战略成本管理论文范文精选3篇(全文)

战略成本治理论文范文精选3篇1战略成本治理的基本概念和内容

战略成本治理（StrtegyCostMnge?鄄ment即SCM）是企业为了适应现代变化了的经济环境，在成本治理中引入战略治理，并把二者有机结合起来的新的治理体系与方法。具体而言，战略成本治理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略（罗宾·库帕）。

在对战略成本治理内容的划分上，1992年JohnK·Shnk和VijyGovin?鄄drejin在《制造竞争优势的新工具———战略成本治理》一书中分为三部分：一是战略定位。即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本治理的第一步。二是价值链分析。马上企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析。即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。

2价值链分析应当成为战略成本治理的核心或枢纽

价值链的含义。价值链的概念是由美国迈克尔·波特（MichelO·E·Porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。

价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有紧密联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有紧密的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业紧密注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。

2．1价值链分析应当成为战略成本治理的出发点

之所以这样说，是基于以下认识：任何一个企业(企业的分部或业务单元)可基于成本领先、标新立异的基本战略来开发市场竞争优势。但无论在直观上还是在理论上，竞争优势最终来源于：①在同等的成本下为顾客提供更多的价值(如标新立异)；②在较低成本下为顾客提供同等的价值(如成本领先)。归根结底,为买方制造超过成本的价值是任何基本战略的目标。可见,竞争优势根本取决于企业如何治理相对于竞争对手的价值制造作业。因而,在特定的战略框架下，有效的成本治理需要从企业内部拓展到企业外部更广泛的成本治理空间。企业从上游供应商猎取原材料，进行生产，产品售给下游企业或者用户，这些独立而又相互关联的作业形成了企业价值链。价值作业和价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本能否降低的核心，是认识企业现有和潜在的成本行为与经营歧异性的源泉，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理分解与有机链接。在战略成本治理模式下,价值

链分析成为战略成本治理的基本出发点。传统治理会计将成本空间集中在企业内部，成本治理视野始于企业支付购买，止于企业对外销售，其着眼点在于购买与销售之间生产制造的增值最大化。从战略观出发，其缺陷在于：在采购之后开始成本治理与操纵失去了与供应商开发关系的种种机会，以销售作为成本治理的终端导致与顾客关系开发机会的丧失,事实上与顾客、供应商关系的开发同等重要。对顾客使用成本的明确关注可带来更多的市场份额和准确有效的产品定位，开发出低使用成本产品是取得竞争优势的重要武器。竞争战略把企业内部结构与外部环境结合起来，企业的价值链贯穿于企业自身价值制造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。供应商不仅拥有生产和交付企业所必须的外购输入的价值链(上游价值)，而且他们的价值链和成本行为对企业的成本领先或标新立异地位产生重大影响。此外，企业产品通过许多分销渠道(渠道价值链)到达买方手中。分销渠道的活动既影响买方也影响企业本身的活动，企业产品最终成为买方价值链的输入部分(企业的下游价值即买方的上游价值)。企业和其产品在买方价值链中的作用，决定了买方的需求。所以，战略导向下的战略成本治理,不仅仅是取决于对企业自身所参与和操纵的企业价值链的理解，而且取决于对企业的供应商和买方，甚至供应商的供应商、买方的买方的价值链的理解、区分与协调。

2．2价值链分析集中体现了战略成本治理的特点

动态性及纵向的一体性。战略成本治理要求改变过去那种静

态的以单一企业为考虑对象的成本治理方式。不应象传统成本治理那样简单以一个时期的成本收益来作为企业监控的重点，而应从更广的一个范围上面去予以考虑。现在看来是投入成本过大的项目，将来可能带来丰厚的收益。目前可能是较高收益，将来可能成本会上升。应该从更长的时间序列上考虑成本问题，核心是要能够让企业保持可持续的竞争优势。另外，现代企业已经不是传统意义上的单个组织了，企业与外部的联系日益紧密。往往上下游企业的兴衰会给企业带来巨大的影响。所以成本治理问题已经不单单是一个企业的问题了，还应该考虑上下游企业的相关成本的变动及其带来的影响。企业总是希望上游企业提供的原材料价格越廉价越好，这样自己可以压低成本，但如果上游企业没有了合理的利润，可能会使它退出或者倒闭，这样会对自己的材料供应造成重大影响。另外企业都希望自己给下游企业的产品价格越高越好，但这无疑会加大下游企业的成本。如果下游企业不能有合理的利润空间，本企业产品进入市场的通道就会断裂。如果没有良好的市场体系，对本企业的影响也是不言而喻的。所以从这个意义上说，战略成本治理的特色就是不计一时一家的成本得失，从更长时间和更大范围内考虑企业相关成本，核心是以增强企业的可持续竞争优势为先决条件。

3价值链分析的分类及应用

3．1产业价值系统分析

任何一个产业从最初原材料的开发到产品的最终消费，形成

一系列不同价值作业的结合———产业价值链，产业中任何一个企业居于产业价值链中的一个或多个环节，每一企业既是供方又是买方。区分每一环节的成本、收入和相应资产配置以计算每一价值作业的经济效益(资产酬劳率)，有助于了解每一环节对应的供方与买方的力量，有助于企业明确开发与供方、买方关系的途径，以减少成本、增加歧异性或二者兼顾，从而为产业中不同层次的竞争企业给予了潜在的战略意义。

3．2企业价值链分析

企业价值链显示了总价值是由价值作业和毛利构成，价值作业可分为两大类型：主要作业和支持性作业。主要作业包括：①采购；②制造；③产品发送；④市场营销；⑤售后服务。支持性作业包括：①技术开发；②人力资源治理；③基础治理，包括具体治理、计划、财务、会计、质量治理等。价值链是由价值作业的内部关系、作业之间的关系联结而成的一个系统。这些联系使得各价值作业进行的方式与成本相互影响(如高质量原料可减少售后服务)。企业价值链分析就是通过价值作业内部、作业之间关系的开发,推进各个价值作业的优化与相互协调，并为实现企业战略目标而进行价值作业之间的权衡取舍。

3．3竞争对手价值链分析

任何一个企业都不可能超越其所在的产业价值链。在整个产业价值链中，它要么是一个完全整合型企业、部分整合型企业、或者单一化企业，彼此互为竞争对手。对于完全整合型企业,通