沙盘最新讲师授课用PPT(各年点评)讲解

销售量指导 生产计划
生产计划安 排
采购计划
物料计划
产销排程—销售驱动生产与采购
计
体现销售计划的指导
划
确定物料需求时间/数量/品种
生产计划/引导采购的制定
控 控制采购/生产订单的下达 制 控制供应商的按时到货
控制库存物料的入库和出库
制造业的通用公式
A*B-C=D
A、生产什么？ 产品
市场分布 竞争对手
营销战略计 划
广告计划
生产计划 采购计划
融资计划
战略规划可行性判别
年初战略规划会
1.市场分布分析： 需要整理出各年度各市场各产品的预计需求数量以及平均价格。
2.竞争对手分析 归纳出其他竞争对手的产品研发、市场开发、产能、财务状况、管理现状等数据。
3.生产计划 考虑现有库存量、目前生产线状态、最大产能、本年可销量、全年生产上线计划
固定资产+流动资产 = 长期负债+短期负债+所有者权益
土地和建筑+设备价值+在建工程 +现金+应收账款+在制品+成品+ 原材料 = 长期负债+短期负债+应交税金+ 股东资本+利润留存+本年净利润
利润表
本年净利润=销售收入-直接成本综合费用-折旧-利息-所得税
综合费用=产品研发费用+广告投 入费用+市场开拓费用+设备维修 费用+行政管理费用+厂房租金
总负债
经济增加值EVA
EVA的概念：EVA是超过资本成本的投资回报。简单 地说，一个企业只有在其资本收益超过为获得该收 益所投入资本的全部成本时才能为企业股东带来价 值。（乔尔·斯特恩，银行家，咨询顾问）
经济增加值EVA=（净利润+（利 息支出+市场准入开拓费+ISO资 格认证+产品研发）×（1-25%）） -5.5%*（平均所有者权益+平均 负债合计）
1、企业经营的本质
企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，获取利润。
产品
资产
资本
直接成本
销
费用
售
折旧
利息 税金
净利润
关注 !!!
银行 政府
股东
固定资产 流动资产
长期负债
短期负债 股东权益 未分配利润
2.报表的原理是什么，如何做报表？ 有限的资源，实现利润最大化。
资产=负债+所有者权益
利润=收入-费用
供应商
销售 采购
独立需求
P3
时间 1
（P3）
计划产出 计划投入
10
MPS
毛 需 求 20
2
3
10
10
20
4
5
6
10
10
10
20
计划接收
2*R2
(R2)
从时间分析产品生命周期 （1）P2需要尽早进入研发 （2）P3市场不能晚于第三年，前推6个季度研发。 （3）P4市场不能晚于第五年，前推6个季度研发。
市场分析与定位
波士顿矩阵分析
市场份额：高（市场老大），低（非市场老大） （预计）市场增长率：高（大于等于30%），低（小于30%）
市 场 增
长 问题-3
销售竞单
匹
匹
配
配
可
现
销
金
售
流
量
量
广告策划与销售竞单
产能和可销售量 （1）产能计算时明确每条生产线根据年初状态推算 出全年可以完工几个产品。手工（2，1）半自动 （2），全自动（4），柔性（4） （2）全年最大可销售量=期初库存量+全年产能
资金流与费用预算分析 （1）了解本企业当前现金流 （2）考虑近期可以回流和需要流出的资金 （3）估计本年可完成的销售额，按照10%计算广告费 最好的做法是作出本年的现金流预算。
销售额
ROA =
=
总资产
× 销售额
总资产
= 销售净利率 × 资产周转率
净利润
净利润
总资产
ROE =
权益
=
× 总资产
权益
= 总资产净利率 ×
1
1—资产负债率
基于ROE的杜邦财 务分析体系
直接成本
综合费用与折旧
利息与税金
销售收入 存货
速动资产
毛利 固定资产 流动资产
息前利润
净利润
总资产
ROA ROE
所有者权益
第一年 CFO/CEO
• 1.企业经营的本质是什么？(CEO/CFO) • 2.报表的原理是什么，如何做报表？ (CEO) • 3.如何考核CEO，什么是ROE、ROA和EVA？ (CEO) • 4.CEO如何做好ROE和EVA? (CEO) • 5.是否需要借款？负债经营有哪些利弊？ (CFO)
企业经营决策模拟沙盘
崔雷
请做好准备 现在由你们经营
时
1、年度经营规划及营销方案—15分钟
间
2、各组按竞单规则选择订
求
4、教师进行业绩分析并点评---40分钟
第一年 CEO、CFO1 第二年 CMO、CFO2 第三年 CSO、CPO 第四年 各组运营分析 第五年 各组运营分析 第六年 总结
直接成本
销
售
费用
折旧 利息 税金
净利润
直接成本
销
售
费用
折旧
利息
税金
净利润
5.是否需要借款？负债经营有哪些利弊？
用他人的钱去赚钱
项目
自有资金 长期借款 长期资金总额 息税前利润 减：利息费用 税前利润 自有资金利润
A 1 23 1
600
400
200
600
600
60 72 42 60
20
60 72 42 40
产品盈亏分析
经营决策 — 产品赢利性分析
用哪条线生产P4更合理？
固定成本
Q* =
单价-单位变动
销售收入
变动成本 直接成本
固定成本 折、维、市、广、利
Q*
按照产品盈亏分析，应当投 资建设全自动生产线，如果 过多建设“柔性线”，由于 建设费用大，相应的折旧和 利息成本高，而产品定位固 定了，没必要频繁转产。
4.采购计划 根据现有原料库存量、全年生产计划、各种产品bom，不同原料采购周期和产品上 线时间确定采购计划。
5.融资计划 保证各个运作部门能够有资金支撑。 考虑当前现金量、年末可贷的长期贷款、各季度可贷的短期贷款（高利贷）、各季 度可收回的应收账款、各时间点要还的贷款以及各种利息支付。
年初战略规划会
广告策划与销售竞单
广告策划分析 （1）根据竞争对手和自己的总产能及市场开发情况 判断竞争激烈程度计算出预计销售量 （2）按照预计销售量10%确定广告总投入 （3）根据竞争激烈程度不同确定具体的广告投入。
销售竞单：需要考虑订单数量、单价、应收账款期限 等因素。 （1）考虑订单产品数量，冲总销售收入。 （2）考虑价格因素，利润 （3）应收账款期限：现金流的缓解作用。
市场分 布分析
竞争对 手分析
产能分 析
现金流 分析
广告计划制定
市场分布分析 （1）市场定位、产品定位 （2）重视数量大的市场，否则可能“接单不足” （3）考虑价格高的市场，否则会影响盈利。
竞争对手分析 （1）对手研发新产品的品种，对手研发周期，何时可以进入 哪个市场。 （2）对手可销量：库存、产能、新建生产线开工情况 （3）对手资金状况：根据当前现金，应收款、贷款偿还和可 能新贷初步估计对手可能的广告投入。
综合费用表
资产负债表
资产=负债+上年的所有者权益+本年净利润
3.如何考核CEO，什么是ROE、ROA和EVA？
经营绩效评估 —— ROA、ROE
直接 成本
销
费用
售 折旧
利息 税金
净利润
固定 资产
流动 资产
长期 负债
短期 负债 股东 权益
ROA ROE
资产报酬率 权益报酬率
企业价值
股东回报
净利润
净利润
你做的如何？你喜欢哪一个？
4.CEO如何做好ROE和EVA?
本区国亚国 地域内洲际 P1 P2 P3 P4
销 售 毛 利
开源 — 努力扩大销售
单位毛利
*
数量
增 研制新的产品
加 品
研究竞争对手
种 盈亏平衡分析
开 扩大市场范围
拓 市
进行品牌认证
场 合理广告投入
扩 改进生产装置
大 增加新生产线
产 能
研究生产组织
4.CEO如何做好ROE和EVA?
节流 — 尽力降低成本
直 原材料费用 接 加工费用 成 本 生产组织
广告开拓费用 可 变 租金维护费用 成 行政管理费用 本
分摊利息贴现
增 收益大的市场
加 毛
赢利大的产品
利 竞争对手分析
7.检验“计划是否可行” 将各个部门的计划综合在一起，检验全年操作中是否存在“现金断流点”，如存在， 调整思路顺序如下： （1）融资计划有无遗漏，能否通过贷款解决问题 （2）固定资产投资计划是否可以“暂缓”，如生产线建设、厂房购买等 （3）各个时间点有无应收款可以贴现 （4）能否正确到拿账期最短的订单 （5）广告费用是否可以适当降低 （6）高利贷
率
明星-1
瘦狗-4 金牛-2
市场份额
产品
P1 P2 P3 P4
布鲁斯·亨德森
本地 区域 国内 亚洲 国际
4
4
4
4
3
3
3
3
3
2
3
2
2
1
1
2
1
1
1
2
明星：继续投资，保持与市场同步增长，击退竞争对手。 金牛：保持市场领导者，不必大量投资。 问题：根据竞争态势，确定投资方向。 瘦狗：以销售库存为主。
广告策划与销售竞单
经营不成功的企业，多数是因为它的管理团 队不自觉地运用了 “哥伦布式管理” 方法：
一个产品在不同市场上的寿命周期 一个市场上的不同产品的寿命周期
• 走的时候，不知道去哪儿
数量
• 到的时候，不知道在哪儿
总 本 区国 亚国 体 地 域内 洲际
收入 价格
• 回来的时候，不知道去过哪儿了
毛利
市场分析与定位
产品生命周期分析
从销售额分析产品生命周期 （1）P2是第2-5年市场的主导产品，因此P2产品应当 尽早投入研发。 （2）P3是否需要研发需要进行“竞争对手”分析，如 果6-8个组都在经营P3，这个产品“赚钱”很困难。 （3）P4产品是否研发需要竞争对手分析，有5个以上 组经营P4要想盈利就非常困难了。
信息
B、用到什么？
BOM
C、已有什么？
D、还缺什么？
ERP 解决方案
市订场单要、什预么测？
主生卖产什计么划？MPS 物料需求计划 MRP
库存 信息 （可用量）
买采什购么计？划
做生什产么计？划
物料计划
物料需求 — 制造业供需链管理：MRP
供产销部门物料信息的集成
销售
生产
库存
客户
既不出现短缺，又不存在积压
用全自动线生产 P4 产品合理吗？
变动：原材料 4+加工费 1=5 单价：9.5 固定：折旧 3+维护 1 +市场 0.25 +广告 0.25+利息 0.8=5.3 盈亏平衡点产量=5.3/(9.5-5)=3.88=1.18 产能：4
用柔性线生产 P4 产品合理吗？
变动：原材料 4+加工费 1=5 单价：9.5
6.营销战略计划： （1）若自己的可销量与竞争对手的可销量之和小于市场总量，竞争不激烈，广告 可以酌减。 （2）广告投入一般不超过销售总额的10%，估计出本年的“预计销售额”后，确 定广告投入额。 （3）广告投入要注重效益，应当投在价格最高的市场上。 （4）广告投入比例应当投入在竞争激烈的产品市场。
10% 12% 7% 10%
B
C
2 3 123
200
400
600
72 42 60 72 42
20 20 40 40 40
52 22 20 32 2
13% 5.5% 10% 16% 1%
财务杠杆
A=1 B=1.5 C=3
假设其他条件不变，息税前利润在现有基础上增加20%，情况如何？
假设其他条件不变，息税前利润在现有基础上减少30%，情况又如何？
固定：折旧 5+维护 1 +市场 0.25 +广告 0.25+利息 1.2=7.7
盈亏平衡点产量=7.7/(9.5-5)=1.71
产能：4
市场分析与定位
80
70
60
50
40
30
20
10
0
-10
1
市场调研 — 透彻了解市场
需求
产品寿命周期
2
3
P1
4
5
6
7
P2 P3 P4
8 年份
开发 导入
成长
成熟
衰退 时间
第二年 CEO/CPO/CMO
1. 年初战略规划会怎么开？ (CEO) 2.应该使用哪条生产线生产产品最合理？ (CPO) 3.如何进行市场分析和定位(CMO) 4.如何进行广告策划与销售竞单(CMO)
年初战略规划会
所谓规划，就是在企业的各项运做活动之间建立一种配称。
哈佛大学商学院研究院教授 迈克尔. 波特
用手工线生产 P4 产品合理吗？
变动：原材料 4+加工费 1=5 单价：9.5 固定：折旧 1+维护 1+市场 0.25+广告 0.25+利息 0.25=2.75 盈亏平衡点产量=2.75/(9.5-5)=0.61 产能：1
用半自动线生产 P4 产品合理吗？
变动：原材料 4+加工费 1=5 单价：9.5 固定：折旧 2+维护 1 +市场 0.25 +广告 0.25+利息 0.4=3.9 盈亏平衡点产量=3.9/(9.5-5)=0.87 产能：2
第三年 CPO/CSO/CFO
1.如何进行产能规划与产销排程(CPO) 2.如何确定物料采购和到货计划（CSO） 3.如何进行融资与现金流控制（CFO） 4.如何进行全成本分析（CFO）
产能规划与产销排程
市场分析
竞争对手分 析
销售订单 竞单与销售
可销量分析 指导竞单
产能分析
生产线 投资
产品研 发周期