科学管理的基本理论

治理的来源

知识要点：

1、掌握治理的定义；

2、了解治理的科学性和艺术性；

3、熟悉科学治理理论、一般治理理论、双因素理论、需要层次理论的内容。

1 / 1

第一节差不多常识

1.1.1导论

随着人类的进步和经济的进展，治理所起的作用越来越大。当今世界，各国经济水平的高低专门大程度上取决于其治理水平的高低。国外一些学者的调查统计证实了这一点。

第二次世界大战后,一些英国专家小组去美国学习工业方面的经验。他们专门快就发觉,英国在工艺和技术方面并不比美国落后专门多。然而,英国的生产率水平同美国相比什么缘故相差得如此悬殊呢?进一步的调查发觉,英国工业在生产率水平方面比较低的要紧缘故在于英国的组织治理水平远远落后于美国。而美国经济进展速度比英国快,其最要紧的缘故确实是依靠较高的治理水平。美国前国防部长麦克纳马拉讲过,美国经济的领先地位三分靠技术,七分靠治理。美国经济上的强大竞争力与美国在治理科学上的突飞猛进显然具有内在联系。

美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司在研究治理的作用方

1 / 1

面也作了大量工作。多年来,他们对破产企业进行了大量调查。

结果表明,在破产企业中,几乎有90%是由于治理不善所致。

中国国有企业面临许多困难。调查显示,80%以上的亏损企业是由于治理不善所致。

关于学生而言，什么缘故要学习治理呢？关于渴望成为治理者的人来讲，学习治理能够获得基础知识，有利于他们成为有效的治理者。关于不打算从事治理的人来讲，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式。

1.1.2 治理概念

案例1

中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金6亿元人民币。

公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司进展的基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。他

们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时刻之内，注册二级

1 / 1

公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。在

注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式，

几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部治理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的操纵机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钞票的公司失去操纵，不挣钞票的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官司的公司，把官司推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的治理失控，陷入了全面危机。因此，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。然而已病入膏肓的中联公司，以无力自救，

于1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理

1 / 1

整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。

分析与研讨：

1、中联公司是如何样走向失败的？

2、透过这一案例，你认什么缘故是治理？都涉及哪些方面？

什么是治理，目前尚无统一的定义，但人们对治理本质的认识依旧一致的。

广义地讲，治理是人们为了实现既定目标而有效利用资源的过程。具体来讲，治理确实是在特定的环境下，对组织所拥

有的资源进行有效的打算、组织、领导和操纵，以便达成既定

1 / 1

1 / 1

的组织目标的过程。那个定义包含着以下四层含义：

（1）治理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目

的地进行的过程。治理是任何组织都不可或缺的，但也决不是独立存在的。

（2）治理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活

动所构成的。这些活动包括打算、组织、领导、操纵等，他们成为治理的差不多职能。

（3）治理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组

织的目标。

（4）治理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供计划

P l anning

领导

L e ading 控制

C o ntrolling 组织

O r ganizing

人员配备S t affing

图1-1 治理职能

1.1.3 治理的科学性和艺术性

案例2

当史玉柱陷入走投无路的深刻危机时，60岁的三株实业有限公司董事长吴炳新，亲自接待了这位惊魂未定的30岁年青人。期间，吴炳新曾语重心长地讲：“你的阅历还浅，驾驶那个庞大的舰队乘风破浪，仅有知识和技术尚显不足，在关键时刻，关键是经验。”

然而事实对这句话作了无情的否定!

比起史玉柱，吴炳新的的确确老谋深算。他本人是国有企业销售科长出身，并有一个灵气十足的大学毕业儿子相佐，父子两从代理“851”生物制品和交大的昂立一号口服液后，毅然自立门户，并乘太阳神、飞龙和巨人脑黄金衰落之机，用通过精心策划的组合广告打响三株的牌子。从公司成立第一年(1994年)销售一个亿，到第二年的20个亿翻了20倍，第三年(1996年)再增四倍，年销售额80亿，“账面净资产”高峰时期曾经达

到47亿，在三株轰然倒下前夕，还斥资5个亿，一口气收购20

1 / 1

多家制药厂。

但是，这位自以为经验老到的吴炳新，制造这种辉煌绩效的手发，类似他好言安慰的史玉柱。吴炳新的三株集团王国也是以行政导向的八级干部军队建制，600个子公司和200多个办事处由5000名签订“终身合同”的经理，分不统帅15万销售大军，在“市场前线总指挥”的命令下，吴炳新在辉煌的1996年发动了夏季、秋季和冬季三大战役，抢占全国保健品市场三分之一，取得了80亿战绩。吴炳新描述当时实战情景讲：“市场前线总指挥委员会，相当于国家军委，各省机构变成市场前沿指挥部后，相当于前敌委。以军事化治理模式运筹商战，意味着军事化的行动，而军事化的特点，确实是绝对服从命令。”

像巨人一样，用行政命令和形式上的“终身雇用”、“利益共同体”建立起来的十五万大军，一旦碰到风吹草动，像一群乌合之众，都逃之天天。即使在平常，这种高度集权的军事化商业组织，比国有企业还要国有企业，一些胆大妄为之徒，钻

法律不爱护私有企业财产的空子，偷骗拐挪，胡作非为，三株

1 / 1