于一个国家或地区的法律体系和要求的变化引起的。
第二节 项目的起始
二、定义一个项目的依据和方法
依据主要包括： 1．项目产出物描述 2．组织的战略计划 3．项目方案的选择标准 4．相关的历史信息 方法主要包括： 1．决策树或决策表等定量分析的方法 2．层次分析法等定量与定性相结合的方法
项目建造工作 三通一平 十建施工 安装施工 验收交工
建造项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构
做项目的
“三边行动”
边计划
不行啊，情况变化，我们的 项目进程恐怕也要变动了！
边实施
边修改
下一步该干什 么?还没想好， 正在作新计划
第一节 项目范围管理的概述
三、项目范围管理的重要意义 1. 为项目实施提供任务范围的框架 2. 对项目实施进行有效的控制 3. 为项目绩效度量提供基线 4. 为项目最终交付提供依据
第二节 项目的起始
一、项目起始的定义
正式识别一个新项目或确定一个已存在项目下一个阶段是否 应该继续进行下去的工作属于项目的起始过程。
培训 程序 材料
软件
用户 文件
培训 程序 材料
软件
用户 文件
培训 程序 材料
软件
用户 文件
培训 程序 材料
使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例
工厂建设项目
设计子项目
建设子项目
设计项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
项目设计工作 建筑图纸 结构图纸 施工图纸 安装图纸
项目的起始通常是发生在项目业主/客户遇到了某种或某些 “刺激”和必须针对这种刺激做出回应或对策的时候，这方面的 刺激主要有： 1．市场需求
“刺激”是由于市场需求量变化而引起的。
第二节 项目的起始
2．竞争需求 “刺激”是由于市场竞争变化引起的。
3．消费需求 由于出现新的消费需求而引起的。
4．科技进步 由于技术出现新的变化而引起的。
早知道当初没有“以终为始”……就产生了著名的
六拍运动。
First Thing First
计划前期
WBS（work breakdown structures）
心中有树
1、输入 •其他计划编制的输 出
•历史信息 •组织方针 •约束条件 •假定
2、工具和技术 3、输出
•项目计划编制的方 •项目计划
第二节 项目的起始
三、选择和定义项目工作的结果
1．项目说明书 2．项目经理的识别与指派 3．项目的限制条件 4．项目的假设前提条件 其中，项目基本的假设前提条件主要包括： ⑴项目环境的假定前提条件 ⑵项目可用资源和配备的前提条件 ⑶项目的工期估算 ⑷项目成本估算 ⑸项目产出物的各种假定前提条件
为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出的要素非 常详尽，能够支持下一步的项目活动分析与定义为止的一种方 法。
项目工作分解技术的主要步骤如下： ⑴识别主要的项目要素 ⑵分解项目的构成要素 ⑶检验工作分解结果的正确性
软件产品
项目 管理
产品 要求
详细 设计
制作
综合 测验
计划 会议 管理
软件
用户 文件
法
•详细依据
•项目干系人的技能
和知识
•项目管理信息系统
项目计划的开发过程
其他计划的输出 （SM, TM, CM,
QM, HM, COM, RM, PM）
历史信息 组织政策 约束（SM） 假设（SM）
项目计划开发
项目计划方法学 项目利益相关者的技能和知识 项目管理信息系统 挣值管理 (EVM)
项目计划开发过程
第一节 项目范围管理的概述
一、项目范围和项目范围管理的概念 “范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目
业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色 和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或 承包商为提交项目业主/客户指定的服务和作业所需完 成的所有工作。
第一节 项目范围管理的概述
二、项目范围管理的主要工作 1． 项目的起始工作 2． 编制项目范围计划 3． 项目范围的界定 4． 项目范围的确认 5． 项目范围变更的控制
飞机系统
项目管理
培训
项目集成 管理活动 项目专项 管理活动
设备 装备 服务
数据 飞行器
技术 数据 工程 数据 工程 数据
服务
组织 服务
中间 服务 补给 服务
装备 建造
测试和 评估
设计测试
维护
实施测试
全面测试
开发测试
机身
发动机
wk.baidu.com
通讯
导航
控制
用于国防装备项目的工作分解结构模板
第三节 项目范围的定义
2． 工作分解技术 工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分
呢。
坏了坏了， 期限到了， 忙不完了！
造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下
就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被
不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。
以终为始
“三边功能”：
一边实施，一边计划，一边修改。
“六拍运动”：
一拍，领导一拍大脑，一个idea产生了，一个项目也就 产生了。
项目计划 支持细节
讨论-问题？
Q1、制定计划的管理者和组织，其绩效一定 比不制定计划的更好吗？
Q2、计划和变化的关系是什么？
Q1
首先，一般地说，正式计划通常与更高的绩效 相联系；
其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比 泛泛的计划更可以导致较高的绩效；
最后，在这些研究中，凡是正式计划未能导致 高绩效的情况，一般都是因为环境的原因.
第三节 项目范围的定义
一、项目范围定义的依据 项目范围定义工作的依据主要是： 1）项目起始的决定 2）项目的限制条件 3）项目的假设前提条件 4）项目其它相关的信息
第三节 项目范围的定义
二、项目范围定义的方法和技术 1． 工作分解结构模板
在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项 目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模 板使用。下页是美国国防部国防装备项目的工作分解 结构模板图。
二拍：BOSS拍拍员工们的肩膀，委以重任。
三拍：员工们大拍胸部，保证完成。
四拍：项目结束时间要到了，项目还不汤不水的样子， 领导发怒了，大拍桌子，于是骨干们开始了如火如荼的 救火运动。
五拍：骨干们做的多，错的多，被骂的也多，于是忍受 不住，拍拍屁股不干了。
六拍：项目结束后一段时间，工程的问题逐渐出现了。 有人一拍大腿：早知道当初……
第二节 项目的起始
二、定义一个项目的依据和方法
依据主要包括： 1．项目产出物描述 2．组织的战略计划 3．项目方案的选择标准 4．相关的历史信息 方法主要包括： 1．决策树或决策表等定量分析的方法 2．层次分析法等定量与定性相结合的方法
项目建造工作 三通一平 十建施工 安装施工 验收交工
建造项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构
做项目的
“三边行动”
边计划
不行啊，情况变化，我们的 项目进程恐怕也要变动了！
边实施
边修改
下一步该干什 么?还没想好， 正在作新计划
第一节 项目范围管理的概述
三、项目范围管理的重要意义 1. 为项目实施提供任务范围的框架 2. 对项目实施进行有效的控制 3. 为项目绩效度量提供基线 4. 为项目最终交付提供依据
第二节 项目的起始
一、项目起始的定义
正式识别一个新项目或确定一个已存在项目下一个阶段是否 应该继续进行下去的工作属于项目的起始过程。
培训 程序 材料
软件
用户 文件
培训 程序 材料
软件
用户 文件
培训 程序 材料
软件
用户 文件
培训 程序 材料
使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例
工厂建设项目
设计子项目
建设子项目
设计项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
项目设计工作 建筑图纸 结构图纸 施工图纸 安装图纸
项目的起始通常是发生在项目业主/客户遇到了某种或某些 “刺激”和必须针对这种刺激做出回应或对策的时候，这方面的 刺激主要有： 1．市场需求
“刺激”是由于市场需求量变化而引起的。
第二节 项目的起始
2．竞争需求 “刺激”是由于市场竞争变化引起的。
3．消费需求 由于出现新的消费需求而引起的。
4．科技进步 由于技术出现新的变化而引起的。
早知道当初没有“以终为始”……就产生了著名的
六拍运动。
First Thing First
计划前期
WBS（work breakdown structures）
心中有树
1、输入 •其他计划编制的输 出
•历史信息 •组织方针 •约束条件 •假定
2、工具和技术 3、输出
•项目计划编制的方 •项目计划
第二节 项目的起始
三、选择和定义项目工作的结果
1．项目说明书 2．项目经理的识别与指派 3．项目的限制条件 4．项目的假设前提条件 其中，项目基本的假设前提条件主要包括： ⑴项目环境的假定前提条件 ⑵项目可用资源和配备的前提条件 ⑶项目的工期估算 ⑷项目成本估算 ⑸项目产出物的各种假定前提条件
为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出的要素非 常详尽，能够支持下一步的项目活动分析与定义为止的一种方 法。
项目工作分解技术的主要步骤如下： ⑴识别主要的项目要素 ⑵分解项目的构成要素 ⑶检验工作分解结果的正确性
软件产品
项目 管理
产品 要求
详细 设计
制作
综合 测验
计划 会议 管理
软件
用户 文件
法
•详细依据
•项目干系人的技能
和知识
•项目管理信息系统
项目计划的开发过程
其他计划的输出 （SM, TM, CM,
QM, HM, COM, RM, PM）
历史信息 组织政策 约束（SM） 假设（SM）
项目计划开发
项目计划方法学 项目利益相关者的技能和知识 项目管理信息系统 挣值管理 (EVM)
项目计划开发过程
第一节 项目范围管理的概述
一、项目范围和项目范围管理的概念 “范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目
业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色 和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或 承包商为提交项目业主/客户指定的服务和作业所需完 成的所有工作。
第一节 项目范围管理的概述
二、项目范围管理的主要工作 1． 项目的起始工作 2． 编制项目范围计划 3． 项目范围的界定 4． 项目范围的确认 5． 项目范围变更的控制
飞机系统
项目管理
培训
项目集成 管理活动 项目专项 管理活动
设备 装备 服务
数据 飞行器
技术 数据 工程 数据 工程 数据
服务
组织 服务
中间 服务 补给 服务
装备 建造
测试和 评估
设计测试
维护
实施测试
全面测试
开发测试
机身
发动机
wk.baidu.com
通讯
导航
控制
用于国防装备项目的工作分解结构模板
第三节 项目范围的定义
2． 工作分解技术 工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分
呢。
坏了坏了， 期限到了， 忙不完了！
造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下
就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被
不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。
以终为始
“三边功能”：
一边实施，一边计划，一边修改。
“六拍运动”：
一拍，领导一拍大脑，一个idea产生了，一个项目也就 产生了。
项目计划 支持细节
讨论-问题？
Q1、制定计划的管理者和组织，其绩效一定 比不制定计划的更好吗？
Q2、计划和变化的关系是什么？
Q1
首先，一般地说，正式计划通常与更高的绩效 相联系；
其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比 泛泛的计划更可以导致较高的绩效；
最后，在这些研究中，凡是正式计划未能导致 高绩效的情况，一般都是因为环境的原因.
第三节 项目范围的定义
一、项目范围定义的依据 项目范围定义工作的依据主要是： 1）项目起始的决定 2）项目的限制条件 3）项目的假设前提条件 4）项目其它相关的信息
第三节 项目范围的定义
二、项目范围定义的方法和技术 1． 工作分解结构模板
在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项 目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模 板使用。下页是美国国防部国防装备项目的工作分解 结构模板图。
二拍：BOSS拍拍员工们的肩膀，委以重任。
三拍：员工们大拍胸部，保证完成。
四拍：项目结束时间要到了，项目还不汤不水的样子， 领导发怒了，大拍桌子，于是骨干们开始了如火如荼的 救火运动。
五拍：骨干们做的多，错的多，被骂的也多，于是忍受 不住，拍拍屁股不干了。
六拍：项目结束后一段时间，工程的问题逐渐出现了。 有人一拍大腿：早知道当初……