论文：丰田危机公关路线(案例分析)
丰田危机公关策划书_策划书范文_
丰田危机公关策划书事件发展：丰田汽车公司2019年4月20日宣布，针对国外市场的LEX[1]US 雷克萨斯品牌GX460及TOYOTA丰田品牌PRADO的部分车型存在汽车稳定控制系统(VSC)程序设定不当的问题实施召回和改善措施，全球范围内对象车辆合计约3.4万辆2019年10月21日，全球最大汽车制造商丰田宣布在全球范围内召回153万辆问题汽车，召回原因是刹车总泵油封存在缺陷，可能会影响行驶安全2019年11月4日，丰田Compact iQ与Passo这两款车因震动会使动力转向感应器失灵，令汽车转向困难，存在安全隐患。
宣布，在日本和欧洲召回大约13.58万辆小型汽车。
2019年1月26日据日本共同社报道，丰田2019年1月26日向日本国土交通省提交了报告，因存在漏油隐患，将在日本国内召回2019年5月至2019年10月期间生产的120.28万辆车。
自1969年开始召回制度以来，此次召回数量居第二。
2019年2月24日晚(北京时间)消息，丰田汽车公司(TM)宣布，在美国市场召回217万辆汽车，以解决油门踏板存在的问题，相关汽车的踏板可能陷入车底垫中或卡入驾驶员一侧的脚垫。
本次召回还包括37.2万辆2019至2019年初生产的RX 330、RX 350和RX 400H，39.7万辆2019至2019年生产的高地SUV和该车型的混合动力版2019年3月23日起召回部分进口2019-2019年款雷克萨斯(Lexus)RX300/350汽车，涉及数量为5202辆，生产日期为2019月2月-2019年7月。
丰田解释称，缺陷产生的原因是进行驾驶员侧地毯压板作业时，如果安装不良，有可能会造成地毯压板向加速踏板方向倾斜，并接触到踏板臂，可能造成加速踏板无法回位，存在安全上的隐患。
就如何进行危机公关，总结了关键点危机公关5S原则。
具体内容是：1. 承担责任原则(SHOULD ERTHEMATTER)：危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受。
[经典案例] 丰田公司危机公关管理案例
![[经典案例] 丰田公司危机公关管理案例](https://img.taocdn.com/s3/m/c9ac1eb5ad02de80d5d840c9.png)
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13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。21.6.1821.6.1817:46:1617:46:16June 18, 2021
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16、业余生活要有意义，不要越轨。2021年6月18日星期五5时46分16秒17:46:1618 June 2021
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17、一个人即使已登17:46:1621.6.18
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9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。21.6.1821.6.18Friday, June 18, 2021
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13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。21.6.1821.6.1817:46:1617:46:16June 18, 2021
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14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2021年6月18日星期五下午5时46分16秒17:46:1621.6.18
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15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。2021年6月下午5时46分21.6.1817:46June 18, 2021
结语
❖车到山前必有路，有路必有丰田车。 作为世界第一大汽车企业，即使丰田 出现了大规模的召回事件，丰田仍然 是世界上故障率最低的汽车。
❖希望丰田汽车能在这次危机中总结经 验教训，从新赢得消费者的心。
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9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。21.6.1821.6.18Friday, June 18, 2021
领导层统一指挥 及时应对危 机
主动出击应对危机
关键一点：沟通
❖ 有这么一种说法：如果将企业比作一个人，那么 ，企业的危机就是围在脖子上的围巾：有的企业 被这个围巾勒伤、甚至勒死，但是也有企业将它 作为服饰的点缀或者用来取暖。公关的最高境界 无疑是：行云流水、任意所至。但是如此的挥洒 自如背后是公关的基本功：沟通。
第八小组 丰田召回门公共关系案例分析
公共关系案例分析课题：丰田“召回门”危机公关方法：运用史密斯公关危机处理九步骤分析案例指导老师：黄良芳第八组：清一色“MAN”组组员：叶祝义吴中活韦锋张庄曹迪邓勇班级：07营销时间：2010年7月1日史密斯九步规划案例分析第一阶段：形成研究步骤1：分析形势1 、事件发展过程及原因美国交通部2009年内收到了43份与丰田汽车的车辆意外突然加速有关的致命撞车事故报告。
接着，美国互联网上开始疯狂流传丰田的一段“死亡视频”，开车时突然加速致死事件，而后消费者投诉不断增加，2010年2月17日：丰田汽车缺陷可能已致美34人身亡，投诉数量飙升，陷入全球信任危机。
迫于政府和舆论的压力，丰田开始了对于有存在质量缺陷的汽车的召回。
09年底开始，继“脚垫门”、“踏板门”、“爬坡门”、“刹车门”，丰田陆续召回汽车，最大规模召回380万辆汽车。
由于丰田存在自身的问题，在美国本土上演多起致命事故，在美国政治的推波助澜的作用下，丰田面临着非常大的困境，丰田被迫在美国召回数百万辆汽车，因为丰田危机四伏，公关处理不及时，导致消费者不信任扩大，从而影响全球丰田车辆的召回。
2 、事件策划者是美国政治丰田汽车“召回门”事件在美国掀起轩然大波。
迫于舆论压力，近几个月内丰田公司在全球累计召回车辆超过850万辆，远超其2009年销量总额。
从美国福特汽车公司发布的数据看，该公司无疑成为丰田召回事件最直接的受益者。
今年1月份，福特轻型汽车在美国市场销量同比攀升24%，2月份增长43%，3月份上升39.8%，位居各大汽车制造商之首，远超市场平均增幅。
而这一业绩的背后，与美国政府的态度密切相关。
由此可见，一个产业要在激烈的国际竞争中持续获得成功，离不开国家战略的有效支撑。
丰田危机很大程度上是美国人在操作打压的。
3 、事件主角—丰田公司（1）“成本杀手”埋隐患，质量问题是根本被誉为“成本杀手”的丰田前CEO渡边捷昭2001年底就主持了一个从2002年到2004年降低成本30%的计划，涉及80%的零部件。
公关危机案例分析
案例：丰田汽车召回门事件主角：丰田汽车发生时间：2010年2月- 3月危机根源：产品质量故障危机类型：产品危机事件过程：2009年8月，美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡。
美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了消费者的关注。
之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到100多件相关投诉，其中17件撞车事故导致5人死亡。
在美国媒体和当局以及消费者的强大压力下，丰田公司09年9月底发表声明说，在美国销售的包括凯美瑞、普锐斯、雷克萨斯在内的7款共380多万辆汽车，因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。
09年底，继“胶垫门”、“踏板门”、“爬坡门”、“刹车门”事件，丰田开始了对于其存有质量缺陷的汽车进行召回，召回总量853.7万辆。
1、该公关危机产生的原因：（1）在此次召回危机发生前，丰田公司对不断增多的消费者投诉采取了“大事化小、小事化了”的态度；（2）丰田章男第一次在名古屋举行的新闻发布会明显准备不足，道歉也让人感觉不够真诚；（3）日本企业管理的等级制度，各层级间缺乏公开有效的沟通。
在最基层的初级员工是最容易发现质量问题的，但无法迅速反应问题只能导致问题越积越多，酿成大危机。
（4）高速扩张的战略失误；供应体系弊病；过分注重成本削减，导致质量难以保证2、处理方案：（1）让有关公众尽快得到该事件的完整、准确的信息资料，迅速平息流言，稳定企业的正常生产秩序，尽可能减少事件对企业生产及在社会的公众形象的不利影响。
（2）充分发挥公关传播的作用，与媒体充分有效的沟通合理安排并控制媒体的报道节奏，结合媒体的广度与深度，在推广的各个阶段形成递进式的系列新闻发布，保证产品与企业关键信息的准确传达。
（3）针对各类型媒体的不同要求，制定相应的传播点，准备相应的背景资料，形成有效的立体传播效果。
（4）借助核心媒体的影响力，树立REIZ锐志品牌的公信力与市场美誉度，为REIZ锐志的市场销售奠定良好的舆论基础。
危机公关论文
与此相对的，我们可以将目光聚焦于美国精英投行高盛。高盛在10年4月16日被美国证监会以在金融衍生品中欺诈投资者罪名起诉，可是面对这一“欺诈门”，高盛CEO布兰克费恩手按圣经态度强硬，于法庭据理力争，最终以5.5个亿与美国证交会完美和解。高盛赢了，赢在及时跟媒体合作，迅速掌握话语权。特别是在美国多数决定其经济发展的大型企业:福特、NSM半导体、梅西百货等都在媒体上为高盛说话的情况下，法庭都为其一路开绿灯。反观丰田，丰田输在不完全了解美国人处理问题的方式，反而用日本人惯用的道歉到美国处理危机，奠定了这次危机公关的败笔。试想，如果丰田高层始终强硬地声明：丰田一直是精益求精的。在我们没有真正查出任何问题之前，我没办法承认任何错误，因为我们丰田是从来没有错误的。如果被证实有，我们愿意加倍赔偿。那么是否会得到更为有利的局面？所以说，不同的危机公关能力，往往决定一个企业不同的命运。
三、危机公关基调不一致。丰田处理此事件时一度力邀五家公关公司参与，不幸的是，这五家公司的公关基调并不一致。相关人员处事犹豫，游离，始终处在一种各自为政的公关状态中。这使已经失去先机的丰田甚至出现了内部矛盾：人们站在各自的立场，寻找分散的自救方案。这不仅带来了更大的混乱，而且造成不同利益相关者对话缺失或者无效，导致共同利益的流失。
从10年1月21日开始，丰田因油门踏板缺陷已在美国、欧洲、和亚洲召回900余万辆不同型号的汽车。此后，丰田深陷“召回门”遭遇前所未有的企业危机；2月24日，丰田总裁丰田章男泪洒记者会，面对舆论毫无招架之力；媒体关于“丰田世上最大规模召回，深陷信任危机，日本制造怎么了？”这类报道层出不穷。与此同时，危机公关一词被广泛热议，从国内的三鹿奶粉到紫金矿业，从国外的切尔诺贝利到墨西哥湾，危机公关手段与企业形象乃至国家形象息息相关。下面联系实际情况分析丰田危机公关，权衡得失。
公关案例分析
关于本田汽车召回事件的公关案例分析在金融危机的大条件下，很多企业都出现了不同的问题。
而在去年的1月21日，丰田突然做出了“召回旗下在美国的230万辆汽车”的决定。
原因是由于丰田汽车的油门踏板存在问题。
在09年，美国加利福尼亚州的一辆丰田雷克萨斯汽车因为突然加速发生事故导致四人死亡的事件，是这次丰田汽车大量召回的前奏也可以说是导火索。
在丰田宣布召回汽车之后，事情愈演愈烈。
在2月5日，丰田宣布召回在俄罗斯的16万辆汽车。
2月7日，丰田决定召回在日本市场的混合动力普锐斯车型，同时在美国开始修复普锐斯车型的刹车问题。
而最后，据不完全统计，丰田在此次事件中，一共召回超过854辆汽车，成为了汽车召回史上规模最大的一次。
在这样大范围、重后果的危机中，日本丰田公司是这样进行危机公关的。
首先，丰田的总裁丰田章男，亲自出现在美国国会听证会上，在一开始的时候，就立马向驾驶丰田汽车发生事故的驾驶员表示了“深深地歉意”，接着，他承诺会努力修好召回的汽车，严格执行“安全和顾客第一”的产品理念。
同时还在美国的各电视台投放广告，在美国各大报纸上打广告，企图安抚消费者，强调丰田公司注重质量安全和消费者权益。
希望一次类做法来挽回美国大众消费者的心。
接着，丰田章男，在美国的道歉一结束，就立马主动的飞到了中国，这个最大的市场，进行海外的危机公关。
他召开了记者招待会，同在美国一样，表达了对“召回门”事件的歉意，表示出了对以后汽车的质量会有严格的保证。
在结束了对中国的危机公关之后，刚好又逢中国三月份的“两会”的召开，以及“三一五”晚会的到来，在此特殊时间段之前，完成了危机公关，在中国消费者的心中挽回了一定的形象。
这是很有前瞻性的，也是非常明智的。
因为中国人口众多，在随着生活水平的不断提高，中国消费者的购买力大幅度提升，所以，中国的汽车市场，对于丰田而言，可以说是最大战场。
而他们在最大战场上的所作所为，至少给了消费者一定的信心与安慰，让消费者可以肯定他们的负责任的态度。
公关案例分析
丰田迫于压力才召回 据报道，丰田英国公司发言人承认， 据报道，丰田英国公司发言人承认，丰田一年前就 在英国获知一些车型油门踏板会卡住， 在英国获知一些车型油门踏板会卡住，但当时认为 这不构成问题” “这不构成问题”。 丰田迄今在欧洲承认26起油门踏板失灵状况。丰田认 丰田迄今在欧洲承认 起油门踏板失灵状况。 起油门踏板失灵状况 从统计学角度看， 为，从统计学角度看，这一数字说明踏板失灵几率 非常小” 而美国政府则暗示， “非常小”。而美国政府则暗示，油门踏板问题与至 少五起车祸死亡事件有关。 少五起车祸死亡事件有关。 美国运输部长拉胡德周二表示， 美国运输部长拉胡德周二表示，“自从发现安全隐 我们就一直在敦促丰田采取措施保护消费者。 患，我们就一直在敦促丰田采取措施保护消费者。虽 然丰田现在采取了负责任的措施， 然丰田现在采取了负责任的措施，但遗憾的是它费了 很大的劲才走到这一步。 拉胡德说， 很大的劲才走到这一步。”拉胡德说，运输部官员去 月就飞赴日本， 年12月就飞赴日本，提醒丰田管理人员注意公司所负 月就飞赴日本 的法律责任，后来又于1月在运输部开会 月在运输部开会， 的法律责任，后来又于 月在运输部开会，坚持让丰田 解决油门踏板问题。 解决油门踏板问题。
为什么丰田做了这么多，美国人还不依不饶， 为什么丰田做了这么多，美国人还不依不饶，后果还这 么严重呢？因为它做得不够好，没有严格遵守西方世界“ 么严重呢？因为它做得不够好，没有严格遵守西方世界“危 机公关”的准则。动作迟缓不说，你既然已经宣布召回， 机公关”的准则。动作迟缓不说，你既然已经宣布召回，等 于在行为上已经认了错，但在口头上又说是因为车主“ 于在行为上已经认了错，但在口头上又说是因为车主“没有 使用纯正的脚垫” 汽车的安全没问题，这不是自相矛盾吗？ 使用纯正的脚垫”，汽车的安全没问题，这不是自相矛盾吗？ 美国人可以容忍你有缺点，但不能容忍你不诚实！ 美国人可以容忍你有缺点，但不能容忍你不诚实！ 更糟糕的是，当下美国市场的心态对丰田来说并不友好。 更糟糕的是，当下美国市场的心态对丰田来说并不友好。 几大本土汽车公司一落千丈，美国上下充满着历史的悲情， 几大本土汽车公司一落千丈，美国上下充满着历史的悲情， 你个外来和尚占了上位，又不好好念经，能不敲打敲打你吗？ 你个外来和尚占了上位，又不好好念经，能不敲打敲打你吗？ 当丰田车质量出现瑕疵的时候，注定难逃一劫了。 当丰田车质量出现瑕疵的时候，注定难逃一劫了。
丰田召回案公关案例分析
对“丰田召回门”的公共关系危机管理分析外国语学院11级旅游英语二班崔灿学号11251042【事件主角】：丰田汽车【事件介绍】：2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。
这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。
一时间电视里网络上“丰田召回门”相关新闻铺天盖地，相关部门大批出动，消费者人心惶惶。
【案例分析】：毫无疑问这是一次典型的由组织的产品与服务缺陷所造成的公共关系危机。
汽车质量涉及人身安全，因而更易引起公众的关注，一经媒体报道，瞬间就会在大街小巷广泛传播，公众也会由潜在的状态变为行动状态，如果企业事先没有对公共关系危机管理的足够重视，往往措手不及，造成多年树立的良好社会形象毁于一旦、甚至是无法维持在社会体系中运营的严重后果。
在丰田“召回门”愈演愈烈时，2010年3月1日下午18：00，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行了说明。
丰田章男发言并回答了与会媒体的提问。
此次记者会虽然召开及时（总裁丰田章男从美国结束听证会之后直接飞到中国）显示了对中国市场的重视，但是记者会的效果却差强人意。
为什么开了记者会也道歉了还是这种吃力不讨好的结局呢？这要从丰田的危机管理态度说起。
丰田现在的态度摆明了还是想“捂”，他一方面认错，利用中国“情理法”社会的特征，把感情放在第一位；另一方面，认错的时候却还有保留，回避产品品质问题，丰田的出发点是如果说他承认品质有问题，按照中国的“消法”可以追诉、可以赔偿。
实际上这个时候，丰田这个态度是错的，他是从法律风险的角度去考虑。
道歉、打感情牌要做到位，不是“意思一下”就完了，感情的东西和后边的工作是要连在一起的。
新闻发布会的处理方式不仅没有达到跟消费者沟通的目的，反而激怒了消费者。
从事件发生伊始,丰田就暴露了公共关系危机管理的能力不足——多次犯了公共关系危机管理的大忌——丰田召回门初始不作为,导致之后被美国政府穷追不舍，被迫支付了累计达5000万美金的罚款，这说明了丰田对公共关系危机管理“速度第一原则”的认识不足；丰田在对美和对中政策上采用双重标准（因油门踏板问题在北美召回了217万辆汽车，并声称中国的丰田车未受此影响拒不召回）,更加激怒了中国消费者，没有做到“统一原则”；部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。
经典公关案例分析—丰田汽车召回门事件
经典公关案例分析—丰田汽车召回门事件丰田汽车召回门事件是公关领域中的一个经典案例。
该事件发生于2009年，当时丰田汽车因为车辆存在刹车等问题，不得不进行大规模的召回，涉及的车辆数量高达780万辆，严重影响了丰田汽车的声誉和销售业绩。
在这个案例中，丰田汽车处理公关危机的方式值得我们学习和分析。
1. 及时回应和公开透明丰田汽车在面对召回事件时，第一时间发布了公告，承认了问题的存在，并公开透明地向消费者和公众提供了相关信息。
这种及时回应和公开透明的方式有利于保持公众对丰田汽车的信任，并展示了企业的责任感和诚信度。
2. 快速行动和解决问题丰田汽车采取了快速行动，并与相关部门和供应商合作，致力于解决问题。
他们进行了全面的调查和检修，确保召回的车辆得到及时的修复和维护。
这种积极主动的行为有助于消除公众的担忧，并最大限度地降低了声誉损失。
3. 高层领导的责任担当丰田汽车的高层领导层在召回门事件中表现出了责任担当的态度。
他们向公众道歉，并表示将采取措施来避免类似问题的发生。
这种高层领导的责任担当有助于恢复公众对丰田汽车的信任和尊重，展示了企业的领导能力和担当精神。
4. 公关活动和声誉修复丰田汽车在召回门事件后，积极开展公关活动，包括推出广告宣传和产品更新，以重建公众对丰田汽车的信赖。
他们还与各界建立了更紧密的联系，利用公关手段提升企业形象和声誉。
这种积极主动的公关活动有助于重塑公众对企业的认知和评价。
丰田汽车召回门事件是一个成功的公关案例，虽然召回事件严重影响了企业的声誉和销售业绩，但通过及时回应和公开透明、快速行动和解决问题、高层领导的责任担当以及公关活动和声誉修复，丰田汽车成功地恢复了公众对其的信任和支持，最终重新确立了其在全球汽车行业的领导地位。
丰田“召回门”的危机公关分析
一个暂时的停顿，只为将您放在第一位——丰田“召回门”的危机公关分析一、危机公共关系概说史蒂文•芬克说：“危机像死亡和纳税一样不可避免。
”既然不可避免，那么只有建立应对机制——危机公关。
危机公关是指企业、机构及其他组织，为了避免潜在的危机爆发或减轻突发事件带来的不良影响和严重损害，从而有计划地制定和实施一系列应对策略和管理措施，包括危机的预防、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。
①危机，既是危险、危难、危局，也是机会、机遇、商机（一）危机产生的原因及其特点②危机的起因多种多样，比较复杂，但大致可以分为三种：内因型、外因型和内外因结合型。
内因型危机主要是由组织自身的行为或内在因素所造成的，如企业产品质量问题、管理漏洞、企业文化风气等。
外因型危机主要是由外部环境的变化和各种不可预测的外部突发因素所导致的，如自然灾害、意外事故、政府政策等。
内外因结合型危机则更为复杂，往往是由外部因素诱发组织内部潜在的问题或不足所导致的，既是偶然也是必然。
危机事件往往具有三个特点：（1）意外性，危机往往具有“出其不意，攻其无备”的特点，危机爆发的具体时间、实际规模和影响深度是始料未及的；（2）破坏性，威胁组织主要利益或造成严重后果；（3）紧迫性，危机一旦爆发其破坏性能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，尤其在信息时代，事件传播尤为迅速、广泛，因而要求组织迅速做出反应，避免造成更大的损失。
（二）危机公关的四个时期针对危机公关，斯蒂文·芬克在1986年提出了四段论模式。
第一个阶段是危机潜在期，这个阶段是危机处理最容易的时期，但是却最不易为人所知。
第二个阶段叫做突发期，这是四个阶段中时间最短、感觉最长的阶段，而且它对人们的心理造成最严重的冲击，此阶段的特征是事件的急速发展和严峻态势的出现。
第三个阶段是危机恢复期，此阶段主要是纠正危机突发期造成的损害。
第四个阶段是危机解决期，企业从危机影响中完全解脱出来，但是仍要保持高度警惕，因为危机仍会死灰复燃。
危机公关管理——丰田汽车召回门案例分析
同时丰田公司为消费者提供了很多优惠。包括中国,车的让利幅度已经达到了6千到2万左右。并开展了很多优惠活动,例如贷款买车优惠,试驾赠送油卡。以此提高销量。但关键也就是如何消去消费者的疑虑与不信任。所以丰田在美国各媒体投放广告强调丰田公司重视质量安全与消费者权益以安抚消费者。这也就是丰田在这次危机公关中优秀的方面。
以至于2月底的听证会,都会让人感觉丰田章男并不就是因为真正意识到“错误“而道歉。并不就是应为重视消费者生命而自责。而就是应为美国政府与媒体的压力,不得不这样做。在丰田的危机公关中,之所以一直处于被动的状态,就就是因为她危机公关的速度特别慢。
2．丰田危机公关不太合理
媒体在二月议论最多的,就就是丰田章男轻描淡写的鞠躬。连日本本国媒体戏称为像就是在打招呼。按日本传统,一旦出现类似产品质量问题,即便生产企业本身并没有过错,企业高级管理人员也需要在公开场合深深鞠躬,表示道歉,而且要保持90度鞠躬姿势至少5秒钟。但丰田章男鞠躬似乎只就是形式,显得特别不真诚。也有媒体指出,丰田的高层们都高昂着头,一副趾高气昂的架势。让人们觉得她们的危机公关只就是作秀。并不就是真正意识到问题的严重性。道歉的很不真诚,不彻底。
2010年3月1日,丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会,就大规模召回事件进行说明,并向中国消费者道歉,并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司,遇到了重大的危机打击,公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析:
对于这样的事件发生,组织的行为应该就是首先以负责的态度向公众表示道歉,对此事件的改正决心,并采取行动解决引起负面报道的有关信息。并对此类事件而受到伤害的目标公众给予补偿。并进一步告诉公众组织本身将以此为鉴。但就是从丰田的公关路线来瞧:
丰田危机公关公关
丰田汽车制动事故召回事件摘要自年初，丰田汽车就就由于汽车的制动系统故障处于全球市场的“召回门”风波之中。
迫于外面压力，自2月下旬开始，丰田方面开始了全球范围内的危机公关救火行动，公司总裁丰田章男在最大市场——美国的国会听证会上，被指隐瞒旗下汽车的各种安全隐患，受到了长时间的质询与指责。
基于中国市场的重要性，丰田负责人章男来到了北京，就召回事件在举行了“说明会”。
他就丰田产品召回的原因以及处理方式做出说明，并坚持2010年丰田在华计划销量80万辆目标不下调。
次日，丰田章男与中国国家质检总局的官员会面，就丰田汽车召回问题进行直接政府公关，以图早日化解在华的召回风波。
一波未平一波又起，近日仍处于风波之中的丰田汽车表示，将更换美国市场近百万辆汽车的问题输油管，再次陷于“油管门”风波之中。
关键词：丰田汽车制动事故召回事件危机公关事件点评：就丰田“召回门”的应对策略来看，主要表于：在主动道歉，承担责任，接受批评的同时，承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，借此化解外界的不满情绪和敌意。
虽然应对策略可谓恰当，但这并没有换来广大消费者的支持与信心，这一点通过丰田汽车2月份在美国市场销量的大幅下滑以及在中国市场其新车型跌出前十的表现足以看出。
丰田汽车最终能否迈过本次“召回门”这道坎，还有待后续观察。
危机公关：丰田召回事件的启示基于丰田汽车“召回”这一危机事件的缘起和发展，我们可以得到三个方面的认识和启示。
首先，在危机预防方面，我们必须认识到危机离每一个人、每一个组织都很近很近。
危机面前人人平等，某些组织之所以受到更大的伤害是因为对危机的认识不足。
危机本身并不是最可怕的，可怕的是没有危机感。
因此，在危机爆发而形成灾难性局面之前把危机消灭于萌芽状态才是最成功的危机管理。
例如就产品投诉问题而言，包括丰田汽车在内的许多公司都有一整套看似非常完善的处理流程，但这种流程如果停留在机制层面而不能让每一个员工用心投入，或者头痛医头脚痛医脚而不能调动设计、生产、营销等相关部门的共同参与，其中任何一个环节的失误均有可能导致危机扩散和集中爆发以至于陷整个组织于垂危之境。
论文丰田危机公关路线案例分析
丰田危机公关路线分析1月21日：宣布在美召回230万辆汽车。
丰田在全球的大规模召回正式展开。
在这连续几天里，尽管发生了如此多的召回，丰田汽车并没有发表任何的公开声明，仅仅在报纸上刊登了公开的召回消息。
1月29日：出席瑞士达沃斯世界论坛会议，首次非正式公开道歉。
丰田章男面对日本广播协会的访问说“对于令消费者不安一事，我深感抱歉”，声称事件仍在调查中，不方便3月1日：主动要求在北京举行记者会。
丰田章男对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉（表达歉意）;就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明（澄清事实）;并发布了3项改进措施,如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会（改善行动）。
同时承诺会避免类似事件再次发生。
“以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺”对于这样的事件发生，组织的行为应该是首先以负责的态度向公众表示道歉，对此事件的改正决心，并采取行动解决引起负面报道的有关信息。
并对此类事件而受到伤害的目标公众给予补偿。
并进一步告诉公众组织本身将以此为鉴。
但是从丰田的公关路线来看：导田的危机公关中，之所以一直处于被动的状态，就是因为他危机公关的速度特别慢。
二.丰田危机公关不太合理媒体在二月议论最多的，就是丰田章男轻描淡写的鞠躬。
连日本本国媒体戏称为像是在打招呼。
按日本传统，一旦出现类似产品质量问题，即便生产企业本身并没有过错，企业高级管理人员也需要在公开场合深深鞠躬，表示道歉，而且要保持90度鞠躬姿势至少5秒钟。
但丰田章男鞠躬似乎只是形式，显得特别不真诚。
也有媒体指出，丰田的高层们都高昂着头，一副趾高气昂的架势。
让人们觉得他们的危机公关只是作秀。
并不是真正意识到问题的严重性。
道歉的很不真诚，不彻底。
同样，从内容上来看丰田认错的时候有保留，他认为产品品质没有问题，这会让人觉得他是在逃避“赔偿“。
他只是从法律风险的角度去考虑，反而激怒了消费者。
并且他找了很一个企业是否负责的态度。
公关的主要职能是与公众的信息沟通、情感交流和形象构建。
丰田公司危机管理案例分析 丰田召回门事件
环境人员过程事件回放：自2010年1月28日起，天津一汽丰田因油门踏板存在质量问题召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。
而去年９月末至今，全球最大的汽车巨头日本丰田汽车公司接连曝出的油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内分别召回卡罗拉、汉兰达、雷克萨斯、ＲＡＶ４等车型合计850万辆。
已超过丰田2009年781万辆的全球总销量丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而这一系列的召回事件，加上铺天盖地的负面报道除了影响新车销量、使丰田蒙受巨额经济损失之外，更使其陷入了质量和诚信的双重危机。
为了恢复声誉，丰田汽车在美国展开危机公关，来稳固自己作为全球最大汽车制造商的地位。
但在事件发生一个星期之内丰田仅仅在报纸上刊登了相关消息，丰田汽车总裁丰田昭夫于2月1日在瑞士达沃斯就丰田“召回危机”扩大事件作出了75秒的公开道歉。
另外，２月５日丰田公司社长丰田章男“雪藏”近两周后进行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。
在美国当地时间2月23日田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。
迫于压力，丰田章男于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。
他对因为安全问题而导致的召回事件表示遗憾，对丰田汽车驾驶者遭碰到的事故暗示深深的歉意。
他说，在丰田向来设定的优先目标中，第一是安全，第二是质量，第三是数量。
他坦言，过去几年，丰田在寻求数量方面扩张“太过快速”，导致丰田忽视了三个选项上的优先关注顺序。
他承诺，丰田将采取一系列办法全面加强产品安全和质量，确保类似事件不再发生。
危机公关案例分析
危机公关案例分析丰田汽车“召回门”事件及危机公分析事件回放：从2008年美国通用汽车倒在金融海啸下之后，丰田便拾起了世界第一汽车制造商的接力棒。
在召回事件之前，丰田的未来一片光明：即将走出2008财年亏损阴影、本财年有望盈利，主要竞争对手的倒闭让丰田的欧美市场变成了一片开阔地……但事与愿违，危机还是不期而至。
2009年美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡，美国媒体质疑车辆存在质量问题，并穷追不舍的进行报道，由此引发丰田“召回门”事件。
2010年1月21日丰田宣布：由于油门踏板存在质量问题，将在美国召回230万辆丰田旗下品牌汽车。
自前年（2009年）11月，丰田汽车因汽车脚垫问题已经在全球召回了数百万辆汽车。
像滚雪球一样，召回牵涉的丰田车型和地区越来越多。
2月5日，丰田宣布在俄罗斯召回16万辆汽车。
2月7日日本《读卖新闻》报道称，丰田已经决定在日本市场召回混合动力普锐斯车型。
另外，丰田将在美国开始修复普锐斯车型的刹车问题。
截止目前，丰田召回的汽车总量预计已经超过854万辆（不含重复计算），成为汽车召回史上规模最大的一次。
转眼间，这家曾经被树为制造业榜样的日本企业，深陷危机之中。
市场的锤炼从来就是这样，不存在永远不倒的巨人。
关键是，倒下去还能够站起来，并且不再被同一块石头绊倒。
案例分析：丰田汽车陷入了一场前所未有的危机之中，巨额损失、销售下降自不必说，其数十年塑造的质量口碑更是岌岌可危，面对消费者的抱怨，媒体的口诛笔伐，丰田汽车公司为修复公司形象，挽回消费者信心，展开了密集的危机公关活动。
首先，作为丰田汽车掌门人，丰田章男亲自去美国道歉。
丰田的第一反应明显迟缓死亡事故发生3个月后才宣布召回。
事故发生后，美国媒体的穷追猛打，导致丰田事件逐步升级，在遭到广泛谴责的情况下，丰田未做出适当回应，导致态势恶化。
丰田的迟钝反应致使整个事件的处理成本大幅增加，除了召回汽车的直接损失，丰田品牌的无形资产损失也变得更为严重。
危机公关——丰田汽车召回门
危机公关——丰田汽车召回门丰田汽车召回门事件主角：丰田汽车发生时间：20__年2月- 3月危机根源：产品质量故障危机类型：产品危机事件过程：由于油门踏板和脚垫的安全故障丰田自20__底开始在全球大规模召回车辆总裁全球“巡回道歉”。
在“召回门”愈演愈烈之时中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告希望消费者谨慎使用部分车型同时在全国范围内搜集缺陷信息。
20__年3月1日丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会就大规模召回事件进行说明并向中国消费者道歉并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。
过去十年一直高速发展丰田公司遇到了重大的危机打击公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析：20__年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代！谁能预料高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷——快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。
20____年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。
面对汹涌而来的危机丰田的危机公关策略曾经出现重大失误迟滞、傲慢、抓不住重点这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。
丰田公司的危机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”到后来的不得不“正面出击”、“全力布局”的过程。
随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责并及时跑到中国向中国消费者道歉。
然而多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断让丰田陷入了前所未有的困境。
然而丰田公司的处理仍然两次错失解决危机的主导权。
但幸好丰田认识到自身的错误重新制定危机策略在全球范围内进行召回并积极与消费者沟通总裁亲身现身致歉上书政府承认错误丰田危机方始没有越演越烈。
丰田 危机公关分析.docx
的居多，对于汽车品牌的评价多是出于情感的宣泄，有车一族的评价会更加理性，且上述图表中表示支持和不好说的票数之和与完全抵制的票数持平，因此推测实际状况中，多数人对于丰田的行动表示宽容。
“非官方”舆情在丰田不断以一个“负责任企业”的姿态频繁示人时，也不断地有各种新的非官方的舆情（不排除其中有企业的幕后操纵），促进或者羁绊丰田危机事件的处理。
1、先是向来敢言的经济学权威郎咸平为丰田打抱不平，长达30分钟的视频在网上流传，节目中郎教授旁征博引，罗列一系列数字和证据，字字珠玑，饱含激情揭露了“这是一场美国人蓄谋已久的，二十年前已经开始的惊天阴谋”。
他甚至指名点姓地提到了福特，提到了美国政府。
郎教授绘声绘色地描述了福特利用那个叫做Dimitrios的律师，如何从福特这所“黄埔军校”中毕业，再潜伏到丰田内部，最后再借助已经将美国三大“国有化”的政府之手，加上众口一词的美国媒体的强大舆论网，将丰田这只来自日本的“肥猪”死死钉在案板上。
并且断言，美国政府的下一个目标就是产品质量更加不稳定中国出口企业，奉劝大家不要幸灾乐祸。
这样看来，这是一出多么精彩的“杀猪”大戏啊！拜读完郎教授精湛绝伦的分析，众多网友有种“恍然大悟”的感觉，甚至开始觉得丰田“很可怜”。
当然，谁也不知郎先生是否收了丰田的“好处费”，姑且认为这是郎先生的肺腑之言，这么一出非官方舆情，也着实值得丰田的危机公关行动好好利用。
2、这一事件后，网上再现一篇博文，虽然博主公开表示在这里并不是要为丰田叫屈，而是对一些媒体对待召回的态度感到奇怪。
文章对丰田的召回行动赞赏有加，说召回门让丰田正处于最大的一次销量危机，那真是大错特错，召回门丝毫不但没有影响丰田的销量，反让我们觉得丰田对售后、对消费者负责的企业精神。
越来越多的质量问题曝光，不代表市场产品越来越差，而是一种市场进步，代表着消费者能够更大限度地拥有的知情权。
可以说，汽车召回事件的不断增加，主要原因并不是造车技术越来越差、车辆问题越来越多，而是随着车辆的安全标准越来越高，企业的造车技术和研发能力也越来越强，消费者的维权意识和厂家的责任心在不断增强。
企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例
企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例第一篇：企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例摘要： 2008年三鹿的三聚氰胺危机事件尤如一枚原子弹，不仅将企业自身炸得粉身碎骨，将整个中国奶粉行业拖入了万劫不复的深渊，更令中国食品行业甚至是中国制造都蒙上一层阴影。
如果说2008年是中国企业危机的强力引爆年，那么2010年则是企业危机爆发的升级年，许多行业领导品牌、跨国企业都纷纷蹈入危机的深渊。
许多细微、不足道的危机因素在外界作用力影响之下，不断迭加累积最终强力爆发，给企业造成严重的声誉影响或市场冲击。
关注危机、提升危机意识，已成为中国企业战略管理中不可或缺的工作。
从社会发展层面来说，危机是原有社会运作机体中累积病变的突然爆发；从国家层面来说，危机是矛盾冲突、利益纽结脱离原有平衡轨道的必然结果；从企业层面来说，危机是与死亡与税收一样，企业发展中不可避免的一部分。
关键词：丰田汽车“召回门” 危机管理根源扩散的路径正确危机应对策略当危机来临之时，如何冷静分析形势，权衡各方利益格局，从而在复杂的利益与情感的博弈中做出最正确的决断，这正是在一个充满不确定性的时代中，每一位企业管理者都必须培养的关键管理力。
每一次的中国企业危机事件盘点都是一种残酷的回顾。
各种各样的危机事件使企业面临一场血与火的考验，许多企业辛辛苦苦建立起来消费者信任、品牌信誉甚至是市场份额都可能在这场考验中面临崩溃。
可以想象，当企业门口挤满前来退货或抗议的愤怒的经销商与消费者时，当打开电视、打开报纸、打开网站出现的每一篇文章都在嘲笑甚至炮轰企业时，当政府主管部门宣布对企业采取强硬制裁措施时，当一场突而其来的重大危机将企业拖入深渊时，企业管理者的心中一定在滴血。
每一名管理者都惧怕危机，但危机的来临却并不以任何人的意志为转移。
西方有句管理格言：危机就如死亡与税收，对于企业及组织来说，都是不可避免的。
丰田案例分析
丰田案例分析第一篇：丰田案例分析二．对丰田如何进入限制进口的亚洲国家的汽车市场并取得成功的分析与建议分析：首先，必须识别市场机会并制定行之有效的进入策略。
其次，必须先熟悉市场，准确进行市场定位，了解目标市场范围内消费需求和竞争对手情况的，为开拓市场奠定基础。
再次，要占领市场，必须先赢得顾客，所以产品的质量和样式要尽量满足当地顾客的需求。
最后，战略与策略应配套实施。
为了在较短的时间内迅速打开市场，要充分运用战略管理这件利器，坚持战略上的坚定性和策略上的灵活性。
（比如：丰田独特的“精益生产方式”为营销战略的实施提供了价廉物美的产品，同时，灵活的营销策略又为丰田在产品与用户之间架起了桥梁，使丰田取得很大成功。
所以丰田可以继续坚持这种战略）建议：1．面对亚洲国家贸易保护政策的限制（许多国家限制整车进口），那么，丰田可以采取大规模在海外建立生产基地的方式，以此降低出口比重；还有，可以直接在海外以及当地投资设立汽车制造厂，成立整车组装厂，建立零部件供应体制，（将以日本为中心的国际化战略向全方位全球化战略转变，在全球各地生产基地形成各自的区域内汽车零部件供应体制。
）从而，加强国际分工，加大市场份额。
2．将成熟的技术转移到市场需求较大的东道国，充分利用东道国以及其邻国相对便宜的资源，生产东道国以及其邻国需要的产品，提供相应售后服务，以期在该地域最大限度扩大市场占有率。
3.本土化战略，在日本以外某一特定区域从事研究与开发，商品企划，生产，销售，以及售后服务一体化经营，利用本土人才在企业中担任高级领导，尽快使企业融入该国社会，提高市场占有率，节省从总部派遣人员所需的高成本费用。
同时丰田还应做好与其他企业竞争的准备：抓住其他厂商没有在电视中做广告的机会，做好广告，利用广告效应，开拓潜在消费市场。
针对与其他企业的竞争，可以采取以下的市场战略。
1人无我有的市场开拓战略（比如丰田进入美国市场的战略：针对美国大公司生产大型豪华车，丰田将目标定位为经济实用的小型车市场，在小型车市场取得巨大成功。
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丰田危机公关路线分析
1月21日:宣布在美召回230万辆汽车。
丰田在全球的大规模召回正式展开。
在这连续几天里,尽管发生了如此多的召回,丰田汽车并没有发表任何的公开声明,仅仅在报纸上刊登了公开的召回消息。
1月29日:出席瑞士达沃斯世界论坛会议,首次非正式公开道歉。
丰田章男面对日本广播协会的访问说“对于令消费者不安一事,我深感抱歉”,声称事件仍在调查中,不方便发表评论,便匆匆离去。
2月5日:丰田章男的鞠躬道歉,鞠躬被日本本国媒体戏称为像是在打招呼。
2月25日:美国国会听证会,1.丰田章男对各种尖酸刻薄的指责、批评一概接受,并一再对车辆安全以及由此造成的车毁人亡的悲剧进行道歉,道歉,再道歉。
2.并且承诺改善车辆安全性能,以挽回消费者信心,化解外界的不满情绪和敌意。
但是,这两场听证会并没有解决丰田召回“什么原因”、“怎么解决”这两个根本问题。
有一点他坚持不松口,那就是车辆突然加速的原因一是脚垫问题,另一是油门踏板问题。
问题并不是丰田的电子控制系统问题,并表示委托第三方权威机构进行疑似缺陷的检测。
2 月:田在美国各电视台投放广告,强调丰田公司重视质量安全和消费者权益。
广告语:1.“我们不分昼夜工作,确保制造出最安全的汽车,恢复您对我们公司的信心。
2. “一个暂时的停顿,只为将您放在第一位”
3月1日:主动要求在北京举行记者会。
丰田章男对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉(表达歉意);就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进
行了说明(澄清事实);并发布了3项改进措施,如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会(改善行动)。
同时承诺会避免类似事件再次发生。
“以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺”
对于这样的事件发生,组织的行为应该是首先以负责的态度向公众表示道歉,
对此事件的改正决心,并采取行动解决引起负面报道的有关信息。
并对此类事件而受到伤害的目标公众给予补偿。
并进一步告诉公众组织本身将以此为鉴。
但是从丰田的公关路线来看:
一.丰田关于危机公关的速度特别慢
危机公关追求几个原则,速度是关键、诚意是根本、行动是核心。
一遇到危机,组织既要提供事实又表达态度,如果出现错位是事实,首先应采取的措施包括澄清事实、表达歉意和改善行动。
并争取公众的了解和认可。
组织要以不回避问题的积极态度主动“参与”到调查与披露的进程中来,才能在公众中塑造出“有信誉”和“敢担当”的良好形象,尽量降低不良影响。
并在一定程度上减轻消费者的疑虑和来自媒体的压力。
但是从丰田章男的行动来看,一直给人一种侥幸的心理,感觉他在逃避。
在没
有引起太大争论的时候就不做任何解释,以为可以蒙混过关。
到29日,似乎都以逃避的态度进行,只是应付媒体,所以导致了进一步的恶化:美国媒体认为,丰田在危机过程中,存有故意隐瞒事实的情况。
媒体指出,在一系列质量问题发生后,面对美国车主接连不断的投诉,丰田采取了“令人震惊的遮盖”计划,误导政府监管者和消费者,这更犯了危机公关的大忌,导致事件愈演愈烈。
以至于2月底的听证会,都会让人感觉丰田章男并不是因为真正意识到“错误“而道歉。
并不是应为重视消费者生命而自责。
而是应为美国政府和媒体的压力,不得不这样做。
在丰田的危机公关中,之所以一直处于被动的状态,就是因为他危机公关的速度特别慢。
二.丰田危机公关不太合理
媒体在二月议论最多的,就是丰田章男轻描淡写的鞠躬。
连日本本国媒体戏称为像是在打招呼。
按日本传统,一旦出现类似产品质量问题,即便生产企业本身并没有过错,企业高
级管理人员也需要在公开场合深深鞠躬,表示道歉,而且要保持90度鞠躬姿势至少5秒钟。
但丰田章男鞠躬似乎只是形式,显得特别不真诚。
也有媒体指出,丰田的高层们都高昂着头,一副趾高气昂的架势。
让人们觉得他们的危机公关只是作秀。
并不是真正意识到问题的严重性。
道歉的很不真诚,不彻底。
同样,从内容上来看丰田认错的时候有保留,他认为产品品质没有问题,这会让人觉得他是在逃避“赔偿“。
他只是从法律风险的角度去考虑,反而激怒了消费者。
并且他找了很多理由:“丰田汽车公司发生这些问题是应为告诉发展,技术没有跟上导致的”。
这不仅没有消除人们的疑虑,反而觉得他是在掩饰。
他并没有意识到这导致了信誉危机和形象危机的。
美国媒体反复播出一段雷克萨斯车主制动失灵前报警电话录音,消费者已经极大的恐惧与担忧,但是丰田却把它看作是一个偶然的“个案”。
这使得质量问题上升到了“丰田不尊重生命”的影响。
开记者会、做宣传、搞促销、做善事,在这一整套“约定俗成”的组合动作中,丰田对于负面的信息一开始只是沉默,一个个道歉的机会也只是反复解释,证明自己。
内容也是面对媒体,政府。
虽然是提出了解决方案,但这比重不太,他太重视为自己开脱,所以并没有解决问题,让消费者反感。
三.忽略了与消费者的联系,没有解决根本问题
(1)新闻发布会的主角应该是媒体,但是新闻发布会的内容最终应该是消费
者。
丰田的发布会并没有意识到这一点。
他完全把中心放在“证明自己质量没问题”上面。
危机公关中,政府和媒体方面固然重要,但最终还是要回归到消费者身
上。
是否重视消费者,体现着一个企业是否负责的态度。
公关的主要职能是与公众的信息沟通、情感交流和形象构建。
丰田发布会的内容只是暂时缓解了来自媒体与政府的压力,忽略了消费者的感受。
根本问题还是没有解决。
(2)没有很好的利用媒体与消费者沟通:
媒体被誉为与立法,司法和行政并列的“第四种权威”但是丰田只是寄希望于政客,而没有理由媒体给消费者贴心的答复。
丰田美国公司的主页,消费者每天都在留言和讨论。
但是丰田公司在主页上的回复寥寥无几,更没有为消费者开辟一个单独的官方召回网页。
也没有及时发布信息。
网络是与消费者直接交流的最好方式,但是这样一个绝佳的危机公关渠道就如此被忽视了。
前在美国市场的危机公关滞后,最终导致丰田陷于被动;忽视利用网络时代的新型危机公关手段,也就等于丰田自动放弃了支持他的民众,放弃了和消费者沟通的机会。
四.主动来华
丰田章男离开美国仅在日本停留一天,就将到达北京。
在大规模召回事件中,丰田一直应对迟缓,导致问题越发严重。
所以这里这次丰田章男采取积极行动。
说明丰田开始注意及时汲取教训,及早着手应对危机,努力占据事件中主要的位置。
当然也是因为对中国市场的重视。
中国是除北美外第二大市场,丰田章男是想保住中国的市场,尽快挽回顾客的信赖,扭转销量下滑的局面。
他研究了中国的文化,中国和美国不同,所以他把感情放在了第一位。
首先是已很真诚的态度去道歉。
中国更讲究情理,所以丰田就更重视汽车安全问题与赔偿问题进行讨论,弥补过失。
中国消费者更容易接受这样的道歉。
丰田此次事件对于其他厂商来说并不是幸灾乐祸的时候。
即使不雪中送炭,但也不能落井下石。
因为这种危机会影响消费者对整个行业的怀疑。
而且丰田公司的技术仍然走在前列。
同时丰田公司为消费者提供了很多优惠。
包括中国,车的让利幅度已经达到了6千到2万左右。
并开展了很多优惠活动,例如贷款买车优惠,试驾赠送油卡。
以此提高销量。
但关键也是如何消去消费者的疑虑与不信任。
所以丰田在美国各媒体投放广告强调丰田公司重视质量安全和消费者权益以安抚消费者。
这也是丰田在这次危机公关中优秀的方面。