商品管理如何删除滞销品十大问题

商品管理：如何删除滞销品十大问题

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时间：2009-03-09 17:10

商品管理：如何删除滞销品十大问题

淘汰商品，说简单了，只要店主勤快，就能迅速起色；但它又不是一件简单的事情，在实际工作中，零售商经常遇到一些问题，其中包括：

1．跨品类删除商品是中小零售企业常犯的错误。

对于有些小型的门店，门店管理者习惯将所有商品的前几名和后几名进行分析，这种全品类下的分析不仅没有可比性，甚至难以判断什么是滞销商品？什么是畅销品？

难道便利店中食用盐的利润没有巧克力高，就可以淘汰它吗？

难道某些高档白酒的销售数量没有口香糖多，就可以淘汰它吗？

跨品类的商品对比是没有意义的，所有商品的淘汰必须是在一个品类的下进行对比。

2.如何面对删除某个淘汰商品就是删除品类的情况？

跟上个问题一样，这种问题是一些习惯了“跨”品类分析的管理者常遇到的。他们在删除某些单品后，回头发现整个品类都消失了，因此产生上述疑问。正像程莉所说的那样：我们要习惯用品类定位和品类角色的设定去考核品类，如果该种商品有潜质（如：成为形象品），那么你可以思考该品类/单品的一些突破口，通过其他方式来赢得出其不意的胜利。

3．淘汰品类的处理办法

有些门店不经过分析，贸然就将整个品类的商品拿掉，这是不正确的。我们在进行淘汰商品的过程中，首先应当是做的就是对品类结构进行再次认定和调整，然后变更门店的品类计划。

例如：由于某品类商品在整个消费品市场份额在不断下滑，同时在该门店内的销售也长期徘徊在比较低的数量和利润水平上。门店需要经过全方位考评和消费者购物篮分析（Market-basket analysis）才能决定：是否该品类对于消费者的吸引力在不断减少，是否整个品类的商品正在逐步退出市场。然后，再决定是否删除品类。

此时，该品类下的商品可能面临全部被淘汰掉。其中包括该品类的品类

首领（category captain），这种商品的销售曾经是门店的畅销商品，但是现在正在不断的没落，销售不见太多好转。但这不影响淘汰整个品类的决定。

其次是有些面临淘汰的品类中的商品经过商品定位、包装、形象、价格等多方面的调整后，获得了销售的新生。这种情况通常是已经脱离了原有的品类的定义和判定，所以此时的新商品应该重新划分品类，不应当属于原先的经营品类。

4.关注滞销商品的销售拉动能力

在《销售与市场·中国商贸》2003年第12期中有一篇文章叫做《陷入死亡螺旋的中小超市》，讲述的就是中小型超市面对来自外界的市场竞争，不断追求企业的经营利润，将一些非重点品类进行逐一删除，结果删除这些陪衬性质的商品的同时，也影响了顾客的关联性的购物和企业最终追求经营利润的目标，不断陷入了死亡的陷阱。

所以进行消费者的购物篮分析是极端必要的——必须从顾客“买了什么，又买了什么”中，了解这些品类的拉动性和关联性。要注意：对于品类和商品的调整，零售企业不应当简单的只是从商品的构成表、利润贡献度角度去分析，同时还要根据门店的目标消费者的购物习惯和购物行为，否则，即使是大型综合超市也可能陷入小型超市的死亡陷阱之中。

5.是否应当从销售数据中排除某次团

团购商品的大金额销售信息呢？

在分析某种商品是否是“滞销”时，总要分析它的销售数据。那么，是否在销售数据中保留超出平时销售很多倍的特殊销售事件？

例如某个商品在1~30日的销售数量为3个，而在31日商品的销售数量为100个，这个数据如果参与数据分析，那么下周就会订货数字就会产生巨大的差异。门店的库存数量是为了保证正常的商品销售情况，不是为了某一次的突发销售事件而在囤积商品。因此，对于零售门店的大型团构销售是绝对不能参与商品的经营分析中。

当然，当前大部分的零售软件都会将这种异常数字予以排除在外，因为这种情况的数据保留并参与销售分析，容易产生巨大的分析差异，不符合门店的实际销售情况。

有些零售企业对于团购销售的商品，并不是在前台收款机的POS上进行收款结算，而是统一由门店的客户服务部或者团购服务部门进行相关的服务，并将其团购脱离正常的数据类型进行销售统计。因此也使团购数据不会出现在“滞销”判断中。

6.是否为了某个固定购买某个滞销商品的大客户而保留商品位置呢？

在零售企业的门店中，有些时候，会遇到这样一个尴尬的局面：该种商品的正常销售不是很好，一直是处于淘汰的边缘，但是有一个固定的大客户会定期对其购买。

基于这种情况，门店应当从三个方面进行分析解决：

其一，从商品的自身角度发现销售潜力，这个商品是否具有可扩大销售的特点，能否吸引更多的消费者购买？是否能够通过销售该种商品拉动其他商品的销售？

其二，从消费者的角度出发，这种商品能够满足消费者的哪些需求？门店内是否有可替代的商品？

其三，该集团客户的消费能力是多少？门店能否通过该种商品获得一定的利益？

在通过上述的评估之后，如果通过商品的分析找出改变商品销售的突破点，那么这是最好的现象。如果不成功，门店通过介绍比较畅销的可替代品改变消费者的消费习惯，从而达到平稳调整商品品类结构的目的。

下策就只有合理评估消费者的消费能力和绩效，选择是否放弃该客户。如果门店需要继续服务该客户，那么可以通过了解客户的需求情况，根据客户的周期性需求规律，直接由配送中心（如果是厂商发货，容易影响到零售终端的利益）发货到客户办公地址进行验收，这样既不影响门店的单位销售业绩，也能够保住这个重要的零售客户。

贴块：针对大型消费客户的RFM模式分析

在评估和判断该客户的购买绩效时，我们可以参考RFM模式。R（Recency）表示客户最近一次购买的时间有多远，F（Frequency）表示客户在最近一段时间内购买的次数，M （Monetary）表示客户在最近一段时间内购买的金额。

最近一次消费意指上一次购买的时候——顾客上一次是什么时候来店里、在你的超市买牛奶最近的一次是什么时候。

最近才买你的商品、服务或是光顾你商店的消费者，是最有可能再向你购买东西的顾客。再则，要吸引一个半个月前才上门的顾客购买，比吸引一个半年多以前来过的顾客要容易得多。这里所蕴涵的营销哲学就是——与顾客建立长期的关系而不仅是卖东西，会让顾客持续保持往来，并赢得他们的忠诚度。

消费频率是顾客在限定的期间内所购买的次数。我们可以说最常购买

的顾客，也是满意度最高的顾客。如果相信品牌及商店忠诚度的话，最常购买的消费者，忠诚度也就最高。增加顾客购买的次数意味着从竞争对手处获取了市场占有率，由别人的手中赚取营业额。

消费金额是所有数据库报告的支柱，也可以验证“帕雷托法则”——公司80％的收入来自20％的顾客。如果你的预算不多，那你就可以考虑瞄准其中一些重点的消费客户。

RFM是测算消费者价值最重要也是最容易的方法，我们可以尝试去使用这个指标综合考评