企业项目管理PPT

估算的方法
用下面的公式：乐观时间to、最可能时间 tm、悲观时间tp。
te= t0+4﹙tm﹚+ tp 6
概率
工期
乐观时间
最可能时间
悲观时间
项目工期
项目工期计划制定: 指根据项目活动界定、项目 活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分 析和项目计划的编制，制定项目工期计划要定义 出项目的起止日期和项目活动具体时间安排的工 作。
项目管理的构成体系
1 3 5 7 9
项目范围管理
2 4 6 8
项目时间管理
项目成本管理
项目质量管理
项目集成管理
项目风险管理
项目沟通管理
项目人力资源管理
项目采购管理
项目范围管理
项目范围管理：对一个项目全过程中所涉 及的项目产出物和项目工作范围进行的管 理和控制工作。
业主期望的范围
项 目 范 围 管 理 的 原 理
顺序图
顺序图法之中的关系包括：结束-开始、结束-结束、开始结束和开始-开始
A
B
C
开始 D E F
结束
用顺序图法绘制的项目网络图
项目活动工期估算
项目活动工期估算的依据 1．项目活动清单 2．项目的约束和假设条件 3．项目资源的数量和质量要求 4. 项目实施组织可能提供的各种资源 5．历史信息和其他参考资料 6. 已识别项目风险情况
4. 为项目最终交付提供依据
项目时间管理 项目时间管理又被叫做项目工期或项目进 度管理，是为实现按时完成项目工作所开 展的项目专项管理。
主要内容:
1. 项目活动分解与界定 2. 项目活动排序 3. 项目活动工期估算 4. 项目工期计划制定 5. 项目工期计划控制
项目活动界定
方法：
1．项目活动分解技术 依据工作分解结构图（WBS）通过进一步分 解和细化将项目的工作，分解成具体活动的一种 结构化层次化的活动分解方法（见后图）。 2．项目活动平台法 也叫原型法，它使用一个已完成的类似项目 活动清单作为新项目活动界定的平台或原型，通 过增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一 种方法。
项目资源计划编制
项目资源计划编制是指：通过分析和识别 项目的资源需求，确定出项目需要投入的 资源种类（包括人力、设备、材料、资金 等等）、项目资源投入的质量和数量及项 目资源投入的时间，从而制定出项目资源 供应计划的项目成本管理活动。
项目成本估算
项目成本估算是指根据项目的资源需求计 划以及各种项目资源的价格信息，（包括 价格指数）估算项目及其各种项目活动成 本一项项目管理工作。 估算的结果 1．项目成本估算文件 2．相关支持细节文件 3．项目成本管理计划
项目风险管理
项目风险的定义:项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不 确定性和项目当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响使项目的 最终结果与当事者的期望产生背离的可能性。这包括给当事者带来损 失的可能性和带来机遇的可能性两个方面。
项目的不确定性 在项目整个实现过程中，存在着确定性(P=1,0) 、风险性（P<1） 和完全不确定性（P=?）三种情况。 一般随项目复杂性的提高和人们对项目风险认识能力的不同，这 三种事件的比例会不同。 其中，项目的风险性事件（P<1）所占比重是最大的，完全不确定 性事件（P=?）极少，而（完全）确定性的事件(P=1,0)也不多。
2．项目质量是全团队的责任，其中业主或雇主负 最高责任，项目经理负全面的管理责任，管理与技 术人员负具体的责任。 3．关键在于对项目工作和项目产出物的全面管理。
项目质量管理的主要工作
质量方针
质量体系
质量监控
质量计划
质量保障
质量控制
质量提高
质量策划
质量改进
质量纠偏
项目质量计划编制
项目质量计划是指为确定项目应该达到的质量标准（项目质量的规定指 标）和如何达到这些项目质量标准而做的项目质量的计划与安排工作。
项目人力资源管理
人力资源的定义 人力资源（Human Resource）是能够推动社会和经济发展 的体力和脑力劳动者的能力。
项目人力资源管理 指对于项目的人力资源的有效应用(项目的所有相关利益主 体都属于项目人力资源的范畴),这包括开展有效规划、积极 开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。
项目活动排序的方法
编排和描述项目活动顺序关系的方法主要有： 顺序图法 这也叫节点网络图法，它用每个节点表示一 项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的 相互关系。 2． 网络图模板法 1. 这是指使用标准网络图或者是子网络图，然 后根据需要进行增删，最终得到具体项目网络图 的方法。这种方法可以节省时间和帮助思考。
项目集成计 划的制定
项目集成计 划的实施
项目变更的 总体控制
项目集成管理的原理
项目成本 项目 范围
项目工期
项目质量
项目集成管理的主要应用
1．项目工期与成本的集成管理 2．项目进度、成本、质量与资源的集成管理 3．项目产出物与项目工作的集成管理
4．项目各不同专业或部门的集成管理
5．项目工作与组织日常运营工作的集成管理
前言
项目相关利益主体：项目经理、项目团队、客户、供应商等。
客户
承包商
竞争者
项目 团队
供应商
政府
其他
项目相关利益主体
前言
现代与传统项目管理的比较
现代项目管理知识体系
传统项目管理内容
工期管理 造价管理 质量管理 集成管理 范围管理 风险管理 成本管理 时间管理 质量管理 沟通管理 采购管理 人力资源管理
项目活动分解技术
软件产品
流程 管理 工期 质量 成本 集成
需求 调查
系统 设计
制作/ 测验
培训 转轨
业主 调查 用户 调查 结果 分析
逻辑 设计 物理 设计 总体 设计
模块 编程 系统 集成 各种 测试
软件 手册 用户 文件 培训 转轨
使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例
界定的结果
1．项目活动清单 项目活动清单必须列举并说明项目所需开展的全部活动。 2．相关的支持细节 支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息，包 括项目的约束条件和建设前提条件等。 3．更新的项目工作分解结构 当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理 文件，如项目的成本估算文件等。
Project Management
项目管理
项目管理的精髓思想 好比是乐团指挥、一方面 要科学地了解各种乐器 （资源）的特色与功能， 一方面要艺术地把它们及 它们的演奏者（管理人） 组织起来发挥各自的优点 ，以完成一段演出。
前言 项目的定义：一个组织为实现既定的目标， 在一定的时间、人员和其他资源的约束条 件下，所开展的一种有一定独特性、一次 性的工作。 项目管理的定义：项目管理是使用各种管 理方法、技术和知识为实现项目目标而对 项目各项活动所开展的管理工作。
项目风险管理的主要内容
项目风险管理计划编制 项目风险的识别 项目风险的度量
项目风险应对计划编制
项目风险的监控 否 结束？ 是 项目结束
项目风险应对的主要措施选择
这是在整个项目的过程中人们根据项目带 来的威胁和机遇所能够采取的应对办法主 要有如下几种： 1．风险容忍措施 2．风险规避措施 3．风险转移措施 4．风险消减措施
项目质量控制 项目质量控制是指对于项目质量实施过程 的监督和管理工作，以确认其是否达到了 项目质量要求，并设法消除项目质量问题 的项目管理工作。这包括项目产出物和项 目工作两个方面的控制。
项目集成ຫໍສະໝຸດ Baidu理
项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机 地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管 理工作和过程。这包括：
1．确定和控制项目的成本 2．考虑项目全生命周期的成本 3．使用价值工程等方法节约成本和时 4．为项目相关利益主体提供成本和效益信息 5. 为项目的资金筹措和财务管理提供帮助
项目的质量管理
1． 质量的定义
ISO的质量定义：“质量是反映实体（产品、过程或活动等）满
足明确和隐含需要的能力特性总和” 。
项目成本预算
项目成本预算是一项制订项目成本计划和控制标 准的项目成本管理工作，它涉及根据项目的成本 估算确定项目工作预算以及项目总预算的工作。
项目成本预算的编制实际上主要是三件事： 1．确定项目总的预算（估算加储备） 2．确定项目各项活动的预算 3．确定项目各项活动预算的投入时间
项目成本管理的作用
质量计划编制的依据 1． 项目质量方针 2． 项目范围描述 3． 项目产出物的描述 4． 相关标准和规定 国家和行业的标准和规定等。 5． 其它的信息 其它项目管理方面的要求，以及与项目质 量计划制定的有关信息。
计划编制的成果
1．项目质量计划
项目质量的规定，项目集成计划输入之一。
2．项目质量管理计划
项目活动的排序
这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联 与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序 的安排和确定工作。
所需的分析和信息
1．项目活动清单及其支持细节 2．项目产出物描述及其细节 3．项目活动间的必然依存关系 4．项目活动间的人为依存关系 5．项目活动的外部依存关系 6．项目的约束与假设条件
项目工作分解结构（WBS）
软件产品
流程 管理 工期 质量 成本 集成
需求 调查
系统 设计
制作/ 测验
培训 转轨
业主 调查 用户 调查 结果 分析
逻辑 设计 物理 设计 总体 设计
模块 编程 系统 集成 各种 测试
软件 手册 用户 文件 培训 转轨
使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例
制定项目范围计划的结果
项目质量管理组织结构、责任划分、工作程
序、资源等。
3．项目质量核检清单
项目工作质量控制的核检表及其使用说明等。
项目质量保障
项目质量保障是使用项目质量体系在执行项目质量计划过程中经常性 地对整个项目质量计划执行情况所进行的评估、核查和改进等活动， 从而达到质量要求的项目质量管理工作。
主要工作 1．编制清晰的质量要求说明 2．制订科学可行的质量标准 3．组织和建设项目质量（保障）体系 4．组织和配备合格与必要的资源 5．持续开展有计划的质量改进活动 6．做好项目变更的全面控制
前言
项目的生命周期
资源投入水平 实施阶段 制定 需求识 方案 别阶段 阶段 结束 阶段
项目起点 时间
终点
典型的项目生命周期示意图
前言 80年代之前被称为传统的项目管理阶段。 80年代之后被称为现代项目管理阶段。 传统的项目管理包括：工期管理、造价管 理、质量管理，主要应用于工程建设项目 等为主的狭窄应用领域。 我们现在谈的项目管理指的是现代项目管 理。
1．项目范围说明 内容包括：项目的理由、项目的目标、项 目产出物、项目阶段可交付物和项目工作 等。 2．项目范围管理计划 这如何管理和控制项目范围以及如何将 项目范围变更进行集成管理的说明。 3．相关的支持细节
项目范围管理 项目范围管理的作用 1. 为项目实施提供任务范围框架
2. 对项目实施进行有效的控制 3. 为项目绩效度量提供基线
2． 质量特性的概念
产品或服务满足人们明确或隐含需要能力、属性和特征的总和。
⑴ 内在质量特性（功能/用途） ⑵ 外在质量特性（颜色/包装） ⑶ 经济质量特性（寿命/价格） ⑷ 商业质量特性（保修/服务） ⑸ 环保质量特性（环境保护的贡献或环境污染特性）
项目质量管理
定义：现代项目管理中的质量管理是为了保障项目的产出 物，能够满足项目业主/客户以及项目各方面相关利益者 的需要所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的 全面管理工作。 质量管理理念 1．使项目业主和用户满意是质量管理的目的。
已界定的 项目范围 实际完成范围
项目范围管理
项目范围管理的主要工作 1.项目起始：拟定项目或项目阶段的各种文件和说 明书，分析决策项目或项目阶段是否应该开展或 继续下去等方面的工作。 2.界定以及确认项目范围。 3.编制项目范围计划。
4.项目范围变更的控制。
项目范围定义的工作结果
项目范围定义的工作结果包括下述内容： 1．项目工作分解结构（WBS） 2．项目工作分解结构字典（WBSD） 3. 更新后的项目范围说明（Scope Statement） 4. 其他项目范围定义文件
项目工期计划控制: 项目工期计划控制是对项目 工期计划实施与项目工期计划变更所进行的管理 控制工作。
项目的成本管理
项目成本管理又被称为项目造价管理，是有关项 目成本和项目价值两个方面的管理，是为保障以 最小的成本实现最大的项目价值而开展的项目专 项管理工作。 内容 1．资源计划编制 3．项目成本预算 2．项目成本估算 4．项目成本控制与预测