财务战略管理(PPT 49张)
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财务管理学 全套PPT教学课件 大学教学课件
—— 防护性控制、前馈性控制、反馈控制
➢财务分析与评价是根据有关信息资料，以财务会计报告反 映的财务指标为主要依据，采用一系列专门的分析技术与 方法，用以揭示各项财务指标之间的内在联系及其所体现 的经济含义，对企业的财务状况和经营成果进行分析评价 的一项管理活动。
——比较分析法、比率分析法、综合分析法
• 公司于2001年4月23日首次发行人民币普通股2,500万股， 募集资金总额达91,700万元。由于按照公司募集资金投 资使用计划，这些资金将在3年内陆续投资使用，故在 2001和2002年度将会有部分资金处于阶段性闲置状态。 公司针对这一状况，在安全、积极的原则下，为了保 障投资人的投资回报，采取的措施包括：按照募集资 金投资使用计划，进行项目投资；安排银行定期和活 期存款；安排1亿元人民币购买国债，另外委托兴业证 券股份有限公司管理2亿元人民币资金进行委托理财。
• 赞成票7,566.98万股,占出席会议有效表决权股 份总数的99.97%；反对票16,108股；弃权6,900 股。
财务管理——银行、其他金融机构、工业企业、商 业企业、政府性机构、非营利机构
第五节 财务管理的环境
财务管理的环境是指企业财务活动和财务管理产 生影响的企业外部条件的总和。
➢经济环境 ➢法律环境 ➢金融环境 ➢社会文化环境
经济环境
经济周期——复苏、繁荣、衰退、萧条 经济发展水平 通货膨胀状况 经济政策——经济发展计划、产业政策、财税政策、
企业组织形式与财务经理
企业组织的类型
➢个人独资企业 ➢合伙企业 ➢公司制企业
财务经理 财务职业生涯
个人独资企业
个人独资企业是指一个自然人投资并兴办的企业，其业主享 有全部的经营所得，同时对债务负有完全的责任。
➢财务分析与评价是根据有关信息资料，以财务会计报告反 映的财务指标为主要依据，采用一系列专门的分析技术与 方法，用以揭示各项财务指标之间的内在联系及其所体现 的经济含义，对企业的财务状况和经营成果进行分析评价 的一项管理活动。
——比较分析法、比率分析法、综合分析法
• 公司于2001年4月23日首次发行人民币普通股2,500万股， 募集资金总额达91,700万元。由于按照公司募集资金投 资使用计划，这些资金将在3年内陆续投资使用，故在 2001和2002年度将会有部分资金处于阶段性闲置状态。 公司针对这一状况，在安全、积极的原则下，为了保 障投资人的投资回报，采取的措施包括：按照募集资 金投资使用计划，进行项目投资；安排银行定期和活 期存款；安排1亿元人民币购买国债，另外委托兴业证 券股份有限公司管理2亿元人民币资金进行委托理财。
• 赞成票7,566.98万股,占出席会议有效表决权股 份总数的99.97%；反对票16,108股；弃权6,900 股。
财务管理——银行、其他金融机构、工业企业、商 业企业、政府性机构、非营利机构
第五节 财务管理的环境
财务管理的环境是指企业财务活动和财务管理产 生影响的企业外部条件的总和。
➢经济环境 ➢法律环境 ➢金融环境 ➢社会文化环境
经济环境
经济周期——复苏、繁荣、衰退、萧条 经济发展水平 通货膨胀状况 经济政策——经济发展计划、产业政策、财税政策、
企业组织形式与财务经理
企业组织的类型
➢个人独资企业 ➢合伙企业 ➢公司制企业
财务经理 财务职业生涯
个人独资企业
个人独资企业是指一个自然人投资并兴办的企业，其业主享 有全部的经营所得，同时对债务负有完全的责任。
扩张战略培训教材(PPT 49张)
重庆邮电大学 舒强 博士/副教授
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第六章 扩张战略
水平一体化战略的实施条件
• • • • •
企业可以在特定地区获得一定程度的垄断； 规模的扩大可以提供很大竞争优势； 企业具有管理更大的组织所需要资金与人才； 市场经济日益发达，生产出现结构性过剩； 改变规模小、产地多、成本高、资源浪费严重、 项目重复建设等现象。
并购后的整合
• 有形整合
• 经营战略整合 • 人力资源整合
• 组织与制度整合
• 资产债务整合 • 财务整合等
• 无形整合
• 文化整合
2019/2/20 重庆邮电大学 舒强 博士/副教授 9
第六章 扩张战略
2、一体化战略 • 纵向 / 垂直一体化（ vertical integration ）
• 前向一体化（forward integration） • 特许经营（franchising） • 后向一体化（backward integration）
• 按是否利用目标公司本身资产支付并购资金划分 • 按照并购出资方式划分
• • • • 出资购买资产式并购 出资购买股权式并购 股票置换资产式并购 股票置换式并购 • 杠杆收购(leveraged buy-out) • 非杠杆收购
• 按照并购操作来划分
• 品牌特许型，托管型，租赁型，承包型，划拨型， 债权债务承担型，管理者收购型和联合收购型等
2019/2/20
重庆邮电大学 舒强 博士/副教授
13
第六章 扩张战略
水平一体化的战略优势 • 规模经济 • 获取无形资产 • 减少竞争对手 • 较容易的生产能力扩张
2019/2/20
重庆邮电大学 舒强 博士/副教授
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第六章 扩张战略
财务管理中的财务分析PPT课件
42
（2）沃尔评分法
现在财务比率综合评分法采用了沃尔评 分法的原理，通过选定的几项财务比率 进行评分，然后计算综合得分，以此来 评价企业的综合财务状况。
这一方法的正确性在于所选指标的合理， 标准值的合理程度，标准值的权数确定 合理程度。
43
思考：
如何分析企业的偿债能力？ 如何分析企业的盈利能力？ 如何分析企业的营运能力？ 如何看待企业的整体财务状况？
21
（2）存货周转率
又称存货周转次数，是企业的主营业务 成本与平均存货的比率。
存货周转率＝营业成本/存货平均余额 存货平均周转天数＝360/存货周转率 这一比率用来衡量企业存货的变现速度，
销售能力以及存货储备是否过量。周转 率越高，说明存货占用低，变现能力及 使用效率越好。但如果过高，又可能说 明存货太低。
41
（2）沃尔评分法
20世纪初，亚力山大.沃尔在《信用晴雨 表研究》和《财务报表比率分析》中提 出信用能力指数概念，将流动比率，产 权比率，固定资产比率，存货周转率， 应收账款周转率，固定资产周转率，和 自有资产周转率七个财务比率用线性关 系结合起来，分别给定各自的分数比重， 再通过与标准比率比较，确定各自得分 和总体累计分数，据此作出信用评价。
30
（1）每股利润
这一比率可以很直观的看出股份公司的 获利能力以及股东的报酬。但它是一个 绝对指标，还要考虑到流通的股数和股 票的价格。最好结合股东权益报酬率一 起来分析。
31
（2）每股股利
它是普通股分配的现金股利总额除以发 行在外的股数，反映每股股票获得的现 金股利的多少。
每股股利＝（现金股利总额－优先股股 利）/发行在外的普通股股数
17
2、长期偿债能力分析
（4）利息保障倍数 也称利息所得倍数， 是企业税前利润加利息费用与利息费用 的比率。反映企业经营所得支付债务利 息的能力。
（2）沃尔评分法
现在财务比率综合评分法采用了沃尔评 分法的原理，通过选定的几项财务比率 进行评分，然后计算综合得分，以此来 评价企业的综合财务状况。
这一方法的正确性在于所选指标的合理， 标准值的合理程度，标准值的权数确定 合理程度。
43
思考：
如何分析企业的偿债能力？ 如何分析企业的盈利能力？ 如何分析企业的营运能力？ 如何看待企业的整体财务状况？
21
（2）存货周转率
又称存货周转次数，是企业的主营业务 成本与平均存货的比率。
存货周转率＝营业成本/存货平均余额 存货平均周转天数＝360/存货周转率 这一比率用来衡量企业存货的变现速度，
销售能力以及存货储备是否过量。周转 率越高，说明存货占用低，变现能力及 使用效率越好。但如果过高，又可能说 明存货太低。
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（2）沃尔评分法
20世纪初，亚力山大.沃尔在《信用晴雨 表研究》和《财务报表比率分析》中提 出信用能力指数概念，将流动比率，产 权比率，固定资产比率，存货周转率， 应收账款周转率，固定资产周转率，和 自有资产周转率七个财务比率用线性关 系结合起来，分别给定各自的分数比重， 再通过与标准比率比较，确定各自得分 和总体累计分数，据此作出信用评价。
30
（1）每股利润
这一比率可以很直观的看出股份公司的 获利能力以及股东的报酬。但它是一个 绝对指标，还要考虑到流通的股数和股 票的价格。最好结合股东权益报酬率一 起来分析。
31
（2）每股股利
它是普通股分配的现金股利总额除以发 行在外的股数，反映每股股票获得的现 金股利的多少。
每股股利＝（现金股利总额－优先股股 利）/发行在外的普通股股数
17
2、长期偿债能力分析
（4）利息保障倍数 也称利息所得倍数， 是企业税前利润加利息费用与利息费用 的比率。反映企业经营所得支付债务利 息的能力。
战略实施培训课件(PPT 49张)
2. 企业文化与企业战略是互动关系
企业文化为企业战略的实施提供了精神动力和智力 支持，是企业经营战略的力量之源。
第五节
企业文化与战略实施
二、 企业文化与企业战略的关系
3. “有效战略＋优秀文化＝卓越生产力”
企业战略与企业文化巧妙地结合，相辅相成，共同 促进企业生产力的发展，可以概括为“有效战略＋优秀
第一节
战略实施的基本过程、原则和模式
一、 战略实施的基本过程
2. 统筹规划阶段 通常，企业将战略实施分阶段推进，每个阶段都有
明确的目标，同时也有相应的具体政策、部门计划等。
第一节
战略实施的基本过程、原则和模式
一、 战略实施的基本过程
3. 战略运作阶段 企业战略在运作时，主要与领导者的素质与观念、
第二节 战略实施中的资源配置
三、 战略实施中的资源配置项目
1. 人力资源配置 人力资源是企业全部资源中最富活力、最具创造性 的资源，具体包括企业的领导者、管理人员及技术人员 等的素质情况、知识水准和经验技能等。
第二节 战略实施中的资源配置
三、 战略实施中的资源配置项目
2. 财力资源配置 财力资源是指企业生产经营所需要的各类资金，包
组织结构必须服从企业战略的发展需求。战略实施 的组织变革是在战略实现路径上对职能进行战略分组的
安排、对组织机构的安排、对权力体系的安排。
第四节
公司治理结构与战略实施
一、 公司治理结构概述
公司治理结构是一种据以对公司进行管理和控制的 体系，它包括公司经理层、董事会、股东和其他利益相
关者的一整套关系。
资源配置、组织架构、企业文化、信息的沟通和控制、
奖惩机制这六项因素密切相关。
第一节
商业管理培训教材(PPT 48张)
一、营运决策信息的管理 1、营运基础信息 广场基本信息
•项目总面积 •住宅面积 •商场面积 •商场公摊面积 •停车场面积 •商场楼层 •楼层层高 •百货大堂面积 •百货大堂挑高 •商场楼号及功能分区 •楼层荷载 •楼板厚度 •大型设备安装预留位情况 •停车位数量 •主出入口 •柱间距 •卫生间分布 •配电房分布 •客货梯数量及技术参数 •空调系统 •空调制冷模式 •新风量 •空调配置情况 •消防火灾报警监控系统 •火灾探测系统 •疏散系统 •走火楼梯数量 •给排水系统 •给水模式 •排水系统模式及水管尺寸
招商人员尽快完成招商工作。
三、广场运营关系管理
广 运 营 关 系 管 理 的 内 容
•公共关系管理
•客服关系管理 •媒体关系管理
1.进行大型购物中心投资前应考虑的问题
一般情况下，对购物中心而言，公共关系主要涉及政府、媒体和社区。从商业地产的角 度，在进行大型购物中心投资前，有四个要重点考虑的问题：第一，市场吸引力，即从 长远性战略性考虑项目所在地的商圈人口、消费潜力的成长是否足够等。第二，零售商 的支持，是否有足够的零售商认同这个购物中心开发商，愿意追随开发商而进入该购物 中心设置网点。第三，金融机构的支持，即金融机构是否愿意贷款。第四，当地政府的 支持，地方政府在整个开发过程中可以说起到了举足轻重的作用，不但会影响土地使用 用途变更的可行和快慢，而且还有相关交通建设的配合，以及各项许可证的审批等。以 上四个问题，除了第一个问题外，都要求购物中心搞好公关工作。因为购物中心开发经 营者涉及面很广，涉及融资、招商、建设、管理等业务过程，迫使投资商在整个过程中， 不仅要做好企业内部公共关系，而且要做好企业外部公共关系。企业外部公共关系对象 包括诸如新闻媒体、设计院、银行、策略投资者、政府部门、建筑商、管理商、零售商、 消费者等。因此必须有效做好公共关系工作，以促进购物中心建设项目的顺利开展，否 则将增大项目的投资风险。对于市场运营经验丰富的购物中心来说，有效的政府公关与 购物中心的经营战略管理一样重要：后者可以保证购物中心发展沿着正确的道路前进， 而前者则可以加速购物中心在正确的道路上发展得更快。所以，几乎每家购物中心，都 将构建良好的政府关系提升到战略层面加以重视。
财务管理及财务知识分析案例(ppt34张)
武昌鱼和洞庭水殖与蓝田股份都生产淡水产品，产品 的差异性很小，人们不会只喜欢洪湖里的鱼，而不喜欢武 昌鱼或洞庭湖里的鱼。蓝田股份采取“钱货两清”和客户 上门提货的销售方式，这与过去渔民在湖边卖鱼的传统销 售方式是相同的。蓝田股份的传统销售方式不能支持其水 产品收入异常高于同业企业。除非蓝田股份大幅度降低产 品价格，巨大的价格差异才能对客户产生特殊的吸引力。 但是，蓝田股份与武昌鱼和洞庭水殖位于同一地区，自然 地理和人文条件相同，生产成本不会存在巨大的差异，若 蓝田股份大幅度降低产品价格，它将面临亏损。
娃哈哈集团发展路径图
事实真相
1996年3月28日，娃哈哈集团、美食城联合由达能控 股70%、百富勤控股30%的新加坡金加投资公司共同成 立五家企业。这五家企业中，金加控股51％，娃哈哈 集团持股39％，美食城持股10％。 1997年的时候由于亚洲金融风暴，百富勤将金加投资 公司的所有股份全部卖给了达能，达能就成为了金加 的全资股东。这样合资公司的股份变成达能占有51％ 的股份、娃哈哈集团占有39％的股份、娃哈哈美食城 占有10％的股份。 宗庆后认为百富勤在娃哈哈不知情的状况下将股权卖 给了达能，形成娃哈哈合资公司被达能控制的局面， 这也是宗庆后说起初达能合同设陷阱，娃哈哈上当的 起源。其实达能从一开始就实际控制了娃哈哈，而这 一点完全被宗庆后忽视和误解了。
经过研究，刘姝威发现，蓝田有一个奇怪的财 务组合。其主营产品是农副水产品和饮料，无论是 按渔业还是食品饮料业，蓝田股份的应收账款回收 期明显低于同业平均水平，公司水产品收入异常高 于渔业同行业平均水平，而短期偿债能力在两个行 业中的同业企业中又都是最低的。 从蓝田的资产结构来看，从1997开始，其资产 拼命往上涨，与之相对应的流动资产却逐年下降， 这说明其整个资产规模是由固定资产来带动的，公 司在产品占存货百分比和固定资产占资产百分比异 常高于同业平均水平。
财务管理学第四章-财务战略与预算
• 2.财务战略的选择
– 引入期财务战略的选择 – 成长期财务战略的选择 – 成熟期财务战略的选择 – 衰退期财务战略的选择
§2 全面预算体系
一、全面预算的含义及特征
• 1.全面预算的含义 • 全面预算是企业根据战略规划、经营目标和资源
状况，运用系统方法编制的企业经营、资本、财 务等一系列业务管理标准和行动计划，据以进行 控制、监督和考核、激励。
第一步
金额
15000 11400 900 1620 600 480
50 80 450 112.5 337.5
占营业收入的比例% 100 76.0 6.0 10.8 4.0 3.2 3.0 -
2009年预计利润表
第二步
项目 营业收入 减：营业成本
销售费用 管理费用 财务费用 营业利润 加：营业外收入 减：营业外支出 利润总额 减：所得税 税后净利
• 2.营业收入比例法的运用
• 运用销售百分比法，一般借助于预计利润表和预 计资产负债表。通过预计利润表预测企业留用利 润这种内部资本来源的增加额；通过预计资产负 债表预测企业资本需要总额和外部筹资的增加额。
• （1）编制预计利润表，预测留用利润
2008年实际利润表
项目 营业收入 减：营业成本
销售费用 管理费用 财务费用 营业利润 加：营业外收入 减：营业外支出 利润总额 减：所得税 税后净利
• 2.企业经营和投资规模：
• 3.其他因素：利息率、对外投资数额的多少、企 业信用状况的好坏等。
二、筹资数量的预测：因素分析法
• 1.因素分析法的原理 • 因素分析法是以有关资本项目上年度的实际平均
需要量为基础，根据预测年度的经营业务和加速 资本周转的要求，进行分析调整，来预测资本需 要量的一种方法。
– 引入期财务战略的选择 – 成长期财务战略的选择 – 成熟期财务战略的选择 – 衰退期财务战略的选择
§2 全面预算体系
一、全面预算的含义及特征
• 1.全面预算的含义 • 全面预算是企业根据战略规划、经营目标和资源
状况，运用系统方法编制的企业经营、资本、财 务等一系列业务管理标准和行动计划，据以进行 控制、监督和考核、激励。
第一步
金额
15000 11400 900 1620 600 480
50 80 450 112.5 337.5
占营业收入的比例% 100 76.0 6.0 10.8 4.0 3.2 3.0 -
2009年预计利润表
第二步
项目 营业收入 减：营业成本
销售费用 管理费用 财务费用 营业利润 加：营业外收入 减：营业外支出 利润总额 减：所得税 税后净利
• 2.营业收入比例法的运用
• 运用销售百分比法，一般借助于预计利润表和预 计资产负债表。通过预计利润表预测企业留用利 润这种内部资本来源的增加额；通过预计资产负 债表预测企业资本需要总额和外部筹资的增加额。
• （1）编制预计利润表，预测留用利润
2008年实际利润表
项目 营业收入 减：营业成本
销售费用 管理费用 财务费用 营业利润 加：营业外收入 减：营业外支出 利润总额 减：所得税 税后净利
• 2.企业经营和投资规模：
• 3.其他因素：利息率、对外投资数额的多少、企 业信用状况的好坏等。
二、筹资数量的预测：因素分析法
• 1.因素分析法的原理 • 因素分析法是以有关资本项目上年度的实际平均
需要量为基础，根据预测年度的经营业务和加速 资本周转的要求，进行分析调整，来预测资本需 要量的一种方法。
职能战略培训课件(PPT 43页)
• 企业人事经理的主要任务是使人员 与工作达到最佳的配合。为此，人 事经理应确保企业在适当的时间、 在适当的位置具有适当的人员供应。
一、人力资源规划
人力资源规划的目的是能够保证经常地满足企业 对各类人员的需要。通常人力规划有以下四步：
1.对未来人员的需要做出计划。 2.对未来人员的平衡做出计划。 3.对招聘、挑选或解聘做出计划。 4.对人员发展做出计划。
3.现值指数法。是说明单位投资额在未来 期内可获得的收益之现值水平。
4.内部报酬率。是根据投资方案本身的内 部报酬率来评价方案优劣的一种方法。
• 财务管理中的另一分析工具是盈亏平衡分 析，它的计算公式如下：
用产品数
总固定成本
表示的平衡点=
单位售价—单位变动成本
用货币
总固定成本
表示的平衡点=
1—（变动成本/售价）
3.追赶型战略。主要是研究竞争对手的产 品或服务，并将这些产品或服务的最优 点纳入自己所生产的产品之中。
4.混合型战略。即企业综合应用上述三种
研发（R&D）战略。 一个企业采用哪种研发（R&D）战略主
要取决于它的财力、规模、技术领先程 度的愿望、环境状况和竞争对手的情况。
返回
8.5 人力资源战略
费用 售价线 成本线
收益线
质量水平
质量水平与价格、成本、收益之间的关系 返回
8.4 研发（R&D）战略
• 生产与技术的发展，使研发（R&D）战 略的重要性不断提高，尤其是在一些技 术高度密集型企业。
• 正确的研发（R&D）战略能使技术作为 一种强有力的手段，保证企业获得并保 持竞争中的卓越地位，反之则可能导致 企业市场份额的较大损失。
• 资本预算是决定在资本资产方面投多少资 金，以及购置什么样资产的问题，即资本 预算过程集中在固定资产投资的财务和经 济方面，寻求投资机会，评价和实施选定 的投资项目。目前，对资产的经济评估主 要有：
一、人力资源规划
人力资源规划的目的是能够保证经常地满足企业 对各类人员的需要。通常人力规划有以下四步：
1.对未来人员的需要做出计划。 2.对未来人员的平衡做出计划。 3.对招聘、挑选或解聘做出计划。 4.对人员发展做出计划。
3.现值指数法。是说明单位投资额在未来 期内可获得的收益之现值水平。
4.内部报酬率。是根据投资方案本身的内 部报酬率来评价方案优劣的一种方法。
• 财务管理中的另一分析工具是盈亏平衡分 析，它的计算公式如下：
用产品数
总固定成本
表示的平衡点=
单位售价—单位变动成本
用货币
总固定成本
表示的平衡点=
1—（变动成本/售价）
3.追赶型战略。主要是研究竞争对手的产 品或服务，并将这些产品或服务的最优 点纳入自己所生产的产品之中。
4.混合型战略。即企业综合应用上述三种
研发（R&D）战略。 一个企业采用哪种研发（R&D）战略主
要取决于它的财力、规模、技术领先程 度的愿望、环境状况和竞争对手的情况。
返回
8.5 人力资源战略
费用 售价线 成本线
收益线
质量水平
质量水平与价格、成本、收益之间的关系 返回
8.4 研发（R&D）战略
• 生产与技术的发展，使研发（R&D）战 略的重要性不断提高，尤其是在一些技 术高度密集型企业。
• 正确的研发（R&D）战略能使技术作为 一种强有力的手段，保证企业获得并保 持竞争中的卓越地位，反之则可能导致 企业市场份额的较大损失。
• 资本预算是决定在资本资产方面投多少资 金，以及购置什么样资产的问题，即资本 预算过程集中在固定资产投资的财务和经 济方面，寻求投资机会，评价和实施选定 的投资项目。目前，对资产的经济评估主 要有：
财务管理学(第9版)课件第4章
1.回归分析法的原理
回归分析法是先基于资本需要量与营业业务量(如销售数量)之间存 在线性关系的假定建立数学模型，然后根据历史有关资料，用回 归直线方程确定参数预测资金需要量的方法。
Y=a+bX
2.回归分析法的运用
将a=205，b=49代入Y=a+bX，得到预测模型为： Y=205+49X
将20×9年预计产销量7.8万件代入上式，则资本需要总额为： 205+49×7.8=587.2(万元)
4.2.4 预测筹资数量的方法——营业收入比例法
1.营业收入比例法的原理
营业收入比例法是根据经营业务与资产负债表和利润表项目之间 的比例关系，预测各项目资本需要额的方法。
营业收入比例法的主要优点是能为财务管理提供短期预计的财务 报表，以适应外部筹资的需要，且易于使用。但这种方法也有缺 点，倘若有关项目与营业收入的比例与实际不符，据以进行预测 就会形成错误的结果。因此，在有关因素发生变动的情况下，必 须相应地调整原有的销售百分比。
2.营业收入比例法的运用
(1)编制预计利润表，预测留用利润。
编制预计利润表的主要步骤如下: 第一步，收集基年实际利润表资料，计算确定利润表各项目与营业收入的 比例。 第二步，取得预测年度营业收入预计数，计算预测年度预计利润表各项目 的预计数，并编制预测年度预计利润表。 第三步，利用预测年度税后利润预计数和预定的留用比例，测算留用利润 的数额。
(2)因素分析法限于对企业经营业务资本需要额的预测，当企业存在 新的投资项目时，应根据新投资项目的具体情况单独预测其资本需 要额。
(3)运用因素分析法匡算企业全部资本的需要额，只是对资本需要额 的一个基本估计。在进行筹资预算时，还需要采用其他预测方法对 资本需要额作出具体的预测。
回归分析法是先基于资本需要量与营业业务量(如销售数量)之间存 在线性关系的假定建立数学模型，然后根据历史有关资料，用回 归直线方程确定参数预测资金需要量的方法。
Y=a+bX
2.回归分析法的运用
将a=205，b=49代入Y=a+bX，得到预测模型为： Y=205+49X
将20×9年预计产销量7.8万件代入上式，则资本需要总额为： 205+49×7.8=587.2(万元)
4.2.4 预测筹资数量的方法——营业收入比例法
1.营业收入比例法的原理
营业收入比例法是根据经营业务与资产负债表和利润表项目之间 的比例关系，预测各项目资本需要额的方法。
营业收入比例法的主要优点是能为财务管理提供短期预计的财务 报表，以适应外部筹资的需要，且易于使用。但这种方法也有缺 点，倘若有关项目与营业收入的比例与实际不符，据以进行预测 就会形成错误的结果。因此，在有关因素发生变动的情况下，必 须相应地调整原有的销售百分比。
2.营业收入比例法的运用
(1)编制预计利润表，预测留用利润。
编制预计利润表的主要步骤如下: 第一步，收集基年实际利润表资料，计算确定利润表各项目与营业收入的 比例。 第二步，取得预测年度营业收入预计数，计算预测年度预计利润表各项目 的预计数，并编制预测年度预计利润表。 第三步，利用预测年度税后利润预计数和预定的留用比例，测算留用利润 的数额。
(2)因素分析法限于对企业经营业务资本需要额的预测，当企业存在 新的投资项目时，应根据新投资项目的具体情况单独预测其资本需 要额。
(3)运用因素分析法匡算企业全部资本的需要额，只是对资本需要额 的一个基本估计。在进行筹资预算时，还需要采用其他预测方法对 资本需要额作出具体的预测。
高级财务管理-汤谷良
28
（二）投资战略目标的确定
2020/5/23
安徽财经大学商学院
29
（三）投资战略的制定或生成
• 1.投资战略的类型 （1）
（2）
2020/5/23
安徽财经大学商学院
30
• 2.投资战略的制定
• （1）投资战略的制定方法
• 波士顿矩阵分析法（又叫市场增长率-市场占有 率矩阵）它是美国波士顿咨询公司（BCG）在 1960年时提出的一种产品结构分析的方法。
25
2020/5/23
安徽财经大学商学院
26
（四）筹资渠道与筹资方式的战略选择
2020/5/23
筹资战略习题
安徽财经大学商学院
27
三、企业投资战略决策分析 （一）企业投资战略环境分析 1.外部环境分析：政治因素、科技因素、经济
因素、社会文化因素等。 2.内部环境分析
2020/5/23
安徽财经大学商学院
2020/5/23
安徽财经大学商学院
8
• （1）企业战略环境分析
• 环境分析是指对制定财务战略时面对的外部环境和 内部资源经营条件进行分析。因为企业财务是一个 开放性系统，只有和外部环境相适应，企业才能生 存和实现可持续发展；在适应外部环境的同时，还 要和企业内部的资源经营整合能力相配合。
• （2）确定企业的财务宗旨
• 在正确进行环境分析和明确企业战略要求的基础上制 定相应战略是企业财务战略的中心环节。财务战略是否正 确，能否有效地促进企业发展，关键在于这一环节的工作 是否合理，是否成功。
2020/5/23
安徽财经大学商学院
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三、财务战略管理对传统财务管理的挑战
（一）对财务管理目标的挑战 财务战略管理以扩大市场份额、取得竞争优势 为目标，从长远看，二者并不矛盾，但从短期看 ，二者很难做到统一和协调，传统财务管理目标 理论势必受到挑战。 （二）对财务管理假设的挑战 财务管理有几个假设，即独立理财主体、持续 经营、货币时间价值、资金增值、有效市场等
战略选择的方法和战略匹配与选择概述(PPT 49张)
这个战略的选择过程的参加者应该包括先前参与过企
业内、外部分析的管理者和一线员工。这样不仅可以增进
也可以产生激励的作用。
在充分掌握了公司的内外部信息后，参加者通过若干
讨论所建议的备选方案，并根据自己的综合判断来对这些
序，最后得出一个综合的按重要程度排序的最佳战略组合
2.2战略制定框架
信息输入阶段 匹配阶段 SWOT矩阵 SPACE矩阵 BCG矩阵 IE矩阵 P/MEP矩阵 GS矩阵
几种常用的战略选择方法：
GS矩阵
SWOT 矩阵、 SPACE 矩阵、 BCG 矩阵、 IE 矩阵、
3.1 SWOT矩阵分析法
的。 的应用价值。
SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良
优势：应用灵活、分析系统、表述清晰等特点，实际
劣势：在很大程度上过分依赖分析者的经验和直觉，
要求较高，无法确定在所给出的匹配方案中是否有最佳方
y轴：3-3=0
由以上（ x,y）的点坐标就可以看出其属于哪一个象限
定的战略。
评价：
SPACE工具非常适合风险较大的行业或对风险非常敏
FS 保守： 市场渗透、 市场开发、产品开发、 集中多元化经营战略
CA
6 5 4 3 2 1 -2 -1 0 1 -1 -2 -3 -4 -5 -6
进取： 市场渗透、市场开发、 产品开发、后向一体化、 前向一体化、横向一体化 混合多元化、集中多元化 横向多元化或组合式战略 2 3 4 5 6
矩
Strategic position and action evaluation m
位与行动评价矩阵分析法。轴线采用内部因素两个（ 竞争优势）；外部因素两个（环境稳定性与产业优势 轴分为四个区间，分别为进取、保守、防御及竞争。
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主要考虑资金的筹集 方式以及所筹集资金 的使用和管理的战略 问题 图8-2 财务战略含义
二、财务战略的特点
1
从属性
2
全员性
4
特点
长期性
为什么中国的企业 平均寿命只有3.8 年？
3
风险性
三、财务战略的意义
明确投资方向 优化资金配置
1
2
筹集资金，支持 公司战略的实施
意义
发挥财务功能 确立财务优势
3
4
改善财务状况 适应环境变化
四、财务战略的类型
按照资金筹措与使用的角度分类
1. 2. 3. 快速扩张型 稳健发展型 防御收缩型
财务管理战 略的类型
1. 2. 3.
按照财务活动的具体内容分类
筹资战略 投资战略 分配战略
案例：华润发展模型
战略定位
•管理 •专业化 •经营 •规模化
市场地位
整体优势
•组织 •协同化
公司战略是指一个公司为谋求竞争优势并实现股东价值最大化目 标所确立的资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向 与运行轨迹
公司总体战略 • 事业部战略 - 职能战略 公司总体战略 公司总的行动纲领，是公 司最高层次的战略，它所 关注的主要问题是公司的 整个经营范围，从业务和 财务的角度来考虑应该如 何经营，如何优化配置公 司的资源 事业部战略 在总体战略的制约下，为 指导与管理具体业务单元 的计划、行动而主要关心 应开发哪些产品或服务， 将其提供给哪些市场，如 何合理配置业务单元资源 职能战略 职能领域制定的战略，涉 及研究开发、生产作业、 供应采购、市场营销、财 务等职能部门，包括公司 职能战略和战略业务单元 职能战略两个层次
• 财务战略管理是对战略型财务活动的管理，它既是公司战 略管理一个不可或缺的环节和组成部分，也是公司财务管 理的一个十分重要的方面。
财务战略 （公司层次） 其他职能战略
图8-1 财务战略在公司战略体系中的地位
适应或实 现企业战 略目标
财务战略 内涵
是对财务活 动进行全局 性、长期性 的规划与控 制
企业经营获利能力影响要素
其他 资产与成本结 构 产品或服务质 量
市场份额
管理整合的 规模化经营
3）管理体制——治理有效化
投资中心 利润中心 成本中心
管 理 模 式
BU
集团
SBU
体制创新的 有效化治理
4）资源配置——组合动态化
业务投资组合矩阵
高
市 场 增 长 率
发展类
观察类
现金牛类
低 高
调整类
低
动价 态值 化提 组升 合的
•
•
先主曰：“善！”于是与亮情好日密。
关羽、张飞等不悦，先主解之曰：“孤之有孔明，犹鱼之有水也。愿诸君勿复言！”羽、飞乃止 。
隆中对分析
• （二）确定财务战略
• 1．财务战略目标
– 定义：是在保障企业总体战略目标实现的基础上，努
力谋求企业资金的均衡和有效流动
– 原则：
• （1）时限性 • （2）可分性 • （3）具体性和可评价性
第8章财务战略管理
一、财务战略概述
二、财务战略管理过程
三、财务战略决策方法
学习目标
• • • • 财务战略的概念和分类 财务战略管理的主要过程 财务战略决策的方法 财务战略管理在企业中的实际应用
第一节 财务战略概述
1
财务战略的含义
2
财务战略的特点
3
财务战略的意义
4
财务战略的类型
一、财务战略的含义
相对市场份额
5）整体优势——组织协同化
企业组织内部协同功能
协整 同体 化一 组致 织的
第二节 财务战略管理过程
1
财务战略规划
2
财务战略执行
3
财务战略控制
一、财务战略规划
• （一）财务战略环境分析 – 1．财务战略环境的构成
• 外部环境和内部环境 SWOT
– 2．财务战略环境分析的程序
• （1）收集财务战略环境的信息 • （2）分析环境因素对企业资金流动的影响 • （3）归纳环境分析的结果
ห้องสมุดไป่ตู้
•治理 •有效化
管理体制
•组合 •动态化
资源配置
图：华润集团运行框架与发展模型
华润6S管理体系的基本理念
全面 预算
管理 报告
业务战略
管理 报告
经 理 人 考 核
业 绩 评 价
内 部 审 计
1）战略定位——管理专业化
战略管理导向(6S体系)
战略构建
战略落实
战略监控
战略执行
战略推动的 专业化管理
2）市场地位——经营规模化
•
三分天下
2019/2/23
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隆中对原文
亮躬耕陇亩，好为《梁父吟》。身长八尺，每自比于管仲、乐毅，时人莫之许也。惟博陵崔州平、 颍川徐庶元直与亮友善，谓为信然。
时先主屯新野。徐庶见先主，先主器之，谓先主曰：“诸葛孔明者，卧龙也，将军岂愿见之乎？ ”先主曰：“君与俱来。”庶曰：“此人可就见，不可屈致也。将军宜枉驾顾之。” 由是先主遂诣亮，凡三往，乃见。因屏人曰：“汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘。孤不度德量力 ，欲信大义于天下；而智术浅短，遂用猖蹶，至于今日。然志犹未已，君谓计将安出？” 亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操 遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可 与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据 汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军 岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富 而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有 荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州 之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则 霸业可成，汉室可兴矣。”
SWOT分析
愿景
战略目标 SWOT
优势
Strengths
劣势
Weakness
机会
Opportunities
威胁 Threats
内部
外部
品牌影响力 产品规模 消费者人数 竞争格局
• 根据<三国志>，<隆中对>的发生起始自“凡 三往，乃见”等精炼文字。207年冬至278年 春，当时驻扎在新野的刘备军再徐庶的建议 下三次到隆中拜访诸葛亮。前两次都没有成 功，第三次终于请诸葛亮出山。隆中对中， 诸葛亮为刘备分析了天下形势，提出先取荆 州为家再取益州成鼎足姿势，继而图区中原 的战略构想。三顾茅庐之后，刘备集团的种 种作为皆基于此。