培训体系搭建与运营

培训体系搭建与运营

2017-12-08 16:20

谈到培训体系，我们都有自己的培训部、管理学院或者企业大学，也都有自己的培训体系。培训从过往单一的课程培训到长期的学习发展项目。现在越来越多的组织开始关注到OD。经济好的时候培训是锦上添花，经济不好的时候，怎么样才能雪中送炭呢？现在很多组织开始关注到企业组织效能的提升。过去我们可能是五个人拿三个人的钱干三个人的活。现在如何让三个人来干五个人的活拿四个人的钱。这也就是提升组织效能，对培训人员的挑战变得越来越大。

我们就从培训中的如何定位、布局、项目设计、运营来谈一下培训体系的设计。

精准定位

精确定位是培训体系的灵魂和价值体现。精确定位意味着是否读懂公司的战略和老板的要求，关系到最后直接呈现给老板的成果是什么？这是直接价值的体现，关系到培训的成败。通过调查发现有87%的组织培训是为了培养人才，58%需要培训来传承公司文化，47%选择来推动制度变革，13%选择整合产业链，19%希望能够传播企业的品牌，4%还希望能够作为企业的利润来源。不同的定位意味着不同的企业资源投入与工作重心。

有的企业把培训定位为战略人才培育的摇篮。工作中我们会牵涉到如何甄选高潜人才，评估高潜战略人才的现状，然后通过混合式的培训手法，帮助人才快速发展，使其在规定的时间内，满足公司的战略发展及对战略人才数量和质量的需要。聚焦战略人才发展是给自己很多加分的，如果偏离重心，做了很多其他工作，即便付出很多努力，也不会给自己很多加分，因为这和老板的期待有偏差！还有企业把培训定义为：让培训成为人们加入公司的理由。这样的定位就要认真思考从哪些维度切入才能吸引人们加入。培训除了培训传统的功能外，还必须加入公司的文化传播、品牌宣传等。比如培训中就需要融入公司独具魅力的文化和价值观、以及让人心动的成功故事。同时，培训形式上也必须更加高大上、高逼格、大手笔，可能要邀请有影响力的讲师、豪华的场地和设施、一流的执行团队，这样才能让别人感到你公司实力和文化特色。最后，多部门培训协同，加大策划与宣传，去影响更多的听众！

作为培训的负责人要能够很好地去理解高层的战略，给培训体系一个好的定位才能匹配公司战略，理解老板的意图，呈现出老板要想

的结果，自己才能得到老板的支持，工作才能更好地去推进。我们在咨询当中发现有些企业负责人能够很好地理解高管意图，将培训进行很好的定位，推行起来就非常顺利，效果非常好。

同时我们也发现，有些负责人并没有很好地理解高管意图，不知道也不敢问老板们要什么，没有直接沟通，只是在猜，错失一次又一次的机会，一直拿不出老板想要的成果，自己很受伤，工作陷入被动。后期培训项目一直没有得到高管的审批，一直无限期的推迟，这会造成很大的问题。

有时候定位不好，不是我们能不能把项目做好的问题，而是关系到我们能不能启动项目的问题。因此定位非常重要，要清楚的老板的期待，做老板最想看到的事情。

整体布局

一、以终为始，构划未来培训体系的蓝图

规模较大的公司情况可能比较复杂。要想培训体系能够顺利推进，提前布局非常重要。首先看一下我们的规模、范围。比如我们的一些培训体系是涵盖总部、某些部门、整个公司还是集团？涵盖的内容不同，设计的架构可能层级就会不同。一个公司可能会划分为总部、大区、省或市，这样的架构是非常庞大的。培训体系匹配的组织架构越庞大，培训体系的各种职责定义越是要清晰。

曾经服务过一家公司，公司要对25万人员建立庞大的培训发展体系。通过整体设计，助理层就在当地的市级单位完成，主任层，就在省完成。那晋升为高一层怎么办？在三大区完成。当晋升为经理或者高级经理的时候，就必须到上海总部进行培训。同时整个体系中的讲师调配、课程开发、费用申请、品牌宣传、项目流程和标准、不同地域的分工，都有严格的标准和定义，同时职责非常清晰，效率非常的高。

二、积极主动，整合关键人脉

人员是在企业中最复杂问题，也是不得不面对的问题。哪些人是培训相关人员？这些项目跟他们的关系是什么？能给他们带来什么价值或什么影响？这些是我们要去评估的。评估之后要分析哪些人可以借力，哪些人有可能成为阻力，要采用不同的方式来应对。

那哪些人可以借力呢？比如某些部门未来和我们有较多联系的像市场部、各公司负责人，或者对我们的某些关键节点起到至关影响的

像财务部，法律部。在启动项目的时候可以邀请某些高管来参与我们的委员会，邀请一些高管或部门负责人作为我们的特别讲师、内部教练、内部分享的嘉宾，给他们一个很好的名分。通过这个把他们整合起来，我们在项目推动的时候就会非常的容易。

培训一定是整个公司的事情，而不仅仅是HR的事情。如果HR仅仅把培训定为自己的事情，那么推动起来就会非常困难。HR摆正位置，通过整合资源，将业务部门更多的管理者加入进来，建立流程和标准，教会业务部门管理者做培训、做辅导，才能更好地推动培训的良性发展。（前提是HR本身专业必须扎实）

例如原来做培训的时候邀请一些市场部老大，区域老大，让他们去做辅导，讲课、评估，包括前期项目设计、中期授课、辅导、后期的成果汇报等等。各个部门的支持力度非常高。

但同时，我们也不可避免有一些阻力存在。有些人就是配合不那么好怎么办？启动项目首先要很清晰地说明，区分出我们在整个培训中我们或者HR会做什么？各业务部的老大们会做什么？或者他们主管会做什么？这些都要进行清晰的界定。项目启动的时候会邀请各部门老大参加。同时在启动会议上确定HR和业务部职责分工，然后发给需要提名学员的各部门负责人，他们提名的学员在拿到名单之后写申请，通过我们审批，他才可以进入培训项目。这个作用是什么？第一让老大知道在这个项目中他是有责任的。第二让学员知道这个事情是很严肃的。第三也让他知道有些事情是必须他老大来做的。

项目当中其实还是会遇到像老大虽然也知道流程，明确规则，但是并不那么配合。那怎么办？在培训当中，我们可以把每次培训的成果，以向领导们汇报培训状况的方式发给所有的学员或者抄送给各位老大，让各位老大替我们来监督过程当中学员的情况。

例如一个项目中，第一次操作的时候，说明要给领导反馈，但学员并不重视，作业没有按时交。第二次当看到真正做出这个动作的时候学员都非常乖。原来几位老大并不是很配合，但当看到自己下属在成绩排名中出现在最后席位的时候就坐不住了。前面应该做的辅导和沟通全补上，要求下属在培训必须积极参与，争取更高的学习积分，否则自己在管理上非常丢面子。老大可以不配合你的培训。可他接受不了自己的下属比别人差。

三、未雨绸缪，避免未来的受制于人

还有一些部门是我们过程当中必须面对的，同时又难搞定的。在成立培训中心的时候，财务部门是我们最难处理的事。当时我们可以签订一些自由讲师，因为之前自由讲师比咨询公司便宜，但是要处理额外的发票、报税。这个财务部处理比较麻烦，他们就不是很配合。这个时候我们就要和老大讲清楚利益关系，让他帮着处理。同时在工作之外的时间，注意经营和他们的关系。

原来在一家单位的时候，政府也是一个我们非常需要去面对的事情。当时这种方式在中国并不是很放心，政府也是监督比较厉害。那怎么做呢？我们在做培训的时候就选择政府主导的酒店，让他们知道我们是在做什么，公开、透明反而减少了很多不必要的麻烦。这