采购与库存管理--交货管理与质量管理(PPT 71页).ppt

交货期管理的有关指标
几种常见的绩效指标：
交货迟延 %） 率 每 每（ 月 月交 延货 迟总 总 10% 批 批 0 数 数
迟延件% 数 ） 率 每 每（ 月 月订 延单 迟 10件 件 % 0 数 数 延迟日% 数 ） 自 自 率订 订 （购 购日 起起 至止 止 至 实的 的 契 际 日 日 约 交 10数 数 % 交 货 0 日 日
数量。明确出入库物料的计量单位，物料进出仓前应严 格点数或过磅；
品质。进库物料，只有接到相关检验书面合格报告(如海 关)方可入库；出库物料，也要检验其品质，确保不良品 不投入使用或不流向市场；
凭据。单据不全不收，手续不齐不办。入库要有人库单 据及检验合格证明，出库要有出库单据。
收料作业 仓库租用、管理费用增加； 损耗增加； 挤压资金。
交货太迟： 停工待料； 机器、人工闲置； 企业声誉； 罚款或赔偿。
合同为何不能如期履约？
7.1供应商不能如期交货的原因
供应商的原因
超过生产能力或制造能力不足； 转包不成功； 制造过程或品质不良； 材料欠缺； 报价错误，交货意愿不强； 缺乏责任感。
如果今天就决定购买直到完工，总共需要35天，其中30 天是厨具订购的前置时间，而承包商给你的交货期则为 35天。
交货期是由供应商决定而非客户随意指定，但客户 可以通过有效的管理方法来影响整个交货期长短。
交货期组成
交货期是由以下6项前置时间所构成的，所有前置 时间的总和又称为累计前置时间：
家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，成立于 1959年，全球有9061家店，24万名员工。
案例：雀巢与家乐福的VMI系统
雀巢与家乐福公司在全球均为流通业的龙头企业， 积极致力于ECR ( Efficient Consumer Response、高效消费者响应 )方面的推动工作。
雀巢在2000年10月积极开始与家乐福公司合作， 制定建立供应商管理库存系统（Vender Management Inventory ，VMI）的计划，目标 是要提高商品的供货率，降低家乐福库存持有天数， 缩短订货前置期以及降低双方物流作业的成本。
目标:雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%， 家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%。
案例：雀巢与家乐福的VMI系统
成果：
建立了一套VMI运作系统与方式； 雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来 的80%左右提
升至95%(超越目标值)，家乐福物流中心对零售店面产 品到货率也由70%左右提升至90%左右； 库存天数由原来25天左右下降至目标值以下，在订单修 改率方面由60-70%的修改率下降至到10%以下； 合作关系上，雀巢过去与家乐福是单向的买卖关系(顾客 需求，尽可能的推销产品，忽略了真正的市场需求，卖 得好商品缺货，不畅销商品高库存量），经过这次合作 让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并暴露了 原来问题的症结点，有利于供应链效率的根本改进。
由于激烈的市场竞争，对本地供应商的付款绝大多 数都采用月结方式，并且付款期限也越来越长，但 一般不宜超过90天；
采购货款的结算方式
支票是出票人签发一定的金额，委托银行或其他金融 机构见票无条件支付给收款人或持票人的票据；
支票的分类
按付款方式有无特别保障或限制可分为
一般支票：持票人可凭票向银行兑现，也可通过银行代收 贷款；
采购方法运用欠妥： 重视供应来源的评选，即凡不良记录者，应提高警觉； 在合约中详加规定交货办法、逾期交货的管制； 要求供应商提出生产计划进度、履约督导或监督办法。 厂商签约后，必须依照承诺生产交货，否则除合约被取 消外，还要承担因延误交货发生的损失。
偶发因素：战争、罢工、自然灾害、经济因素、政治 因素等。
保付支票：支票付款人在支票上注明“保付”并签名，由 付款人承担全部付款责任；
横线支票：在支票左上角加注两条平行线的称普通横线支 票，可由任何银行代收转账；在支票左上角加注两条平行 线，同时在横线内注明某银行名称的，只能由指定银行签 收。
按支票是否记名可分为记名支票和不记名(空白)支票； 按支票结算范围可分为现金支票和转账支票。
7.2 物料接收方法
主要内容
物料验收； 物料验收的步骤； 物料接收的要点 ； 收货报表、单据 ； 物料入库的检验。
物料验收
物料验收应做到进出验收，品质第一。物料的验收 工作是仓库管理的基础。物料的验收主要包括4个 方面：
品名、规格。出入库的物料是否与相关单据的品名、规 格一致；
7.1.2 交货管理的规划
供应商不能如期交货的原因很多，因此采购人员要有效控制 交货期，必须要做好交货管理的事前规划、事中执行与事后 考核，其中的交货管理作业要点如下表所示。
预防重于治疗
各项要点准则如下
一般的监视：采购单位在签订合约时，便应决定应如何监 视；
采购品并非重要项目，作一般的监视，需注意是否能在规定时 间收到验收报表，可用电话查询；
采购货款的结算方式
计算总量； 定额装载法：批量大，包装整齐的物料。
计重法
7.3 采购货款的结算
付款是供应商最关心的问题，如果企业在贷款的支 付上引起供应商的不满，则会导致双方关系的恶化， 会给企业原材料的采购带来诸多困难；
企业向供应商的付款时间一般有预付、货到付款、 月结30天(或60天、90天)等几种方式；
收货
抑制提早交货。提早交货不仅会使库存增多，而且 扰乱遵守交货期的规定，因此，必须规定明确的容 许范围，严格加以限制，尤其要避免提前付款；
提高验收速度。收到货物必须迅速进行验收工作。 验收的迟滞，不仅会使供应商的交货期意识降低， 而且占用验收场地，有时候还可能由于生锈或腐蚀 等而引起品质劣化的情形，因此须明确规定验收作 业的程序及时限。
PMC部门：Production and Material Control 生产与物料控制
物料验收入库的步骤
物料验收入库工作涉及仓库、品质、物料控制、财务等诸多 部门，其主要步骤如下：
确认供应厂商：同物料有多供应商，应确认； 确定交运日期与验收完工时间
交运日期：交货到货日期，判断是否延误； 验收完工日期：付款的起始日期； 确定物料名称、品质； 清点数量； 向有关部门通知验收结果； 退回不良物料； 入库； 记录。
案例：雀巢与家乐福的VMI系统
雀巢与家乐福的关系：单纯的买卖关系。
家乐福对雀巢来说是一个重要的客户，所以 设有 专有对应的业务人员。买卖方式是家乐福具有决定 权，决定向雀巢订货的产品与数量。
在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼 此不兼容。
在推动VMI 计划的同时，以EDI的方式进行信息交 换。
行政作业前置时间：行政作业是指采购商与供应商 共同为完成采购行为所需进行的文书及准备工作；
原料采购前置时间：供应商为了完成客户订单，也 需要向他自己的供应商采购必要的原材料，需要花 费一定的时间；
生产制造前置时间：供应商内部的生产线制造出上 所订货物的时间，基本上包括生产线排队时间、准 备时间、加工时间、不同工序间等待时间以及物料 的搬运时间；
物料接收的要点
在接收物料时应注意：
确认PO 单号(Purchase 0rder，订购单)是否与 待收贷的PO单号一致；
确认供应商、物料名称、物料编号与PO单是否 一致。实行了MRP系统的企业是按物料编号而 不是物料名称收货；
清点物料数量； 外包装有无损坏； 单据是否齐全。
交货期组成
运送前置时间：与运输距离、频次和运输方式相关； 验收与检验前置时间：
卸货、检查（数量与包装）； 拆箱检验（名实相副、质量）； 搬运到存放地点。
其他零星前置时间：内外部因素的延误，缓冲时间 等。
执行过程中的交货期管理
订购信息的处理
订购信息的范围应包括订单内容、替代品、供应商 等级及生产能力等相关资料。基本上，资料的分类 可以依照交易对象、能力、产品等加以区分；
易碎、易腐蚀、易挥发的商品抽检比例应适当加大， 贵重商品抽验比例应高一些；
供应商信誉好，产品质量稳定，储运、包装等物流 条件较好的物料则可以适当降低抽检比例。
检验的方法 检验的方法主要有以下几种：
质量验收 包装验收 数量验收
计件法：
标记法：大批量入库，先做标记，再清点； 分批清点：包装相同、批量较小的物料，一层一层堆码，
但采购品较为重要，可能影响企业的经营，则应考虑另作较周 密的监视。
预估进度表：包括全部筹备和计划供应作业的进程：
计划作业、设计作业、采购作业、工厂能量扩充、工具准备、 组件制造、次装配作业、总装配作业、完工试验及装箱交运等 全部过程；
明确规定供应商必须编制实际进度表，将预估进度表与之对照， 并说明延误原因及改进措施。
7交货管理与质量管理
创新园1616黄学文
案例：雀巢与家乐福的VMI系统
雀巢公司为世界最大的食品公司，建立于1867年， 总部位于瑞士威伟市，行销全球超过81 国，200 多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有 22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、营养品类、 饮料类、冷冻食品及厨房调理食品类、糖果类、宠 物食品类等。
入库验收是对即将入库的物料进行质量和数量 的检验，是保证人库物料质量的重要环节。检 验方式：
全检主要是数量较少的全检； 大批量到货一般只进行抽检。
抽检比例的确定
由于配送中心很多物料属于大批到货，很多情 况下不太可能进行全面检验；
要确定一个合理的抽检比例。确定抽检比例时， 一般根据商品的特点、商品的价值高低、物流 环境等因素综合考虑；
准备替代来源：未雨绸缪，应急；
加重违约罚则。
7.1.3 交货期管理