家乐福组织架构类型

家乐福组织架构类型罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈在法国本土利润下滑的家乐福在中国节节攀升，在美国仍至全世界的龙头老大的沃尔玛在中国却不尽如意。

起初人们认为，这是欧洲文化与美国文化之别，如阿迪达斯和耐克。

然而，再看一看美国市场败得一塌糊涂的通用在中国市场的火爆，在世界市场表现不错的三菱在中国的灰头土脸，才真正的发觉中国市场的诡异。

“罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈最近，家乐福一直是龌龊不断。

2006年月，去年2月刚从日本调任中国区总经理的杜博华上任刚过一年便宣告离开家乐福中国区的第二把“交椅”。

同时，家乐福集团旗下的冠军超市因经营不善，去年亏损达上千万元。

今年6月，中国西友集团将接管家乐福集团旗下在京几家冠军超市的经营权。

2005年，由于全球利润下降，家乐福其前任CEO贝鹤能下课。

同年8月，英国《星期日邮报》再次报道出沃尔玛和家乐福这两大世界零售巨头又在协商收购的问题，甚至在该报道中称：在今年6月沃尔玛公司首席执行官李•斯科特的欧洲之行中，参观了家乐福的数家商店，而且斯科特还在7月会晤了家乐福董事长卢克•范德维德。

而早在2004年3月，就有媒体报道说沃尔玛可能会并购家乐福，当时的家乐福可以说是欧洲本土业绩下滑而倍受怀疑。

先后两次传出如此言辞凿凿的相关报道，不禁让业内真的怀疑，家乐福怎么了？家乐福的外强中干与沃乐玛的长线经营在中国，似乎所有的跨国巨头都有一个水土不服的过程，但也有一个戏剧性的规律，就是越强势的外企在中国所遭遇软性泥潭的阻力就越大，而越中国化的企业在中国的生存相反越舒服，家乐福与沃尔玛也重复着这种宿命。

根据2005年上半年中国商务部公布的零售企业销售排名来看，见下表：家乐福在中国市场的发展不论是门店总数、销售额、单店的盈利能力等都远远高于竞争对手沃尔玛。

家乐福排名第五，是中国零售行业的第一大外资零售企业，而沃尔玛却排名19位，相差甚远。

另据资料显示，在中国的外资零售企业中，家乐福是惟一一家盈利的。

而早在20世纪60年代山姆•沃顿还在阿肯色州摸爬滚打的时候，家乐福就已经创建了全球第一家超级市场。

随后，家乐福利用在法国市场的丰厚利润，在全球30个国家和地区，建立了超过1万店铺的零售帝国。

相反，沃尔玛，仅仅在10个国家和地区运营。

然而，为什么有会沃尔玛并购家乐福的传言？2005年沃尔玛销售额将近2860亿美元，其中89%来自于美国。

它在全球44个国家有连锁经营，在美国以外的分店已经达到2276家。

《福布斯》杂志最近一篇名为《沃尔玛征服世界》的文章显示，2005年沃尔玛国际经营比2004年增加了18.3%,利润将近达到30亿美元。

而家乐福公布的2004年业绩报告中，净利润从2003年的16.3亿欧元降至13.9亿欧元（合18.6亿美元），降幅达15%。

至于贡献了半数以上利润的法国业务，收益则下滑了8.3%……2005年上半年家乐福各地区销售情况由上表可以看到家乐福分布的四个区域只有亚洲和拉美市场表现出色，本土的增长只有0.6%。

由此可见，在中国强势的家乐福在法国和其他地区，已见颓势。

而沃尔玛除在中国表现不佳外，在其他市场势头强劲。

最近美国零售联盟（NRF）公布了最新的世界零售200强名单中，沃尔玛、家乐福、特易购分别排名第一、第二和第六位。

那么，从市值和销售能力以及获利能力来看，沃尔玛在零售企业排行榜上一骑绝尘。

沃尔玛以高达约2630亿美元的市值收购只有180亿英镑市值的家乐福应当说完全没有问题。

看来，沃尔玛收购家乐福不仅仅是空穴来风了。

2005年7月有媒体报道百事联手摩根士丹利和瑞银担任其收购顾问，计划以总价值250欧元至300亿欧元收购法国达能。

消息一传出，立即引起了法国政府的反对。

法国劳工部长波尔卢在电台表示，法国有大量的农场主以及中小型企业依靠给达能供应初级产品过活，因此，达能对于法国的意义“比珠宝都还要珍贵”。

政府将竭尽所能，反对一切针对达能的敌意收购。

家乐福混合模式对决沃尔玛单一利润为什么两者有如此大的反差，难道真如众多媒体所宣扬的是本土化的差别？本土化和国际化之间的差别与对立是什么？对此，有必要从两大巨头在中国的发展渊源中窥斑识豹，寻找企业发展的核心差异！企业的直接目的就是盈利，只有实现利润的增长和积累才有企业的发展与扩张。

不同企业围绕怎样实现盈利而展开自己的所有活动，并不断完善，由此形成了不同的竞争优势。

我们可以这样说，企业之间差别的核心也就是盈利模式差别的外在表象。

零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（顺差毛利）和后台毛利。

商品毛利又称之为顺差毛利，也就是以获取商品批零之间的差价为主；而后台毛利则是家乐福的首创，包括了年底退佣、上架费用、促销费用等等。

可以这样说，家乐福的利润很大一部分来自于后台毛利。

收进场费等后台毛利是由家乐福创造并带动形成的中国超市的新盈利之源（影响了国内零售企业的利润来源结构，原本没有收费概念的国内零售企业也学会了收各种名目的费用），收费的模式被业内同行戏称为“家乐福模式”。

一家企业想进入家乐福，大致需要包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等六大门类的费用，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的30~40％左右，最高可达一半以上。

而沃尔玛就是规矩多。

在沃尔玛，采取完全的采购与营运分离的做法，对于这个跨国巨头的利润，基本全部来自于商品毛利（沃尔玛也有费用,只不过是用商品的形式来体现而已，比如要收5000块的店庆费, 沃尔玛不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉, 即减少厂商的商品价值）。

在2003年被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。

他不仅仅不收取供应商的进场费，还在采购的办公室张贴出了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。

为了最大化获取利润，家乐福和沃尔玛采取了不同利润组合的方式：家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。

与此同时，作为实现利润的流程支持，家乐福采取的是营采合一的经营方式，而沃尔玛则采取了营采分离的方式。

在零售企业，这两种方式各有优缺。

营采合一的最大特点是灵活多变，可以随时根据地区差别而进行调整，也正是这点，促成了家乐福在中国的巨大成功。

但是弊端是内部管理成本较高，并且这种管理成本一般不直接体现在直接费用上，而是通过在市场中的营运活动而表现。

中新社曾经报道过武汉家乐福一种面包有三层标签，每一层的保质日期都不一样。

而在“假茅台”事件后，消费者对家乐福的怀疑扩展到更多的品类，这一切显然并不是管理疏忽和偶然事件能解释的了的。

同时，因为权利的过度集中和放开，会滋生贪污腐败，助长权利人员的投机心理，增加监控的难度，也会使原本属于公司的利益受到损伤。

营采合一会使组织结构和职能之间存在重叠和模糊地段，使得在实际工作中会增加内耗降低运作效率。

相比较营采合一，采购与营运完全分离显然更加符合工业控制的原理：两者之间在内部完全绝缘，不仅仅使商业贿赂成为不可能，更加促使了各职能部门的高效与专一。

在沃尔玛，所有的商品陈列都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆货架和放置堆头。

并且在应对消费者的需求，沃尔玛也采取了一视同仁的态度——奉行总体质量的低价而不是个别产品的绝对低价。

为了使自己的商业数据运转更为迅速，沃尔玛甚至不惜代价推广EI。

但是，这种标准的弊端也是显而易见的。

首先，沃尔玛的经营策略显然更加适合完全成熟的发达国家，比如美国，几乎所有产业都发展到了工业化的阶段，供应链的高度发达和企业的规模化标准化，为沃尔玛的标准化规范化提供了坚实的基础平台。

在中国面对地区差别和消费者差别，这种标准就不免有了画地为牢的意味。

另一方面，由于中国的制造商标准并不统一，物流系统也差别巨大，因此标准化的操作自然很难与国情相结合。

同时，中国的供应商还主要集中在个体形式的经销商阶段，他们大部分从旧有的坐商发展而来，在体制、经营形式与观念思路上与现代的零售企业，尤其是沃尔玛这样的国际巨头之间还是有很大的距离，要适应不是一个环节也不是一天两天的事。

沃尔玛严格的标准化与目前中国供应商的实际水平的差异，也为沃尔玛选择本土供应商设置了一道屏障。

营运流程之差别任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。

这就好比大家都在登山，有的人喜欢曲折行进，有的人喜欢冒险攀岩。

采取的方式不同，自然素质的要求和能力的匹配也就显然不同。

显然，沃尔玛和家乐福在各自的营运中的千差万别自然就是其核心的外在表现。

家乐福的盈利模型比较灵活多变，对供应链的依赖性较小，而沃尔玛则完全相反。

但是，两者为了最大化实现自己的利润，都在经营活动的各个方面不断强化自己的竞争地位，通过各个节点的流程设计来实现自己与盈利模型的相互匹配。

一、选址和销售家乐福对新店址偏好于商业中心或居住中心，强调对商圈的依赖。

有一套在业内较为成熟的店址评估系统，对商圈的调查结论甚至与专业报告（政府或第三方咨询机构）不相上下。

这也是目前家乐福在华成功经营的主要因素之一。

但沃尔玛似乎并不这样认为，一般情况下，沃尔玛对于大卖场更倾向于城效结合部，更看中那里的地价优势和交通优势，其成本节约意识和对物流的要求显然昭然若揭。

家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。

为了强调消费者这种表面低价的感觉，在技术层面无所不用其极：促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。

通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，并由此吸引了大量的客源，以此来带动营业额的上升和保障综合利润水平。

如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。

商店里的陈列没有像家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品，营销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。

沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合，“如果你在沃尔玛找不到她, 或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。

这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求，有助于实现货流的高流量和稳定性，以及采购的规模经济。