第三章 项目组织管理与项目经理
项目管理练习题-选择题(答案正确版)
C.项目型组织结构D.复合型组织结构
5.项目型结构适用于以下哪种情况。 （D）
A.项目的不确定因素较多， 同时技术问题一 般
B.项目的规模小，但是不确定因素较多
C.项目的规模大，同时技术创新性强
D.项目的工期较短，采用的技术较为复杂
6.项目经理应充当什么角色（A）
7.每个项目阶段的结束必须以某种可交付成果 为标志。（T）
8.项目的生命周期可归纳为四个阶段， 这种划分 通常是固定不变的。 （F）
9.里程碑即是指一个可交付成果。 （F）
10.可交付成果必须是可预测的，可验证的事项 或结果，它可以目组织管理、项目经理
一、单项选择题
5.项目团队的特点主要体现在（ABD）
A.项目团队具有一定的目的B.项目 团队是临时组织
C.单独解决问题D.项目 团队成员的增加具有灵活性
6.采用职能型组织结构，可能会出现的情形有 （BCD）
A.任何一个成员都对每个项目直接负责
B.项目团队成员更关注所属部门工作， 而不 是项目的目的
C.对客户需求的反应迟缓
1.在以下组织中，最机动灵活的组织形式是
（C）
A.项目型B.职能型C.矩
阵型D.复合型
2.以下组织中最容易形成多头领导的是（A）A.职能型B.项目型C.矩
阵型D.复合型
3.下面哪个决定了对建设项目团队组织人员的 需求的基本特征（A）
A.项目的目标和任务B.人员分配情况
C.人员管理计划D.项目的特征
4.对于风险较大、 技术较为复杂的大型项目， 应 采用（D）
公司
3.项目的共同点有（ABCD）
A.明确的起止时间B.预定目标C.
受到资源的限制D.消耗资源
第三章工程项目组织管理(3篇)
第1篇一、工程项目组织管理的概述工程项目组织管理是指在工程项目实施过程中，通过合理地组织项目资源，协调各方面关系，确保项目目标的实现。
工程项目组织管理是工程项目管理的重要组成部分，它涉及到项目的人力资源、物资资源、财务资源、信息资源等各个方面。
本章将重点介绍工程项目组织管理的概念、原则、组织结构、人员配置、沟通协调等内容。
二、工程项目组织管理的原则1. 目标导向原则：工程项目组织管理应以实现项目目标为核心，确保项目在质量、进度、成本等方面的要求得到满足。
2. 分级管理原则：工程项目组织管理应实行分级管理，明确各级管理职责，形成层级分明、权责明确的管理体系。
3. 专业化原则：工程项目组织管理应注重专业化，提高项目团队的专业素质，确保项目实施的专业性。
4. 激励原则：工程项目组织管理应建立健全激励机制，激发项目团队的工作积极性，提高项目执行力。
5. 沟通协调原则：工程项目组织管理应加强沟通协调，确保项目各方信息畅通，形成合力。
6. 风险管理原则：工程项目组织管理应注重风险管理，识别、评估、控制项目风险，确保项目顺利实施。
三、工程项目组织结构1. 项目组织结构类型（1）职能型组织结构：以职能划分组织结构，适用于小型项目或单一项目。
（2）矩阵型组织结构：以职能和项目划分组织结构，适用于跨部门、跨专业的大型项目。
（3）项目型组织结构：以项目为中心，设立项目经理负责制，适用于复杂、跨专业的大型项目。
2. 项目组织结构设计（1）明确项目目标：根据项目特点，明确项目目标，为组织结构设计提供依据。
（2）划分项目阶段：将项目划分为若干阶段，明确各阶段组织结构。
（3）确定组织层次：根据项目规模和复杂程度，确定组织层次，明确各级职责。
（4）配置人力资源：根据项目需求，合理配置人力资源，确保项目实施。
四、工程项目人员配置1. 项目经理项目经理是项目组织的核心，负责项目的整体规划、实施和监控。
项目经理应具备以下素质：（1）良好的领导能力：能够带领团队实现项目目标。
第三章：项目经理的角色
第三章项目经理的角色1、项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
就像是交响乐队的指挥，他不需要掌握每种乐器，但应具备音乐知识并有效沟通，对乐队演奏成功负责。
比如：唐僧，唐经理由“大唐天朝”委派，领导团队成员“孙悟空、猪八戒、沙和尚、白龙马”到西天取经，历经九九八十一难实现取得真经的目标，最终完成项目。
可以说唐经理就是一个很伟大的项目经理。
项目经理的常见角色：1）我们第一节课介绍PMI 理念时就讲过项目经理是整合者，是在做整合管理。
项目经理对项目管理负责，“管理”是你的核心任务，项目经理并不需要亲自去做所有事情，比如：并不需要亲自写代码、并不需要负责所有风险、并不需要解决所有问题，PMI 讲究团队合作。
2）项目经理是协调者，唐僧很会管理团队：他知道悟空是技术骨干，有能力有本事，所以要管紧，要制得住他，所以有时要念紧箍咒。
八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以。
沙僧不聪明，能力也一般，但是非常听话，任劳任怨，则需要经常鼓励一番。
3）项目经理是沟通者，唐经理要与技术骨干孙悟空沟通，与润滑剂八戒沟通、与苦逼干活的人沙和尚沟通，甚至和白龙马眼神交流，这些都是在沟通。
等等…唐经理有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，历尽千辛万苦，克服重重困难、解决各种问题和冲突取得真经。
2、项目经理从三个方面进行管理：项目的管理、干系人的管理、团队的管理。
项目干系人（相关方）：StakeHolder 干系人、利益相关者、利害关系者、相关方：是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受到项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
这里说的干系人，不仅仅是一个人，可以是一个群体、一个组织。
1）与项目有关的都是干系人：发起人、也叫赞助人、条件创造者sponsor：项目领导者，提供资源的个人或者团体，始终推动项目的进展，包括游说更高层的管理人员，获得组织对项目的支持。
处理一些超出pm控制范围的事项，比如当项目风险很大的时候决定是否继续开展项目活动。
项目管理问答题
第一章项目与项目管理1.一般用哪三大因素来衡量项目的成败答：在计划时间之内、把费用控制在预算之内,把实施控制在范围之内、把质量控制在需求之内;2.某个组织正在决定它们是否需要正式的项目管理过程,如果指派你来提出一系列的问题来帮助决策,你将会提出哪些问题答：在规定的时间、预算内,根据实施的具体规划,项目成果的概率如何项目失败的主要因素是什么怎样才能使项目管理能够改善所有的实施情况对于已经完成的项目,客户的满意度是多少怎样选择项目怎样改善项目的资源管理3.描述项目利益相关者,并列举出你所参与的项目中的项目利益相关者答：项目利益相关者是指那些利益受项目成败影响的个人或组织,他们因为利益关系而构成了一个项目全团队;项目利益相关者包括：①项目的业主或项目发起人,②项目的客户或用户,③项目经理,④项目实施组织,⑤项目团队,⑥其它相关的利益主体,如供应商、贷款银行、政府主管部门、项目所涉及的市民、社区、公共社团等;4.为了能更有效地定义一个项目的成功,一般还需要考虑哪些附加因素答：1、清楚定义的目标2、高层管理部门的支持3、能干的项目经理4、称职的团队成员5、充足的项目资源6、在定义需求和要求时客户的参与7、良好的沟通渠道8、在项目审查和校正中所有团队的参与9、与用户商量并随时通知他们10、待实现的技术已经被审查和鉴定,并能正常工作11、客户理解项目的用途12、采取某些措施来保持对项目的追踪13、日常故障的发现和修理以及问题的解答;第三章项目组织与项目经理1.解释一下项目管理中“整合优化”这个术语,并描述项目经理的主要角色和职责;答：整合优化是指：所有的项目组成部分和计划过程是紧密相关的,项目经理必须在整个组织内部协调和整合优化项目活动;项目经理是项目的主管,其根本职责是带领项目团队按时优质的完成项目任务,从而使项目业主或顾客能够对项目的结果感到满意;其主要角色和职责是：团队领导者和管理决策人、项目计划和项目分析师、项目组织者与共同合作者、项目控制和预测评价者、项目利益协调人和促进者;2.分析矩阵组织结构,描述一下在组织采用了这种结构后会带来哪些主要优点以及潜在的缺点;答：优点：更好地使用资源,改善各职能部门之间的沟通,各职能部门能更高效地进行运作,项目经理就像一个协调者并且有一定的权限;缺点：有时候资源可能会承担过重的负担、进度冲突,有的是关于由项目经理还是职能经理来进行任务派遣和控制工作的冲突;3.如果项目经理能提供一个有益于团队合作的积极的工作氛围,这将使项目团队的表现更加高效,描述一下一个项目经理应该采取哪些措施来保证他能产生一个高绩效的团队;答：明确定义角色和职责、授权给项目团队成员使他们能完成自己的职责、按规定给予奖励并能识别出优秀的工作绩效提供培训和个人指导、建立一个支持的环境、避免对团队成员所做得工作有个人偏见和产生不信任、保证坚信项目团队将获得最终成功;4.为什么项目经理应该是一个通才,而不应是一个技术专家现代项目经理是项目管理的中心;项目经理的素质对项目管理的绩效举足轻重;项目经理的素质是指项目负责人应具备的各种个人条件在质量上的一种综合,由个人的品格素质、能力素质、知识素质三大要素组成;一个人在这三种素质方面的状态,决定了他能否成为一名合格的项目经理;项目经理应掌握项目管理学、技术经济学、企业领导学等知识;项目经理应该是具有一定知识广度的“杂家”,他应在实践中不断深化和完善自己的知识结构;5.为什么越来越多的项目采用矩阵式组织结构矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势,尽量避免其弱点而产生的一种组织结构;它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目式组织的水平结构;其形式可分为强矩阵形式、弱矩阵形式、平衡矩阵形式;矩阵式组织结构的优点可以概括为：①项目是工作的焦点,有专门的人即项目经理负责管理整个项目；②由于项目组织是覆盖职能部门的,它可以临时从职能部门抽调所需的人才；③当有多个项目同时进行时,公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求；④对客户要求的响应与项目式组织一样快捷灵活,对公司组织内部的要求也能做出较快的响应;6.项目经理除了被要求具有一些个人的特征之外,他也应该很清楚地知道项目团队成员的需要,并为他们提供一个合适的支持以保证这个团队很好地、高效地完成项目工作,那么项目经理需要和项目团队成员交流哪些信息和期望呢答：项目经理发挥的作用往往对项目的成败起决定作用,如果项目经理有良好素质,尤其是有良好的沟通能力,他可以在和项目组成员交流、检查工作、召开会议等沟通过程中获取足够的信息,发现潜在的问题,控制好项目的各个方面,从而使项目顺利完成;项目经理在与项目成员的交流中应该充分了解项目组成员对信息的态度,项目组成员的相互信任程度,信息传递层次的多少以及沟通计划的完备性;第4章项目范围管理1.为什么要进行项目范围管理答：项目范围是指为了成功达到项目的目标,所必须完成的工作,是关于项目工作内容和期望产出的所有信息;如果项目的范围界定不明确,在项目实施过程中,变更就会不可避免地出现,而变更的出现通常会破坏项目的节奏及进程,造成返工、项目工期延长、项目工作人员的生产效率和士气降低等不良影响,还可能造成项目最后的成本大大超出预算等后果;2.项目范围变化是孤立存在的吗答：否;造成项目范围变更的原因：1某个外部事件的发生；2发现了新的生产技术、手段、方案等；3项目团队本身发生变化；4最初制订范围计划时存在的失误或遗漏；5业主对项目提出了新的要求;3.在项目管理过程中,为什么要进行工作分解答：工作分解是项目管理的基础工作,可以满足项目管理过程的各种需要;①工作分解可以使项目根据各个子任务确定项目管理的组织机构并人员安排；②明确人员责任；③进行项目工期计划、成本计划、质量计划等；④为项目招标、发包提供依据；⑤更好地实施项目风险控制和合同控制;4.项目范围变化对整个项目会产生什么样的影响答：项目的变化主要是指项目的目标、项目的范围、项目的要求、内部环境以及项目的技术质量指标等偏离原来的项目计划;一般来说,项目范围的变化会对项目带来以下影响：1、项目的目标;项目范围的变化可能会造成项目工期的延长或缩短；项目费用的增加或减少,项目质量的降低或提高;2、生产要素;由于项目范围的变化可能会导致对项目所需材料、设备或工具等身缠要素的更新;项目范围的变化不仅会对以上两个方面产生影响,还会影响到项目的方方面面,比如最终的绩效测量标准、进度计划以及预算成本等等;5.描述WBS如何进行项目工作结构的分解答：1、首先明确并识别出项目的各主要组成部分,即明确项目的主要可交付成果;2、确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估计;3、确定可交付成果的组成元素;4、核实分解的正确性A、最底层项对项目分解来说是否是必须而且充分的B、每项定义是否完整C、每项工作是否都能够恰当地编制进度和预算第5章项目时间管理1、关键路径是什么项目经理为什么应当关心它答：关键路径就是项目网络中由一系列工作活动构成的工期最长的那条路径,该路径上的工作称为关键工作;项目经理之所以关心关键路径,就在于关键路径的工期会影响整个项目的工期长短;第6章项目成本管理1.成本预算与成本估算的区别;答：成本预算与成本估算既有区别,又有联系;区别：成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围,而成本预算时将项目的总成本分配到各工作项和各阶段上;联系：成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据,成本预算则是将已批准的估算进行分摊;2.你是一个项目经理,你的项目现在已经拖后了,但是,对于那些已经完成的工作,消耗的费用还在预算之内;你将会采取哪些可以纠正的措施来补救进度延后呢答：第一步就是要确定延后的严重程度,也许出现在项目的早期阶段或是这个延后出现在非关键路线上;需要进行赶工或是增加更多的资源;最好的方法是不要立即跳跃性地做出结论,应该得到关于原因的信息,当你已经获得了所有有效的信息后才做出决策;第9章项目采购管理1.招标投标作为一种特殊的商品交易方式,具有哪些特征答：招标投标具有下述基本特征：1．平等性;招标投标的平等性,应从商品经济的本质属性来分析,商品经济的基本法则是等价交换;招标投标是独立法人之间的经济活动,按照平等、自愿、互利的原则和规范的程序进行,双方享有同等的权利和义务,受到法律的保护和监督;招标方应为所有投标者提供同等条件,让他们展开公平竞争;2．竞争性;招投标的核心是竞争,按规定每一次招标必须有三家以上投标,这就形成了投标者之间的竞争,他们以各自的实力、信誉、服务、报价等优势,战胜其他的投标者;此外,在招标人与投标者之间也展开了竞争,招标人可以在投标者中间“择优选择”,有选择就有竞争;3．开放性;正规的招标投标活动,必须在公开发行的报纸杂志上刊登招标公告,打破行业、部门、地区,甚至国别的界限,打破所有制的封锁、干扰和垄断,在最大限度的范围内让所有符合条件的投标者前来投标,进行自由的竞争,招标活动具有较高的透明度;第10章项目风险管理1.简述风险的特征;答：1、风险的不确定性;风险是否发生的不确定性,风险发生时间的不确定性,风险产生的结果的不确定;即损失程度的不确定性;2、风险的客观性;风险是一种不以人的意志为转移,独立于人的意识之外的客观存在;人们只能在一定的时间和空间内改变风险存在和发生的条件,降低风险发生的频率和损失程度,但是,从总体上说,风险是不可能彻底消除的;3、风险的普遍性;风险无处不在,无时不有;正是由于这些普遍存在的对人类社会生产和人们的生活构成威胁的风险,才有了保险存在的必要和发展可能;4、风险的可测定性;个别风险的发生是偶然的,不可预知的,但通过对大量风险奋不顾身的观察会发现,风险往往呈现出明显的规律性;5、风险的发展性;人类社会自身进步和发展的同时,也创造和发展了风险;风险会因时间、空间因素的不断变化而不断发展变化;2.项目风险识别的含义与内容是什么答：1项目风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作;这项工作的目标识别和确定出项目究竟有哪些风险,这些项目风险究竟有哪些基本的特性,这些项目风险可能会影响项目的哪些方面;2项目风险识别的主要内容包括：识别并确定项目有哪些潜在的风险；识别引起这些风险的主要因素；识别项目风险可能引起的后果;3.为什么建设项目迫切需要加强对风险的管理答：1建设过程涉及的不确定因素日益增多,面临的风险也越来越多；2建设项目的规模越来越大,风险所致损失规模也越来越惊人；3市场服务的需求日趋旺盛,出现了专门的风险管理公司;4.简述对项目风险管理的必要性;答：进行项目风险管理主要是基于以下两方面的理由：一是项目的安全需求；二是项目风险的代价;即项目风险的经济成本,包括项目风险事故的代价、项目风险因素的代价和处理项目风险的费用;1风险事故的代价;对一项目而言,风险事故的发生,会导致其损失的形成;损失可以是直接的,也可以是间接的;2项目风险因素的代价;项目面临某种风险,即存在一定的风险因素,则其风险损失尚处于潜在的可能状态;由此形成的代价是无形的、隐蔽的,但却是实实在在的;3处理项目风险的费用;意识到项目面临的风险,项目单位就会采取各种措施,于是费用便产生了总之,由于风险的存在,给项目利益相关者产生了消极影响;风险管理,即在于改变风险因素,以最小的风险处理费用,使风险损失达到最小,从而减轻项目利益相关者的负担;。
(完整版)项目管理制度
工程项目管理制度第一章总则第一条为加强公司工程项目管理，使其操作执行更规范化、程序化，特制定海铁路桥项目管理制度。
本制度在保证工程安全、质量、进度的前提下，通过合同管理、成本控制、风险控制等途径，紧紧围绕成本目标，合理安排施工组织，实现项目利润最大化。
第二条本制度内容包括项目组织管理、质量管理、进度管理、安全管理、合同管理、成本管理、技术管理等。
第三条项目实行成本管理，建立成本分析，项目盈亏预测制度，做到“事先有预测、过程严控制、事后有结论”严格控制机械使用、材料采购、施工单价和管理费等。
第四条落实项目经理聘任制、财务派驻制、目标责任追究制。
第五条执行工程项目目标责任制，逐级签订以安全、质量、进度、效益为主要指标的目标责任书。
第二章项目启动第六条项目经理的聘任一、项目经理从公司选聘或社会招聘，经公司法人授权，以《授权书》的形式确定项目经理。
二、项目经理的选聘条件1、首先从忠于公司的本公司内部人员中选用。
2、须有强烈的责任心和社会责任感。
3、有同类型工程施工业绩和三年以上专业施工经验。
4、有良好的心理素质和健康的身体状况；有良好的政治素质和职业道德；有开拓拼搏、敬业爱岗精神；有顾全大局、廉洁奉公的企业主人翁精神。
5、有一定的领导艺术和较强的组织协调能力，在处理业主、监理、项目部三方关系、合同谈判、经济纠纷、地方干扰、突发事件等重大问题时，具有较强的决策和应变能力。
6、应具有一定深度的专业技术知识。
具有相当广度的专业管理知识和管理技能。
具备项目经理所需要的各种证件。
7、每个项目重点选择出2～3人作为选拔对象进行公开公平竞争，确定出项目经理的最终人选。
三、项目经理的聘任A、竞聘1、报名。
必须符合公司下发的管理办法中的对项目经理的基本要求，才有报名资格。
2、领取公司制定的该项目成本目标。
3、以书面形式提出修改意见，表明竞争与否。
4、以内部投标方式进行竞争。
5、以最合理标价确定最终成本目标和项目经理人选。
《项目管理组织》课件
按照工程的性质和作用： 主要生产系统； 附属、辅助生产系统； 行政办公系统； 生活福利设施系统。
文天学院
第三章 工程项目管理组织
按照工程组成单元：
工程项目
单项工程
单项工程
单项工程
单位工程
分部工程
分项工程
文天学院
单位工程 分部工程 分项工程
单位工程 分部工程 分项工程
②适用范围 这种形式的项目组织一般适用于小型的
、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项 目。
文天学院
第三章 工程项目管理组织
③优点 A.人才作用发挥较充分。这是因为由熟
人组合办熟悉的事，人事关系容易协调； B.从接受任务到组织运转启动时间短； C.职责明确，职能专一，关系单一； D.项目经理无需训练便容易进入状态。
第三章 工程项目管理组织
项目管理组织： 是指为进行项目管理，实现组织职能，
而进行组织系统的设计与建立，组织运行和 组织调整。
(2)组织的职能 组织设计 组织联系 组织运行 组织行为 组织调整
文天学院
第三章 工程项目管理组织
(3)项目管理组织机构的作用 ①组织机构是项目管理的组织保障 ②形成一定的权利系统，以便进行集中
④缺点 A.不能适应大型项目管理需要； B.不利于对既定的组织体制进行调整； C.不利于精简机构。
文天学院
第三章 工程项目管理组织
(3)矩阵制项目组织
总经理
A项 目 经 理 B项 目 经 理 C项 目 经 理
……
职能部门
职能部门
职能部门
……
文天学院
第三章 工程项目管理组织
①特征 A.项目组织结构与职能部门的结合部同
(完整版)项目管理机构设置和管理职能
第三章项目管理机构设置及管理职能2.1项目管理机构设置为圆满完成施工任务，我公司任命优秀的项目经理出任本工程项目经理,聘任有类似项目施工经验的管理人员组成项目部。
项目部在公司指挥部领导下，实行项目经理目标责任制，项目经理作为项目管理的组织机构的主要负责人，全面负责本项目从开工到竣工全过程的施工技术、工程质量、安全生产、施工进度、文明施工等统筹安排。
2.2项目经理部管理体系及人员配置22.2.2主要施工管理人员配置2.3项目经理部主要管理人员职能项目部人员的职责分工如下：2.3.1项目经理1）全面负责管理项目经理部的施工运行，认真履行工程承包合同，确保项目顺利施工。
2）严格执行公司的质量方针，实现工程质量目标。
3）负责监督、协调现场的施工、物资供应、财务等各方面的工作。
4）负责与业主、分承包商等的联系与协商。
5）负责每月向业主、监理等提供合同要求的一些报告。
3.3.2项目总工程师1）在项目经理领导下，主持项目质量保证体系的建立，并进行质量职能分配，落实质量责任制。
2）全面负责项目技术质量日常管理，协调施工技术管理工作，解决工程施工过程中出现的技术问题。
3）负责施工过程中的全面质量监控、组织，主持质量检查复核和自我验收。
4）加强施工过程监控，对各分项技术复核，隐蔽工程验收认真把关，发现问题及时解决，确保符合要求后方能进行后道工序施工。
5）参加施工图的会审工作，提出施工图中的问题，进行技术核定工作。
6）主持编制施工组织设计、分部分项施工方案的细则，并组织有关人员进行技术交底。
7）主持编制专项安全技术方案并组织交底。
7）对工程中所采用的新技术、新工艺、新材料推广应用，并做好技术统计工作。
3.3.3项目副经理的安全生产活动，管理项目的安全管理系统。
2）全面负责水电工程施工协调管理。
将项目的水电工程施工纳入总承包管理，做好和安装工程配合协调工作。
确保项目的安装工程施工按质量体系文件的规定和要求进行。
2.3.4项目部工程师1）协助项目经理履行对业主、分承包方的承包合同，实现工程质量目标。
工程项目管理-第三章工程项目的组织
问：各职能部门之间是什么关系？ 答：合作关系
26
职能式组织的优缺点 优点：
◆人员使用灵活 ◆能充分发挥专业技术人员的专业技能，减少企业内部专业技术 人员重复配置 ◆有利于专业人员成长 ◆提高了工作效率
缺点
◆项目成员受双重领导，不利于项目整合管理 ◆各部门责任不明确 ◆工作业绩不易确定，职工工作积极性不高 ◆沟通与合作缓慢而有限 ◆项目组织的适应性差
管理层次和管理跨度，
对外决定了项目组织的形 式，对内影响到了项目组 织功能的发挥是项目组织 设计的理论基础。
13
3.2.1组织设计的任务
传统的组织形式 A
B 垂 直 的 组 织 结 构
C
◆ A——最高管理者 ◆ B——中间管理者 ◆ C——任务执行者 ◆ 最简单的任务 弊端： ◆ 管理层多 ◆ 信息传递失真
缺点： 1.难以发挥企业整体实力
2.项目部工作、人员、设备重复设置，增加了项目成本，浪费了 企业资源 3.对项目经理素质要求高 4.人员使用灵活性差 5.项目成员个人去向问题
31
◆矩阵式组织
◆
矩阵式组织常用于从事项目生产的专业化大公司
◆ 矩阵式组织将职能式组织和项目式组织有机结合的一种混 合的组织形式，发挥两者的优点，避免两者的缺点 ◆ 矩阵式组织存在两个系统： 项目组织——横向的 职能组织——纵向的
工程施工质量标准定的太高，安全部对施工安全的要求过严，增加
了施工成本；项目三部的经理认为项目成员不服从管理，工作中只 接受本部门经理的指令，他的管理权威无树立。
37
矩阵式组织的优缺点
优点：
◆更强调集体和个人在项目管理中的作用，整合企业资源，优 化资源配置 ◆充分发挥个人的知识、经验和技术 ◆发挥了项目部和职能部的优势 实施 资源和技术支持 ◆双向信息交流，信息量大，有利于合理、有效解决问题
第3章项目组织管理
图： 可以设置项目办公室的多个级别
思考题
管理和监督项目经理、文件和政策的组织是什么?
a.项目管理办公室
b.强矩阵
c.职能部门
d. 纯项目
a---项目管理办公室（PMO）典型地具备以上所有 的职责
第四节 项目经理
一、项目经理的角色与职责
1 项目领导者
/决策人
2 项目计划者
/分析师
3 项目组织者
跨部门的项目三组织结构对项目团队的影响组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0251560509585100项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人领导项目协调人领导项目经理官员项目经理官员项目经理官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0251560509585100项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人领导项目协调人领导项目经理官员项目经理官员项目经理官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职思考题职能经理的主要职责是什么
矩阵型组织结构将按纵向划分的职能型组织结构 与按横向划分的项目型组织结构相结合，有效解 决纵向控制和横向协调的矛盾
根据横向划分与纵向划分相结合的强弱程度，矩 阵型组织结构又分为弱矩阵型、平衡型和强矩阵 型三种。
项目协调层次
总经理
职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 直线指挥部门
项目经理P 项目经理P 项目经理P
雇员P 雇员P 雇员P
雇员P 雇员P 雇员P
第3章工程工程项目组织管理
（六）Partnering模式
Partnering模式于20世纪80年代中期首先在美国出现， 到20世纪90年代中后期，其应用范围逐步扩大到英国、澳 大利亚、新加坡、香港等国家和地区，近年来日益受到工 程管理界的重视。 Partnering一词看似简单，但要准确地译成中文却比较 困难。我国大陆有的学者将其译为伙伴关系，台湾学者则 将其译为合作管理。 Partnering模式的主要特征：
（1）出于自愿。
Partnering协议并不仅仅是建设单位与承包单位之间的 协议，而需要工程建设参与各方共同签署，包括建设单位、 总承包单位、主要的分包单位、设计单位、咨询单位、主要 的材料设备供应单位等。参与Partnering模式的有关各方 必须是完全自愿，而非出于任何原因的强迫。
（2）高层管理的参与。
（1）CM承包模式的特点。 1）采用快速路径法施工。即在工程设计尚未结束之前， 当工程某些部分的施工图设计已经完成时，就开始进行该 部分工程的施工招标，从而使这部分工程的施工提前到工 程项目的设计阶段。 2）CM单位有代理型（Agency）和非代理型（Non-Agency） 两种。代理型的CM单位不负责工程分包的发包，与分包单 位的合同由建设单位直接签订。而非代理型的CM单位直接 与分包单位签订分包合同。 3）CM合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的CM 合同是有区别的。由于代理型合同是建设单位与分包单位 直接签订，因此，采用简单的成本加酬金合同形式。而非 代理型合同则采用保证最大工程费用（GMP）加酬金的合 同形式。这是因为CM合同总价是在CM合同签订之后，随着 CM单位与各分包单位签约而逐步形成的。只有采用保证最 大工程费用，建设单位才能控制工程总费用。
项目管理练习题 选择题答案正确版
一、单项选择题2.在项目管理过程中，有一类人或组织会对项目的结果感兴趣，受到项目结果的影响，并希望影响项目的结果。
这一类人或组织叫做（ C ）A.项目的发起人B.项目的客户C.项目经理D.项目利益相关者3.随着项目生命周期的进展，资源的投入（ D ）A.逐渐变大B.逐渐变小C.先变大再变小D.先变小再变大4.下列表述正确的是（ A ）A.与其他项目阶段相比较，项目结束阶段与启动阶段的费用投入较少B.与其他项目阶段相比较，项目启动阶段的费用投入较多C.项目从开始到结束，其风险是不变的D项目开始时，风险最低，随着任务的逐项完成，风险逐渐增多8.对项目当事人管理的主要目的是（ A ）A.识别项目的所有潜在用户来确保需求分析的完成B.积极减少可能会严重影响项目的项目当事人的活动C.在进度和成本超支时建立商业信誉D .通过项目当事人的分析关注其对项目的批评9.应对项目可交付成果负主要责任的是（B ）A.质量经理B.项目经理C.高级管理层D.项目团队成员中的某个人11.项目的可行性分析发生在项目管理过程的哪一个阶段（B ）A.项目计划阶段B.项目启动阶段C.项目实施阶段D.项目收尾阶段二、多项选择题1.项目从开始到结束的若干阶段构成了项目的生命周期。
以下哪些是项目生命周期的阶段。
（ ACD ）A.实施阶段B.终止阶段C.概念阶段D.计划阶段2.下列属于项目的实例是（ AB ）A.举办一场婚礼B.开发一种新的计算机软件系统C.提供金融服务D.管理一个公司3.项目的共同点有（ ABCD ）A.明确的起止时间B.预定目标C.受到资源的限制D.消耗资源4.日常运作与项目的区别在于（ ABC ）A.管理方法B.责任人C.组织机构D.收益大小5.项目当事人应包括（ BC ）A.项目经理B.客户C.供货商D.项目发起人6.项目管理的特点包括（ AB ）A.复杂性B.创造性C.自发性D.随机性7.下列属于项目特征的是（ ABD ）A.目的性B.一次性C.生产性D.独特性8.项目生命周期可以由哪些阶段组成。
中建三局项目组织管理办法
中建三局项目组织管理办法第一章 总 则第1条 为规范项目组织管理工作，特制订本办法。
本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。
第2条 项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。
第3条 小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。
第4条 项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。
第5条 公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。
第6条 本办法适用于局属各施工生产单位。
第二章 项目规模的划分第7条 根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。
其划分标准如下：1、具备以下条件之一者为特大型项目⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。
2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。
3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。
工程公司项目内部管理制度范本
工程公司项目内部管理制度范本第一章总则第一条为规范公司项目内部管理，提高项目执行效率，维护公司正常运营秩序，特制订本管理制度。
第二条本管理制度适用于公司所有项目，所有员工均应严格遵守。
第三条项目经理为项目管理的责任主体，负责项目的组织、计划、执行和控制，需对项目的合理性、合规性、准确性等进行全面把控。
第四条项目组成员应当严格遵守公司的各项管理制度和规定，认真履行职责，共同努力完成项目任务。
第五条项目管理部门是公司重要的管理职能部门，负责统一协调项目的组织、实施和监督，规范并推动各项制度的实施。
第二章项目组织管理第六条项目组建：项目经理按照项目需求组建项目团队，明确团队成员的职责和权限，并书面通知相关人员。
第七条项目计划：项目团队需在项目启动阶段制定详细的项目计划，包括项目目标、工作范围、任务分工、时间节点、资源分配等内容。
第八条项目执行：项目团队应按照项目计划有条不紊地执行工作，及时跟进进度并做好沟通协调工作。
第九条项目控制：项目经理在整个项目过程中对进度、费用、质量等方面进行全面控制，确保项目按要求完成。
第十条项目总结：项目结束后，项目团队需进行总结和评估，分析项目执行情况，提出改进建议，并形成项目总结报告。
第三章项目沟通管理第十一条项目沟通渠道：项目团队成员之间应建立良好的沟通机制，通过会议、邮件、电话等方式及时沟通项目进展情况。
第十二条项目协调：项目经理应及时处理项目中出现的问题和矛盾，协调各部门之间的关系，确保项目顺利进行。
第十三条项目汇报：项目团队需定期向项目经理汇报项目进展情况和存在的问题，以供及时解决。
第四章项目风险管理第十四条风险评估：项目经理应在项目启动阶段对项目所面临的各类风险进行评估和分析，提前做好风险防范工作。
第十五条风险控制：项目团队需根据项目风险评估结果，制定相应的风险控制措施并及时跟进执行。
第十六条风险排查：项目经理应定期组织项目团队对项目风险进行排查和分析，及时发现和处理潜在风险。
项目组织管理办法
项目规划设计管理第一章总则第一条为规范项目组织管理工作，特制订本办法.本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。
第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。
第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司)法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。
第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。
第六条公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库,根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作.第七条本办法适用于公司所属各施工生产建设单位。
第二章项目规模的划分第八条根据施工项目的规模和特点,一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型.其划分标准如下:1、具备以下条件之一者为特大型项目⑴ 40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物;⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程;⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程.2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目⑴ 25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。
3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目⑴ 12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物;⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程;⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。
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项目的投资人和所有者，最终决策者。
2．项目的客户
使用项目成果的个人或组织。
项目主要的利益相关者
3．项目经理
负责管理整个项目的个人。一个项目的领导者、组织者、管理者 和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。
4．项目团队
从事项目全部或部分工作的组织或群体。是由一组个体或几组个 体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。
混合型组织形式
总裁
项目协调
职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
虚线框表示参与项目活动的职员
项目组织结构
组织结构 职能型 项目特点 弱矩阵 很小或没有 有限 平衡矩阵 小~中等 强矩阵 中等~高 高到全权 矩阵型 项目型
项目经理权力
资源可利用性 谁控制
很小或没有
有限
小~中等
A.职能组织 B.弱矩阵组织
C.项目化组织
D.平衡矩阵组织
案例讨论:S公司组织结构的选择
S公司是一个以军工装备设计及研发为主的大型国有企业， 其前身为某研究所。该公司的主要业务是对国际上尖端的 及国防事业需求的高科技武器装备进行科研开发，同时还 负责一些国家重点科研项目。 由于这些高科技武器装备的生产工艺要求高，所以相应的 成本也较高，且各种产品之间没有什么共同点。公司拥有 自己的生产部门。 公司副总裁和各项目部门经理负责确认哪些项目是有较大 需求和开发价值的，然后由总裁做出决策，是否投入开发 设计。如果投入，就把它分到项目组中去。产品开发出来 后，自行生产制造。该企业开发人员的工资和开发设备的 费用都来自国家拨款，其项目的经费预算主要是研发人员 的工资和硬件设备的使用费。
项目组织管理与其它组织管理的最大区别就是： 项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的 协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。
项目管理组织
一般组织的特点
项目管理组织
项目及项目管理 的特殊性
项目的组织系统
组织对于项目成功的影响是很重要的。组织的系统、结构、 文化和风格都可能对项目产生影响。 以项目为基础的组织
第三章 项目组织 与项目经理
项目失败的原因分析
著名的Standish Group公司对1994年以来的技术项目情况 作了调查研究，结果显示：46％的信息技术项目超出了预 算并且超期；28％的信息技术项目完全失败。 另外一个调研得出了更为让人吃惊的结果：由财富500强 公司承担的信息技术项目中，只有24％的项目能被成功地 4% 完成。 16% 技术问题
矩阵式组织形式的缺点
职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监督，以防止双方互相 削弱。 由于要考虑到双方组织的情况，所以制订政策和方法时，需花费较多 的时间和劳动量。
由于每个项目是独立进行的，从整个组织结构来看，易产生重复性劳 动。
对于组织成员来讲，有两个顶头上司，既难处也难管。 对于时间、费用等关键参数平衡的监控更加严格，否则会影响到项目 运行。
并阐明理由。
项目为什么会失败？
项目的失败就是没有按时、在预算内、按照范 围完成目！ 请牢记：
通过为其他组织承担项目来获取收入的组织，例如建筑设计公司、 工程设计公司、咨询公司、建筑施工单位、政府分包商等；
不以项目为基础的组织
缺乏以项目为导向的组织，通常是持续运作型的组织，例如生产 型企业、金融服务公司等。这种组织常常不重视项目管理系统， 会使项目管理的实施难度加大。
项目管理的组织形式
34%
管理问题 人员问题
11% 13% 22%
不清晰的目标 其他 组织问题
本章主要内容
了解项目利益相关者及其构成 理解项目组织的主要类型及其适用 了解项目团队的形成及特征 了解项目经理的职能及培养
项目主要的利益相关者
一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益， 这些组织、群体或个人都是这一项目的利益相关 者（也称项目干系人）。在项目的管理中，一个 项目的主要利益相关者通常包括以下几方面：
10、时间限制性
不同组织形式的适用原则
职能式组织结构：适用于规模较小，偏重
于技术的项目，不适用于环境变化较大的 项目。
项目式组织结构：适用于多项目或项目规
模较大，对项目团队整体性和合作度要求 较高的项目。
矩阵式组织结构：适用于技术复杂，规模
巨大且需要多部门配合的项目。
练习题
你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于 财务部，一些来自运营部，还有些来自销售和市 场部。尽管他们向你汇报项目的问题，他们仍然 需要为自己“家”部门的工作花费40%的时间。 你在你的项目中使用的是什么类型的组织？
A.集中办公
B.项目型
C.矩阵型 D.职能型
练习题
你负责一个建筑项目中的拆除阶段，你将向负责 项目的项目经理汇报工作。你接受了合同雇佣， 而且在拆除阶段结束后合同就完成了。这代表了 哪种组织结构？
A、职能型组织 B、弱矩阵型组织
C、项目型组织
D、平衡矩阵型组织
练习题
你被分配到一个项目中，项目的目标是顾客打进电话时， 在接通人工服务之前，直接将来电转到一个互动的语音响 应系统。你负责的是项目的媒介沟通部分。你将同时向负 责项目的项目经理以及部分负责项目的市场副总裁汇报工 作。这代表了哪种组织结构？
目标的一致和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等
要合理分工和密切协作
集权与分权相结合 纪律和秩序
团队精神
影响管理幅度和层次的因素
工作能力
工作内容和性质 工作条件 工作环境
什么是项目组织
项目组织是为了完成某个特定项目，而由不同部 门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织， 它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不能代 替各种职能组织的职能活动。
为什么需要组织？
摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人， 给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的 建议。
因此，他“••••••从全体以色列人中挑选出有能力的人来， 使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长， 十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情 提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。 ••••••”
项目
项目利益相关者间的利益关系
1．项目业主与项目实施者间的利益关系
二者的利益关系中相一致的一面使项目业主与项目的实施者最终 形成一种委托和受托，或者委托与代理的关系。 但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不好会给项目 的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一般需要按照互利的 原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法解决。
2．项目实施者与项目其他利益相关主体间的利益关系
现代项目管理的实践证明，不同项目利益相关主体之间的利益冲 突和目标差异应该以对各方负责的方式，通过采用合作伙伴式管 理（Partnering Management）和其他的问题解决方案予以解决。
项目全团队管理模型
用户
承包商
业主
项目 促进人
供应商
5．项目的其他利益相关主体
项目的供应商、贷款银行、政府主管部门，项目直接或间接涉及 的市民、社区、公共社团等。
项目利益相关者
项目利益相关者 运营经理 发起人 项目团队 项目集 经理 项目 管理团队 项目经理 职能经理 项目 团队 其他成员 项目组合 经理
卖方/ 业务伙伴
项目 管理办公室
客户/用户
中等~高
高到全权
职能经理 项目预算 项目经理角色 项目管理 兼职 行政人员 兼职
职能经理
混合
项目经理
项目经理
兼职
全职
全职
全职
兼职
兼职
全职
全职
制约项目组织选择的因素
1、不确定性
2、所有技术 3、复杂程度
6、重要性
7、客户类型 8、对内部依赖性
4、持续时间
5、规模
9、对外部依赖性
《出埃及记》第18章
什么是组织？
“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”
“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必 须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。 这就是组织管理的目的。” ————[美]Harold Koontz
怎样才算一个合理的组织？
总裁
项目协调
职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职能式组织形式的优缺点
优点
有利于专业化技术水平的提升 资源利用的灵活性与低成本 有利于从整体协调企业活动
缺点
协调的难度
项目组成员责任淡化
项目式组织形式
项目协调
总裁
项目经理A
项目经理B
项目经理C
职员
S公司的各机构职能
总裁：协调公司与上级领导部门的关系，以及公司的日常行政工作， 受信息产业部领导并对其负责； 副总裁：统筹和协调各项目组工作，接受国家指派的项目和根据市场 热点自行立项的项目、并把各项目分派到项目组，同时协调公共资源 的使用（主要是人力资源）。他实际上是领导各项目组进行开发工作 的核心人物； 项目经理：实际领导各项目组进行项目开发，分配和协调各项工作， 对项目工作进行控制，行政上对副总裁负责； 研究开发部门：负责实际的产品开发； 工程设计部门：负责产品的工程设计； 生产制造部门：负责产品的实际生产制造； 人事行政部门：负责公司内的人员调动。