如何避免绩效管理中的误区

如何避免绩效管理中的误区
企业在进行绩效管理体系改革的时候，必须考虑个人观念的转变。

在缺乏沟通的情况下，管理层单方面的推行很难达到理想的效果。

在过去的三到五年，管理者为搞好企业而日夜奔波。

在面对国内市场激烈竞争的同时，又需要为中国入世后可能带来的巨大冲击作好准备。

管理者在感慨经营困难的同时，亦发觉对下属管理的困难。

人手虽然在逐步的增加，但真正能发挥作用的却没有几人。

管理者一直在担当救火队队长的角色，下属也只是被动的跟随，致使自己没有更多的时间，来思索企业未来发展的战略。

以上的情况，是近来大多数的企业高层领导，在经营过程中面对的最头疼问题之一，这同时也解释了人力资源管理近期迅速“火起来”的现象。

人力资源管理所包含的元素众多，从招聘、培训、解聘到绩效管理体系、薪酬福利体系的制定等等。

当中的绩效管理则是目前企业领导最关心的事情。

绩效管理的主要理念
绩效管理的目的并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的，它更深层的目的可是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人开始，以至个别部门或事业部，共同朝着企业整体战略目标迈进（见图）。

因此，在设计绩效管理体系的时候，管理者必须把企业的战略目标及绩效管理体系紧密地扣在一起。

否则，个人的行为与企业的战略必定会有所偏离，对企业战略目标的完成有事倍功半的负面影响。

另外，在设计绩效管理体系的时候，流程中主要控制点的考核也必须同时考虑。

因为在作业的过程当中，如果只顾着结果的评估，而缺乏流程过程的监控，会不利于企业长远的发展。

简单地举个例子。

五年前国内汽车消费市场的发展并没有今天百花齐放的热闹，消费者的选择可以说是极度有限。

假如一家汽车制造公司在当时所考核的只是简单的销售收入（而忽略对消费者满意程度的考核），那可以肯定地说，情况是相当令人满意的。

不过，当时的消费者很可能对汽车的性能、外形以至售后服务等方面均有抱怨，只是碍于可选择的不多，只有暂时哑忍；但是随着中国汽车市场的开放，从品牌到品种到型号，消费者的选择剧增，当时的忠实客户很可能一下子都转投竞争对手的怀抱。

由此可见，缺乏集成化的绩效管理体系绝对不能发挥它应有的作用。

在绩效管理体系中，关键绩效指标的运用相当普遍。

主要的原因是取其容易理解，客观并可量化的特点。

事实上，关键绩效指标的制定，除了上述所提及的从企业战略目标出发，考虑关键流程的过程，结果与监控，再制定出关键绩效指标的过程外，决定关键绩效指标是否可以采用，还要经过一系
列的测试，以确保关键指标的客观性、相互的兼容性、可以量化等特性。

上述所提及的测试主要有3个：（1）指标的特性测试（2）成本，质量和时间（CQT）的平衡测试（3）指标相互关系测试。

指标的特性测试主要针对以下八个方面：
*指标是否容易理解
*被考核者是否对于该指标所考核的方面具有相当的控制能力
*指标是否可以实施
*指标所考核的内容，其基本资料的来源是否可信
*指标所考核的内容是否可以衡量
*指标所考核的内容，其基本资料是否可以以低成本获取
*指标所考核的内容是否与战略目标一致
*指标所考核的内容是否与整个指标体系一致
CQT的平衡测试主要是确保在上述测试后，整个指标体系在成本（Cost）、质量（Quality）和时间（Time）三方面的平衡，不会出现过分侧重于某一方面。

相互关系是最后一个测试，主要是确保指标之间的关系为中性或正关系。

如果有任何负关系的情况出现，必需对指标做出适当的调整。

举个简单的例子。

对销售人员所套用的销售收入与销售费用指标，在一般的情况下，销售收入与销售费用是成正比的；但作为关键绩效指标，销售收入是越高越好，而销售费用则越低越好，两者之间是存在负关系的。

把这两个指标放在一起，会对销售人员造成混淆――努力跑销售的话，则肯定会突破销售费用指标。

假如把销售费用指标调整成为销售费用与销售收入的百分比，则两者之间的关系会变成中性。

这样一来，在没有放弃考核销售费用的同时，亦可确保指标之间不会相互矛盾。

绩效管理体系与全面预算
目前，有大部分的管理者对全面预算的概念仅仅止于财务预算，同时亦以为财务预算的制定是财务部的工作。

实际上，整个经营战略与计划均会体现在财务预算上。

财务预算的范围不仅是销售收入及利润水平的预测，它应包含销售收入预算，从而产生的费用与成本预算，需要配套的固定资产采购预算、人力资源管理中的工资预算及人数预算等内容。

如果光有预算的制定，而缺乏预算的监控，整个企业的运作就会跟预算脱轨，预算就变成一套放在书架上的美丽文件。

事实上，绩效管理体系的执行是可以有效地对预算进行监控，因为绩效管理体系中目标值的来源大部分是取自预算中的数字。

由此可见，绩效管理体系与预算关系的密切程度。

由于上述原因，如果要做好绩效管理体系，企业必需有一套完善的预算系统。

通过定期的考核，提高员工对于预算的严肃性，同时确保企业的发展方向紧紧跟随着计划来走。

平衡分数卡的应用
平衡分数卡是绩效管理中不可缺少的一部分。

它的出现是在90年代初期，在商业界应用的时间不算很长。

平衡分数卡的主要目的是在包容各个主要考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点所在，从而影响个人的行为。

权重的制定主要是考虑当期发展战略的重点。

譬如，对销售人员的考核，一般都会包括销售额与回款率。

对一家刚起步的企业，其发展战略假设是尽量扩大市场份额，而对于流动资金的占用可以暂时让利给客户。

这样对于销售人员的考核，大部分的权重肯定落在销售额上。

到这家企业的发展状况比较稳定的时候，为了进一步降低成本以增加竞争力，流动资金的流转相应会变得更为重要。

因此对于销售人员的考核重心，会向回款率作出倾斜。

理论上，平衡分数卡是一种非常有效的管理工具。

但是目前大部分中国企业都是处于竞争激烈的市场中，汰弱留强的情况非常普遍；再加上平衡分数卡对大多数中国企业管理者来
说还是一个新的概念。

因此，对于一些在内部管理及市场等方面还不是很成熟的企业，一般不建议采用平衡分数卡，而把所有指标均视作权重均等和必需完成的任务，以避免在管理上可能造成的混乱情况。

个人的绩效管理
虽然关键绩效指标的要点众多，但是对于个人的绩效考核，却未必每个岗位都同样能理出适用的关键绩效指标。

例如很多企业对于员工的考核都有以下的指标：有否完成领导交付的任务。

此指标在特性测试中有几项是过不了关的，例如它不可量化（除非是领导交付任务的完成率）、获取基本资料的成本很高（由于一天当中领导交付的任务可能很多，要精确算出完成率，必需要首先把所交付的任务一一记下来，再看看哪一项已经完成）等等。

实际上，一般的情况只有三类的岗位有关键绩效指标：部门的负责人、销售人员和项目组员。

除此以外，别的岗位一般比较难以找到适用的指标。

那么对于个人的绩效考核应该怎么做？企业可以考虑以下两个做法：
1．比较简单的办法，是由上级与下级直接的沟通，在互动的情况下，定下下属未来一年的发展重点及要完成的任务。

这方法的优点，是被评估者的充分参与使其更容易接受评估的方法；缺点是在企业里没有一个统一的系统，相类似的岗位在部门甲跟部门乙考核的方法都可能不一致，容易造成不公平的现象。

2．用统一的能力模型框架（CompetencyModel），对每个岗位所需的共性能力（如沟通技巧、信息处理与分析能力等）及特性能力进行考核。

此方法的缺点是设计比较复杂，操作的成本也相对较高；其优点是统一，同时亦向管理层提供比较全面的参考，协助其在招聘及培训时寻找所需要的技能。

相配套的激励体系
一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓励及惩罚表现好与坏的员工。

激励的手法众多，主要视企业的承担能力、行业特性与员工的取向而定。

值得讨论的是近年来比较流行的员工期权。

根据美国的一个调查显示，利用员工期权作为激励手法的企业，其运营效果是比其它没有期权激励的企业较好的。

员工期权的优点确实不少：
*减少企业在工资成本上的开支；
*由于员工在期权上的获利，在某程度上是与企业的业绩挂钩，无形中形成了员工致力为企业创利的精神；
*通过控制期权的可套现年限，达到长期挽留员工的目的等。

但由于国内的股票市场相对国外而言，成熟度较低，股价的变动与业绩的表现未必挂得上钩，造成期权持有者均抱着比较短视的态度，急于套现。

这样一来，期权本身能起到多少激励员工为企业创利的作用存在疑问。

再加上目前有关期权
的法律还在完善的过程当中，要实施期权的企业宜三思而行。

由于以往根深蒂固的大锅饭概念不可能一下子改变，因此，企业在进行绩效管理体系改革的时候，必需考虑个人观念的转变。

在缺乏沟通的情况下，管理层单方面的推行是很难达到理想的效果。

因此，在考虑一个集成化的绩效管理体系时，转变促成是不可缺的少的考虑因素。