绩效监控案例分析 PPT

低任务
关 系
高关系
行
参与
高任务 高关系
推销
为
S3 S2
（ 支wk.baidu.com
S4
S1
持 授权
指示
行
低任务 高任务
为
低关系 低关系
）
根据下属的成熟度，可以将下属分成四种：
R1：下属既无能力又不愿意完成某项任务，低成熟度； R2：下属缺乏完成某项任务能力，愿意从事这项任务； R3：下属有能力但不愿意去从事某项任务； R4：下属既有能力又愿意完成某项任务，高度成熟阶 段。
但我们从小张的辞职信中可以看到小张提到他可以克 服困难，但很多事情他想早一点知道解决的办法，而不是 到最后才知道。虽然他有解决问题的能力，但缺乏强烈的 工作意愿和积极的探索欲望。
对这样的员工我们不应该采用授权式领导，而应该更 多地采用参与式领导，领导者与下属共同决策，领导者的 主要角色是提供便利条件及沟通。
第四章 绩效监控
材料收集：孟娜 王佳曦 PPT 演讲：李燕
案例 小张的辞职信
小张是一家电信公司的项目经理，在公 司里一直干得不错，几天前却突然把一封 辞职信放到了总经理的桌子上。
黄总，您好！我不得不遗憾的对您说， 我要走了。您知道，去年一年我们的网络 建设速度实在太快了，这也是同行业中公 认的速度，但您是否知道，为了能完成公 司的目标，我们有多少周末没有休息，多 少个晚上没有睡觉呢？虽然您交给我的任 务我并不总是完成的那么完美，但您有没 有问过我是否有什么困难啊？
事实上，困难我可以克服，但很多事情 我是多么想早一点儿知道解决的办法，而 不是到最后才知道。您除了坐在自已的办 公室里，就是与大老板开会，我真的很盼 望能多与您沟通，那天我发了一个电子邮 件给您，向您讲了一些工作上的事情。可 是很长时间都没有得到您的答复。因此， 我决定不再等下去了，很抱歉在公司这么 忙的时候离开。
画图游戏
规则：
1、一名同学上台对图片进行描述，台下同学 根据该同学所作描述在纸上画出图形 2、在描述图片时，台下的同学只可以听，不 可以提问
3、第二次描述时，画图的同学可以对描述 者进行提问
4、描述完，统计自认为对的人数和实际对 的人数。
你画的准确吗？
沟通就是双方之间的信息交流过程。
编码
媒介
（低） 成熟
任务行为（指导行为）
高 R4 有能力 并 愿意
R3 有能力
但 不愿意
中 R2
无能力 但 愿意
低 R1 无能力 且 不愿意
（高） 不成熟
下属的成熟度
该公司的总经理除了坐在自已的办公室里，就是与 大老板开会，完全放任下属员工自行解决问题，可以 看出他是属于授权式领导。
但是他犯了绩效管理中的一个误区，他认为绩效管 理就是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过 程。
学习型主导者
绩效沟通
对管理者而言，他们需要得到有关下属员工工作情况的各种 信息，以帮助他们更好地协调下属员工的工作。对员工而言，通 过与管理者之间的绩效沟通，能够帮助员工更好地完成他们的工 作，应对工作中遇到的各种变化和问题。
在本案例中，总经理与小张之间显然缺乏有效的沟通，总经 理一直坐在自己的办公室里，不关心项目的进展程度，对小张的 工作邮件也长时间不给予回复，导致员工的诉求得不到回应，更 感受不到上级领导的重视。
发出者
反馈
解码 接收者 反应
沟通漏斗
你心里想的100% 你嘴上说的80% 别人听到的60% 别人听懂的40% 别人行动的20%
画图游戏总结
对于听者而言
1）自认为自己来做会做的更好，单向沟通时，
听的比说的着急。
2）容易自以为是，认为自己做对了的人，往 往比实际做对了的人多 3）要善于从别人的提问中接收信息
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
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绩效辅导
（一）指导时机
管理者必须掌握进行指导的时机，确保及时、有效对员工进行指导 （一般单位对新员工实行导生制、导师制、师徒制）。
（二）指导方式
管理者需要了解自己的指导风格以及应用时机，这样才能使管理者对 员工的指导更加有效。
教学型指导者
指导风格
绩效监控的有效性主要取决于以下三个关键点： 一、是管理者领导风格选择和绩效辅导水平 二、是管理者与下属之间绩效沟通的有效性 三、绩效评价信息的有效性
绩效管理主管领导风格的选择
领导情境理论
（高）
领导者行为
根据任务行为和关系行为两个维度组 合成四种不同的领导风格：
S1指示：高任务—低关系领导风格； S2推销：高任务—高关系领导风格； S3参与：低任务—高关系领导风格； S4授权：低任务—低关系领导风格。
对说者而言：
1）要对所表达的内容有充分的理解与了解 2）存在信息遗漏现象，要有很强的沟通表 达技巧 3）要先描述整体概念，然后逻辑清晰地讲 解