中国企业跨国并购案例分类分析共79页共81页文档

以某企业为案例浅析中国企业的跨国并购

市场份额，还提供连接器、金属壳体、印刷基板、触摸屏等主要零件的一部分。不仅仅是为 iPhone 提供有机 EL 显示器，而且通过收购夏普获得核心技术也可以为汽油车和电动车（ EV）提供搭载的显示器，增强市场份额。
（二）进行产业转型升级一直以来 “世界代工厂” 都是鸿海的代名词，众所周知富士康一直以来给苹果手机代工，处于产业链的最低端，利润率低。近年来，随着中国经济的快速发展，劳动力成本不断提高，生产成本的提高迫使鸿海必须进行产业转型升级。目前，苹果公司的订单约占鸿海集团销售额的 50% ，出现过度依赖对苹果的代工生产模式。夏普持有大尺寸 OLED 生产的技术氧化物薄膜电晶体（ Oxide TFT），收购夏普能壮大鸿海旗下群创光电液晶技术和推动群创 OLED 研发，而且面板技术方面也可以赶超韩国和大陆。富士康能形成优良供应链，降低成本，苹果甚至不需要再向三星，LG，JDI 采购液晶面板。鸿海也可以摆脱代工生产模式，通过提供手机部件提高生产效率，与对手拉开差距。随着时间的推移，通过后期的整合，鸿海收购夏普的效果如何，是否成为了一次成功的收购，接下来对双方企业收购后的效果进行分析。三、收购后的效果分析夏普的效果分析： 2017 年 4 至 9 月期的夏普和鸿海和共同运营的 SDP 的合并决算业绩恢复，上年同期计入了股份法投资损失的 191 日元消失，最终损益盈利为 347 日元（上年同期亏损 454 日元），销售额达 1151 日元（比上年同期增加 21% ），经常损益盈利 411 日元（上年同期亏损 320 日元） ③ 。连续 4 个季度保持最终盈利。根据以上数据可以看出夏普已经基本摆脱经营恶化的困境。鸿海的效果分析：从营业收入上看，2015 年鸿海加上夏普营业收入达到 1630 亿美元，位居全球高科技公司前三位，仅次于苹果和三星。从并购模式上看，大尺寸面板方面，鸿海收购夏普之后，其液晶电视面板技术将获得有效补给，生产线更加完善，客户资源也可以得到进一步整合和优化。小尺寸面板方面，夏普原主要为小米、 OPPO、中兴、魅族等大品牌厂商供货，收购后将有助于鸿海手机代工业务进一步拓展，扩大市场。从产能规模上看，据推测，鸿海入主夏普后，鸿海旗下的群创 + 深超 + 夏普的总产能在全球面板市场占有额达到 20. 4% ，位居全球第三，并将于 2019 年达到全球第一。通过以上分析可以得出到目前为止，鸿海收购夏普是一次成功的收购，双方都实现了各自的目的，也可以说是双赢。（上转第 74 页）

跨国并购案例分析

谷歌还希望通过此次收购，提高自身的品牌价值和知名度。
并购后的整合与协同效应
谷歌利用摩托罗拉移动的专利组合，加强了自身的专利储备，为未来的发展提供了保障。
此次并购还为谷歌提供了一个进入新兴市场的渠道，如印度和非洲等地区，扩大了其全球影响力。
谷歌对摩托罗拉移动进行了大规模的裁员和重组，以降低成本和提高效率。
持续改进
并购后持续优化企业运营和管理，提高整体竞争力。
THANKS
感谢观看
目的
饿了么拥有庞大的配送网络和用户群体，阿里巴巴希望借助其优势加速新零售战略的推进，提升用户体验和市场份额。
并购后的整合与协同效应
整合
阿里巴巴在收购后对饿了么进行了全面整合，包括管理团队、业务运营、技术架构等方面。
协同效应
通过整合双方的资源和技术，阿里巴巴成功地将饿了么融入其新零售生态系统中，实现了线上线下融合、流量互导、数据共享等协同效应。
多样性
案例应具有多样性，包括不同国家、不同产业、不同交易类型的跨国并购案例。
案例分析方法与步骤
数据整理
对收集到的资料进行整理，整理出并购的时间、交易金额、参与方等信息。
战略分析
分析并购交易的战略动机，包括市场扩张、资源获取、技术获取等。
收集资料
收集并购案例的相关资料，包括公告、新闻报道、年报等公开信息。
财务分析
对并购交易的财务数据进行分析，包括估值、支付方式、融资结构等。
风险评估
评估并购交易的风险，包括政策风险、文化差异风险、整合风险等。
案例分析的重点与难点
重点
理解跨国并购的动因与动机，评估并购交易的财务和战略影响，分析并购后的整合过程和结果。

中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例

中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例随着全球经济一体化的加深，中国企业跨国并购越来越成为一种常见的发展战略。

其中，中国家电巨头海尔集团并购美国跨国公司通用电气（GE）的案例备受瞩目。

本文以海尔并购GE为例，展开深入分析，探讨其背后的动因、所面临的挑战以及实现的收益。

一、案例背景海尔集团成立于1984年，起初只是一家小型冰箱厂，通过长期的转型和发展，成为全球家电制造业的巨头。

而通用电气（GE）则是一个拥有多元化业务的全球性电气设备制造和综合服务提供商。

在2016年，海尔集团以57亿美元的价格完成对通用电气家电业务的收购，成为GE家电的控股股东。

二、动因分析1. 打开全球市场：海尔通过并购GE，进一步巩固了其在全球市场的地位。

海尔通过收购GE家电，实现了在北美市场的快速扩张，加快全球布局的步伐。

2. 构建全球供应链：GE具有先进的供应链管理经验，与海尔具有较大的互补性。

此次并购使得海尔能够借鉴GE的供应链经验，优化自身的供应链管理，提高生产效率并降低成本。

3. 强化创新能力：GE拥有世界一流的技术实力和研发能力，在智能制造、物联网等领域具有先进的技术优势。

通过并购GE，海尔可以借鉴其创新理念和技术优势，提升自身的研发和创新能力。

三、面临挑战1.文化差异：海尔和GE在企业文化、管理理念等方面存在差异，这可能导致在企业整合中出现冲突和摩擦。

如何在并购过程中解决文化差异，保持员工的稳定和积极性是一个重要挑战。

2.风险控制：并购过程中，存在着市场风险、融资风险以及金融风险等多方面的风险。

如何科学评估风险，制定有效的风险控制措施，是企业并购过程中必须要面对和应对的挑战。

四、实现的收益1. 市场份额扩大：通过并购GE，海尔在北美市场的市场份额迅速提升，进一步巩固了在全球市场的地位。

海尔可以借助GE的品牌影响力和销售网络，加速产品在国际市场的推广和销售。

2. 技术优势提升：GE在创新技术方面拥有独特的优势，海尔通过并购GE，获得了GE的技术知识和专利，能够更快速地推动自身的技术改进和创新，提高产品竞争力。

中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例研究

中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例探究引言：随着全球化的加速推行，中国企业纷纷踏足国际市场，通过跨国并购来实现快速扩张与进步。

在这一过程中，联想、TCL和上汽等中国企业充分利用自身的优势，进行了跨国并购，并在不同程度上取得了一定的经济绩效。

本文将以这三家企业为案例进行深度探究和分析，以探究中国企业跨国并购的经济绩效。

一、联想的跨国并购联想集团是中国著名的电脑与IT设备制造企业，自1990时期末开始进行跨国并购。

最具代表性的案例是在2005年收购了美国IBM的个人电脑业务。

此次并购不仅使联想成为全球个人电脑市场的主要参与者，还带来了其他重要业务领域的机会。

起首，该并购扩大了联想的市场份额和规模。

通过收购IBM的个人电脑业务，联想迅速增加了产品线和全球市场份额，使得联想成为全球最大的个人电脑生产商之一。

此外，该并购也带来了先进的技术和研发能力，进一步提升了联想在全球的技术竞争力。

其次，该并购也带来了可观的经济利益。

通过整合并优化资源，联想实现了生产成本和销售额的双重增长，有效提升了盈利能力。

同时，联想还借助美国市场的稳定，进一步推动了中国IT企业走向国际市场的步伐，实现了品牌的国际化。

然而，该并购过程中也存在一些挑战和困难。

例如，文化差异和管理理念的融合问题，以及合规与风险控制等方面的挑战。

联想需要克服这些问题，不息调整和改进经营策略，确保跨国并购的经济绩效可持续进步。

二、TCL的跨国并购TCL是中国著名的家电和电子产品制造企业，也是中国跨国并购的早期实践者之一。

最具代表性的案例是在2003年收购法国汤姆逊电视机业务。

此次并购不仅使TCL进入了欧洲市场，还获得了世界著名的汤姆逊品牌和技术。

起首，该并购提供了TCL进军国际市场的机会。

通过收购汤姆逊电视机业务，TCL马上扩大了欧洲市场份额，并通过使用汤姆逊品牌进行产品销售。

这大大提升了TCL在国际市场的品牌著名度和竞争力。

我国企业的海外并购案例分析

5、吉利拥有职业的收购运营团队
以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了200多人的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘

6、低成本优势巨大中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实.其中中国的劳动力成本大大低于国外，几乎所有的本土企业都享用着这样的廉价资源，虽然我国劳动力成本上涨，但对比其
吉利收购沃尔沃
吉利公司的优势
公司背景
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。连续六年进入中国企业500强, 连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好” 的企业。沃尔沃选择吉利的原因首先，沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑，其次，选择吉利其实是选择了中国。当然，吉利近年来的快速发展、对知识产权的尊重、吉利研究沃尔沃这个企业已经有8年多了，正式跟福特进行沟通，讨论这个问题，也将近3年多了。
并购雅虎中国，这个是一个向国际市场进军的信号。阿里巴巴公司目前拥有全球领先的Ｂ２Ｂ业务及亚洲领先的拍卖和网上安全支付体系，此次并购完成后，阿里巴巴将获得雅虎领先的搜索技术和平台支持，以及强大的产品研发保障，有可能很快在拍卖等领域迅速处于领先地位。
结成同盟先发制人从雅虎控股阿里巴巴40%股份来看，在国际上享誉盛名的雅虎和阿里巴巴无疑形成了坚强的同盟军。这样面对未来本土中国电子商务企业进入国际市场提供了足够高的壁垒。而中国的本土市场开发到一定程度以后，中国的电子商务公司走向国际化，进入国际市场是必然要发生的事情。阿里巴巴与雅虎的结盟无疑将沉重打击中国电子商务公司进入国际市场的信心，为其在将来的竞争添加了一个大大的砝码。

中国企业海外并购案例分析

中国企业海外并购案例分析作者：王中超来源：《商情》2016年第28期【摘要】随着全球范围内的第六次并购浪潮袭来，中国企业也越来越多参与到海外并购的活动中。

本文以吉利公司为主线，运用财务指标法进行分析，对并购前后吉利公司财务绩效进行研究，并从企业自身方面和政府方面针对中国企业海外并购提供参考建议。

【关键词】吉利控股沃尔沃汽车公司并购21世纪以来，中国汽车市场发展非常迅速，是全球汽车行业最大的新兴市场，即使2009年受世界金融危机影响，但中国汽车市场需求仍然庞大，同时国内的自主品牌产品逐步走向成熟，不断学习国外的先进管理理念及核心技术。

吉利收购沃尔沃正是抓住了这一机会，美国三大汽车制造企业：通用、福特和克莱斯勒也是连年财政赤字，全球爆发的金融危机使得并购价格大幅下降，吉利并购沃尔沃正是抓住这一时机，获得宝贵的管理经验、先进的生产技术和原沃尔沃的专业人员和其他资源，同时提高国际市场占有率和品牌影响力。

一、吉利收购沃尔沃案例简介浙江吉利控股集团有限公司（以下简称吉利）成立于1986年，是一家民营汽车企业，中国汽车行业十强之一，具有灵活的运行机制和自主品牌创新，充分发挥本土企业的成本优势，被称为“中国汽车行业50年来发展速度最快、最好的”的企业。

沃尔沃是北欧最大的汽车生产企业，其品牌轿车以安全性著称，尤其在汽车安全产品的研制方面。

1999年，沃尔沃集团出售其汽车业务给美国福特汽车公司。

2010年中国吉利收购沃尔沃的轿车业务，具体交易概况如表1所示：二、案例分析并购前，沃尔沃母公司福特公司营业收入逐年下降，尤其在2008年受美国金融危机影响营业收入跌入谷底的1463亿美。

仅并购发生前三年福特总亏损额就高达300亿美元。

其连年亏损，成为福特的巨大包袱，福特早在几年前就欲将旗下沃尔沃出售来获得流动资金缓解自身的债务危机。

而在大洋彼岸的中国，中国的豪华车市场需求以超过40%的增长快速发展，全球轿车生产企业逐渐将战略重点转移到中国，沃尔沃汽车的销量增长更是于2009年在中国突破了80%的增长速度，中国地区是世界上最活跃的汽车市场。

跨国并购案例分析

浙江民营企业跨国并购案例分析案例一并购方：浙江龙盛被并购方：德国德司达公司并购年份：2010年双方企业介绍：浙江龙盛公司简介浙江龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。

经过几十年的发展，龙盛现在已是国内染料行业的龙头企业。

龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。

1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。

1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。

1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。

1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。

2003年8月1日，龙盛在上海证券交易所上市，成为国内染料领域第一家上市公司。

如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。

2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。

在全球的主要染料市场，浙江龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。

现在的情况补上德国德司达德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。

德司达是由3家昔日染料制造业巨头的染料部门合并而成的。

1995年，有近百年染料生产史的德国拜耳公司和赫斯特公司的染料部门合并建立了德司达公司。

1999年11月，德国巴斯夫公司的纺织用染料和颜料部门也加入了进来，组成新的德司达公司，并于2000年10月1日正式挂牌运行。

中国企业海外并购案例分析(精华版)

• 在整合方案的设计上，中联重科充分考虑到利用共同投资方的国际化背景以及对中意两国文化制度的深刻认识。中联重科的共同投资方中，弘毅投资是具有国际视野的中国本土基金，高盛公司是具有全球投资管理经验的纯国际化基金，而曼达林基金的股东之一是意大利最大的银行联合圣保罗，它的管理团队是相对了解中国国情的意大利本土团队，这一组合可以在融合前期有效地缓冲文化和理念的冲突，保证重组整合的顺利进行。收购完成后，弘毅将利用中联股东和 CIFA 股东的双重身份、国际化背景、行业整合经验，协调双方团队进行有效的沟通，实现整合目标；高盛将利用其全球的资源在公司的全球化进程中提供经验支持；曼达林将利用其在意大利的背景，在融合两个公司文化理念过程中进行积极协调。
• 与其他中国企业海外并购通常只能选择已陷入亏损或破产的资产不同，CIFA 的质地堪称优良。这家成立于 1928 年的家族企业主要从事设计、生产并销售预拌混凝土的搅拌、运输和输送设备，包括混凝土搅拌站、运输车和混凝土泵等，2007 年的营业收入达 4.7 亿美元。 • 2002 年，持有 CIFA 的两个家族的股东就有意将公司出售，曾经向中联重科询问是否有购买意向，但彼时实力不足的中联主动放弃了这一机会。4 年后，CIFA 遭遇资金困境，被意大利一家私人股权投资基金 Ma-genta 收购，经过后者的一番整合，CIFA 的竞争力进一步加强。 • 2007 年 10 月，需要现金偿还债务的 Ma-genta 和两个持股家族均对外表示希望出售 CIFA。詹纯新当机立断，拍板出手。这个决策的作出并不容易。标的企业经过了 4 年的发展，实力有了进一步的提升，自己企业虽然在这 4 年的时间里也有了长足的发展，但有能力完成并购并实现并购后的整合吗？詹纯新当时也问过自己：现在有没有能力来完成这项收购？答案是：三年以后有能力完成。

跨国企业并购案例分析

跨国企业并购案例分析11701 1107544024摘要本文运用案例研究方法，讨论了影响中国企业跨国并购整合成功的关键因素，以联想并购IBM的PC业务、TCL并购阿尔卡特为例，说明业务整合与企业文化整合分阶段匹配，相互促进在中国企业跨国并购整合中的关键作用，提出不同业务整合阶段应配以不同的文化整合手段。

关键词：中国企业跨国并购业务整合文化整合一、联想并购IBM PC业务的案例分析（一）案例背景2004年12月8日，联想公布了与IBM公司关于并购的最终协议。

协议内容包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBM PC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。

2005 年5月1日联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，介此并购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。

并购IBM PC后，联想的首要任务就是扭转IBM全球PC业务的颓势。

IBM在1992年推出ThinkPad这是业界首款笔记本，而在2003年IBM个人电脑事业部建立ThinkCentre台式机电脑生产线，可随后其台式电脑一直处于亏损中。

联想为扭转原IBM全球PC业务的颓势，并购之后的三年来，联想集团全面推动各项整合工作，取得了阶段性成果。

（二）并购成功的原因及经验1.战略层面国际化是企业拓展市场空间的有效途径，但是，国际化同样有风险。

“特别是收购像IBM全球PC业务这样的大动作，更要作好充分的思想准备，把问题想得透彻，才能让交易不偏离原先的指导思想。

”柳传志解释说，在决定启动这项交易前，联想已进行了三年的多元化尝试，但效果并不太好。

为此，联想对整体发展战略进行了复盘，选择了走“国际化、专注”的道路。

IBM在这时进入联想的视野，从战略上看是入情入理的。

比如，在风险控制方面，起初联想控股董事会存在疑虑，主要是对联想股份被摊薄后能否有足够的利润增长存在担心。

中国企业海外并购成功与失败案例大汇总讲述

中国企业海外并购成功与失败案例大汇总讲述中国企业海外并购成功与失败案例大汇总讲述中企海外并购成功案例联想:并购IBMPC业务2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。

这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。

并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。

点评:联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。

海尔:居高临下，步步为营2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。

海尔“走出去”的主要特点是:经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。

如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

点评:拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸们PK得风生水起。

北汽:收购萨博相关知识产权2009年12月11日，北汽以2亿美元成功收购瑞典萨博汽车公司相关知识产权。

北汽成功收购萨博技术，一是通过收购得到了先进的核心技术;二是通过收购取得了完整的质量与制造工艺体系，为产品技术的消化吸收和研发制造提供了有利条件;三是这次收购具有极高的性价比，为基于产品性能和成本控制的自主品牌产品市场定位提供了有利条件。

点评:也许北汽这次“走出去”不像其他企业的并购投资那样引人注目，但它却抓住金融危机后跨国并购难得的机遇，开启了在发达国家收购先进成套设备的快乐之旅。

中国企业跨国并购案例分析

提要随着全球化的发展，中国企业开始以跨国并购的方式参与国际竞争。

本文在对国际跨国并购发展历程进行简短回顾的基础上，以TCL集团先后三件跨国并购实际案例为样本，对中国企业跨国并购存在的不足进行分析，以期对中国企业在今后参与跨国并购有所帮助。

一、世界跨国并购发展历程跨国并购的基本涵义是，一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。

跨国并购是跨国收购和跨国兼并的统称。

跨国收购是指在已经存在的当地和外国附属企业获得占有控制权的份额；跨国兼并是指在当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一家新的实体或合并成为一家现有的企业。

本文所提到的跨国并购主要是指跨国收购而不是跨国兼并。

因为跨国收购的目的和最终结果是改变目标企业的产权关系和经营管理权关系，而不是改变公司（即法人）的数量。

跨国兼并却意味着两个以上的法人最终变成一个法人，这种情况在跨国并购的案例中是十分罕见的。

跨国并购是近半个世纪来，伴随着企业并购的深入和向外拓展而产生并发展壮大的。

20世纪六十年代伴随全球经济一体化的萌芽和产业国际化的发展趋势，市场竞争的舞台从国内拓展到国际空间，跨越国界的并购活动也逐渐多了起来。

从八十年代中后期开始，跨国并购浪潮蓬勃兴起，并在国际直接投资中的地位迅速上升，成为国际直接投资的主要方式。

1989年的跨国并购占全世界企业并购总数的36%，九十年代至今，跨国并购逐渐成为整个企业并购浪潮中的焦点。

参与并购的企业的规模都非常大，它们之间的“强强联合”使企业的竞争力迅速提高。

从国际直接投资流入总量的情况看，以跨国并购方式流入东道国的国际直接投资所占比重在1987～1992年6年中约为52%，1993～2001年猛增至79%。

1987～2001年15年中，以跨国并购方式流入东道国的直接投资所占比重约为74%，也就是说，这15年中投向全体东道国的国际直接投资主要是以跨国并购的方式进行的。

中国企业境外并购的法律问题及案例简析

HiLEGAL实录：中国企业境外并购的法律问题｜高杉LEGAL李楠“HiLEGAL”实务精要系列研讨会，系「高杉LEGAL」&「威科先行法律信息库」联合打造的精品项目，旨在汇集业内最有洞见的专业人士，为律师、企业法务及相关专业人士提供极具价值的学习与交流平台。

高杉按语：“HiLEGAL”实务精要系列研讨会（第四场），已于2016年1月22日下午在北京海航万豪酒店及线上同时成功举办。

本期特邀美国普衡律师事务所（Paul Hastings LLP）合伙人、北京代表处首席代表李楠律师主讲，详解中国企业境外并购中的法律问题并针对典型案例进行实操分析，助力中国买家走出去的法律问题解决。

高盛直接投资部董事总经理朱斌先生、通商律师事务所合伙人张小满律师两位嘉宾现场点评。

感谢大家的热情参与，也要特别感谢荷兰威科集团Jessica Zhang、Amelie Yu、Marina Lu三位女士对此次活动的倾情投入与大力支持。

“HiLEGAL”实务精要系列研讨会第四场——中国企业境外并购的法律问题及案例简析主讲人：李楠律师，美国普衡律师事务所（Paul Hastings LLP）合伙人及北京代表处首席代表。

李律师多年来在大型跨境企业融资及并购方面积累了丰富广泛的经验。

李律师主办的著名并购包括双汇收购Smithfields(全球最大的猪肉生产商)，中远集团与中海集团的世纪合并等。

李律师拥有香港和美国纽约州的律师执业资格，并获中国政法大学法学学士学位及宾夕法尼亚大学法学院法学硕士学位。

一、近年中国企业境外并购的主要趋势及2016年趋势预测1、近年中国企业境外并购的主要趋势•2009年至2015年中国已公布的跨境并购交易一览表（资料来源：汤森路透（Thomson Reuters）兼并收购报告）金融危机后，中国跨境并购的数量一直呈现增长的趋势。

全球范围内的并购额在2015年突破了2007年的高位，无论全球并购额、亚洲区内的并购额，还是中国企业走出去的并购额，都达到了历史上一个新的高度。

中国企业境外并购案例分析

中国企业境外并购案例分析2009-4-29 全球品牌网《法人》在走出国门的大旗下，境外并购一直是中国企业热衷的模式。

相对于缓慢的产品（含服务）出口模式，并购具有见效快、影响大的特点。

而且，并购可以利用股权的杠杆效应，达到以小搏大的效果，某种程度上来说不失为一条捷径。

然而，中国企业境外并购的成果如何呢？我们先来看看两个案例吧：案例一：平安并购富通2007年11月27日，中国平安保险（集团）股份有限公司通过子公司中国平安人寿保险股份有限公司斥资约18.1亿欧元从二级市场直接购买欧洲富通集团（Fortis）9501万股股份，约合富通总股本的4.18%，成为富通集团第一大单一股东，后增持至4.99%。

中国平安第一次买进富通为每股19欧元，初始总投资成本约为238.38亿元人民币。

从2008年5月份开始，富通股价从17欧元左右一路下滑：到7月初，股价已经跌落至10欧元；到10月3日富通股价为5.41欧元，已经跌去约70%；后曾一度成为“仙股”，股价跌至0.88欧元。

这导致平安的投资几乎损失殆尽，浮亏额达到200多亿元人民币。

更加雪上加霜的是，富通集团在欧洲遭到数千名客户集体起诉,索赔总额高达40亿欧元。

而且从2008年9月末开始，比利时、荷兰和卢森堡政府未经股东大会表决，分别对富通实行了国有化措施。

平安这个最大单一股东的权益遭到全盘漠视和侵害。

尽管当地时间12月12日，比利时上诉法院暂停国有化的方案并要求进行股东大会表决，但平安的投资巨亏，已是不争的事实。

案例二：上汽并购双龙2004年10月28日，中国上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。

上汽集团成功收购双龙汽车公司48.9％的股权（目前已达到51.3%），双龙汽车公司股权以每股１万韩元（约1130韩元合１美元）成交，总收购价格约为５亿美元。

本轮金融危机令本已受伤的双龙汽车更加伤痕累累，据统计，2008年11月份，双龙汽车公司仅销售3835辆汽车，同比下降63%。