法律风险案例

法律风险案例

【篇一：法律风险案例】

四川长虹集团(下称长虹)与美国具有华人背景的apexdigital(下称apex)的“贸易欺诈案”曝光后，1月7日，长虹发布公告称，目前账

面上仍有46750万美元欠款未能收回。长虹第三季季报显示，公司

净资产为132.15亿元人民币，这4.6亿美元相当于净资产的近30%。尽管2003年底，长虹总部就专门派出高层去美国与apex和季龙粉

就应收账款问题进行交涉，但在未果的情况下2004年初长虹却又发

了3000多万美元的货给apex。其后长虹又多次邀请apex董事局

主席季龙粉面谈解决但都被季以种种理由推掉。2004年12月14日，长虹被迫在洛杉矶高等法院起诉apex。从法律角度来看，销售合同

最关键的法律风险就是付款。作为销售方可以根据交易实际情况采

取多种方式来控制对方不付款的法律风险，如签署信用证、保留货

物所有权、寄售、价款担保、保证、现金担保、货物自主回收权、

中止履行、强制履行、有效的争议解决手段等等。针对销售活动所

在国或地区的不同，中国企业应当与熟悉当地法律规定和实际做法

的法律顾问紧密配合，在合同中做出相应规定，将法律风险防范于

未然。建立有效的合同管理制度对于企业与合同相关的法律风险防

范和管理来说是事半功倍的事情，公司高级管理人员应当引起足够

的重视。

大公司法律风险防范的成功经验 1、中远的经验中远集团经营着

600余艘现代化商船，远洋航线覆盖全球160多个国家和地区的

1300多个港口。其麾下有600多家分支机构，经营网络遍布全球50多个国家和地区。目前，中远集团总资产已近1400亿元。在中远集

团跨越式的发展中风险控制机制发挥了很大的作用。集团高层的经

营委员会每年都要定期召开会议，专题研究风险控制问题，采取防

范措施及时化解风险；其中，法律风险首当其冲。公司制定了《中

国远洋运输集团合同管理办法》，实行合同分级管理；在预防纠纷上，中远集团要求各企业在签订合同时要做到事前预防，事中控制，事后监督，严把合同审查关。集团法律部门搞了一个法律信息披露

制度，跟踪企业在不同发展阶段应该关注的一些特别的法律问题，

并给予一定的法律指导；适时公布一些大的案件，以便各企业借鉴，避免纠纷。

2、中国铝业公司的经验“中国铝业”股票目前在纽约证券市场同行业股票中股价最高，被投资者誉为“世

界铝业第一股”。要想抵御国际风险，必须实现与国际公司的法律对接。中铝公司形成了统一管理、分

工负责、资源共享的联动机制，通过不断加强法律事务工作为公司经营决策服务，切实降低和消除经营

风险；制定了中铝《合同管理办法》、《法律纠纷管理办法》等一系列规章制度；严格规范了公司内部

合同签订审核程序和法律纠纷报告、处理及监控程序等内部控制流程。公司自成立以来未发生过重大诉讼。

【篇二：法律风险案例】

2003年3月，湖南某高速公路管理公司（简称高管公司）与被北京

某广告公司（简称广告公司）签订广告位租赁合同，将一广告位出

租给广告公司发布广告，租金按月收取。2003年底，广告公司停止

支付租金，截止2004年3月合同终止，累计欠付租金8万余元。此后，高管公司数次向广告公司电话催收欠款。2008年6月，高管公

司聘请法律顾问清收欠款。律师在清理中发现高管公司自2004年3

月合同终止后，高管公司没有任何证明其向广告公司追偿过欠款，

该笔欠款已过诉讼时效。律师还发现高管公司类似的欠款高达近百

万元，如不采取相应的补救措施，该近百万元欠款将无法追回。

律师解读

诉讼时效问题是公司应收款管理部门应当十分重视的一个法律问题。我国《民法通则》规定普通诉讼时效的期间是两年。欠款适用普通

时效。因此，任何一笔欠款，无论是否能够收回，在两年的诉讼的

时效期间内都应当及时向欠款人主张权利。自向欠款人主张权利之

日起，诉讼时效期间重新计算。在新的两年诉讼时效期间内，应当

再次向欠款人主张权利，以使时效接续。

同时，主张权利的方式应当是能够举证证明的方式，可以是信函、

电子邮件、传真等，方式不一而足。以上述案例为例，高管公司虽

然数次向广告公司以电话方式进行催收，但是高管公司无法证明其

向广告公司催收过，应当承担举证不能的责任。法院会以举证不能

认定高管公司在时效期间内没有向广告公司主张过权利，从而认定

广告公司时效抗辩主张成立。高管公司从而丧失了以法律途径追偿

该笔欠款的机会。

【篇三：法律风险案例】

企业法律风险案例范文一：水土不服的tcl并购

2004年1月，tcl多媒体(tmt)与法国汤姆逊达成协议，并购其彩电

业务。7月，双方合资成立tcl汤姆逊公司(tte)。此次并购，tcl想借

汤姆逊的品牌、技术和欧美渠道，规避反倾销和专利费的困扰。但

其当初“18个月扭亏”的口号并没有实现，反而连续两年报亏。2006

年10月底，除oem外，tcl不得不将其欧洲彩电业务砍掉。同一年，tcl集团又闪电般地并购了法国阿尔卡特的移动电话业务。结果在合

资仅一年后就以失败告终。

智维点评：

tcl两次并购案的失败，显示了并购筹划和并购整合的双重法律风险。当然，在收购汤姆逊、阿尔卡特的过程中，不能排除“国际化”的冲

动因素，造成对市场趋势的误判。

对此，在并购筹划中应避免并购动机盲目、并购计划不合理、并购

决策程序缺失的风险，保持并购决策的理性化。

此外，在并购之后，tcl集团出现亏损，很大原因是欧洲的员工、产

品等各项运营成本较高，而各项整合又出现难以预料的障碍。为此，企业在并购中应切记提早筹划对财务、技术、管理、品牌、文化、

销售渠道、人力资源等各方面的有效整合，防止因“水土不服”而引

发上述各项整合不利的法律风险发生。

联想并购ibm后的最大亏损

2004年12月，联想集团宣布以12.5亿美元收购ibm个人电脑业务，令全球it业震惊。通过并购，联想获得了ibm在个人电脑领域的全

部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、10000名员工，

以及在5年内使用“ibm”和“think”品牌的权利。合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大pc制造商。

在并购之后的3年时间里，联想的销售额逐步增加。然而，就在联

想对此次整合看起来一帆风顺之时，2008年，联想业绩出现明显下滑，利润出现大幅亏损。截至2009年3月31日，其营业收入为

149亿美元，同比下滑8.9%，净亏损2.26亿美元。这是联想历年来

最大的一次亏损。

智维点评：

虽然在全球个人电脑行业不景气的情况下，联想出现亏损似乎合乎

情理，但其亏损规模却已超出了业内预期。如果说联想国际化遭遇

挫折，有战略及市场运营方面的原因，但并购整合方面的法律风险

仍是诸多问题根源之所在。

可以看到，在2009年年初，联想进行人事调整，用纯中国团队经营

海外市场，联想前期聘用的很多海外人才相继离职。这显示出联想

跨国并购后企业文化面临较大冲突，而这种冲突在公司业绩不佳的

时候，表现得较为明显。

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