国有企业多项目管理问题及解决方法研究

国有企业多项目管理问题及解决方法研究

作者：孙国东

来源：《装饰装修天地》2018年第14期

摘要：对于电子类国有大型企业来说，进行多项目管理十分重要，能够对企业资源进行合理规划与配置，提高资源的利用效率，协调各个项目之间的关系，保证各项目顺利进行并完成任务。本文主要分析国有企业多项目管理存在的问题，并提出解决问题的措施。

关键词：国有企业；多项目管理；资源配置；协调关系

1 多项目管理概述

多项目管理是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。与单项目管理相比较，多项目管理更具有战略性与动态性，资源利用率与组织整合性更高。进行多项目管理主要是为了合理配置企业资源，协调各个项目之间的关系，规避风险，提高资源利用效率，降低项目实施成本，提高企业经济效益。

2 多项目管理的问题

多项目管理的问题主要是：企业管理结构与项目之间的适应度问题、多个项目之间的协调问题、人员控制问题、资源配置问题。

2.1 企业管理结构与项目之间的适应度问题

对于电子类国有大型企业来说，其内部组织架构十分复杂，一般包括了研发部、销售部、财务部、采购部、人力资源管理等部门。任何项目的开展都需要各个部门的共同参与，彼此之间的配合问题就变得十分重要。由于各个部门的工作方式与习惯不同，在合作的过程中多少会产生问题，影响到项目的开展。而且，多个项目同时进行，相互之间的适应问题会更加突出，很难整合管理，给多项目管理增加难度。

2.2 多个项目之间的协调问题

对于企业来说，同时进行多个项目最终的目的是要实现所有项目的共同成功。但是在实施过程中还是会出现协调问题。每一个项目都会追求自身的利益，争取更多的资源，彼此之间一旦出现沟通与协调问题，必然会导致资源的浪费，降低资源的利用效率，影响到项目进度，并发生连锁反应，使得多个项目实施耽搁，造成企业的巨大损失。

2.3 人员管理问题

多项目管理人员管理方面主要存在的问题是项目人员自主性不足以及激励性不足。项目人员自主性不足主要是企业领导完全将权力抓在手中，没有适度授权给项目人员，导致项目人员在做事时畏手畏脚，工作效率与质量较差。激励性不足更是进一步降低了项目人员工作的积极性，影响到项目开展的进度。对项目人员进行管理应该适当授权，尊重其专业性。

2.4 资源配置问题

多个项目同时进行，可有效提高项目资源利用率。但是，如何分配项目资源，使得每一个项目都能按需提供资源并不影响其他项目，达到资源高效实用是一个难题。在进行多项目管理时，最常发生的问题就是资源配置问题，常常会出现有的项目资源不足而有的项目资源过剩的现象。而且资源的使用是变化的，比如人员调动、假期及固定资源损耗等都是影响资源分配的因素。

3 多项目管理的意义

进行多项目管理是为了对资源进行合理配置提高资源的利用效率；协调各个项目之间的关系；最终控制项目成本，提高企业收益。

3.1 合理配置资源，提高资源的利用效率

多项目管理问题的症结就在于资源的分配。资源分配不合理，多项目管理必然出现问题。进行多项目管理能够对资源进行合理规划与配置，提高资源的利用效率。要对资源进行合理配置需要一份详细的、完整的、准确的关于各个项目的资源使用计划。在资源使用计划的基础上，根据各个项目的具体情况分配资金、人员、时间等资源，保证资源在满足各个项目需要的同时避免出现浪费情况。

3.2 协调各项目之间的关系，保障企业运营顺畅

对于大型企业来说，多个项目同时开展的情况十分常见。对多项目进行管理能够协调各个项目之间的关系，避免一个项目出现问题的同时影响到其他项目的进行，最终保证企业正常的运营。各个项目之间实际上是存在一定的竞争关系，虽然在项目内容上可能没有交集，但是会在企业资源，如资金、人员上面发生竞争。而多项目管理正是通过资源合理配置来协调各个项目之间的关系，避免出现恶性竞争的情况。

3.3 控制项目成本，创造经济效益

企业在开展多个项目时，所投入的资金是巨大，甚至可能出现资金周转不便的问题。因而，需要对项目进行管理，控制其成本，减少不必要的开支。对于电子类国有大型企业来说，其所开展的项目往往需要投入较多的资金，有些项目，尤其是研发项目，在短时间内很难看到

收益，收回成本就需要很长时间。对项目成本进行合理控制就变得十分关键，能够最大化企业资金、人员等资源的利用效率，单位成本内的经济收益也就越高。

4 多项目管理的措施

多项目管理的措施主要有：建立多项目管理机制；把握轻重缓急，安排最优顺序；对资源进行规划分配；加强对人员的管理；建立数据共享机制。

4.1 建立多项目管理机制

有多个项目同时进行，必须要建立一个健全的多项目管理机制，对各个项目进行管理。通过这一机制整合各个项目的开展情况，包括项目的简短描述、项目工作日程安排、项目进行阶段、项目人员安排、项目资金投入、对项目的意见等。建立多项目管理机制一是便于收集各个项目工作情况相关信息；二是便于从全局、整体把握资源的投入与分配，使得资源分配更加合理。

4.2 把握轻重缓急，安排最优顺序

多项目管理较常在时间安排上出现问题。多个项目共同进行必然有优先顺序关系。重要程度高的在顺序上要有优先，以保证有充足的时间。重要程度低的优秀顺序相对靠后，以确保其他项目在时间上不受影响。

对于电子类国有大型企业来说，一定存在多个项目同时进行的情况，因而就需要专业的项目管理人员研究各个项目的紧迫性以及对企业的影响与利害关系，明确各个项目的优先顺序，重要的、紧急的项目要优先、着重处理。

4.3 对资源进行规划分配

项目的开展都需要占用到企业的资金、人员、时间等资源。多个项目同时进行更是要耗费大量的资源。因而，必须要做好资源的规划分配工作，提高资源的利用效率，确保各个项目都能够如期开展并完成任务。

规划分配资金、人员、时间等资源首先是要研究各个项目，包括性质、规模、重要程度、紧迫程度等，再根据这些属性合理安排资源，不能出现有的项目人员不足而有的项目人员过多的情况，要保证资金、人员与时间的安排恰如其分，避免资源浪费的同时要保证能够满足项目实施的需要。

4.4 加强对人员的管理