【流程管理)宇通流程再造案例不要指望次把流程做完美
业务流程再造案例
业务流程再造案例在当今竞争激烈的市场环境下，企业为了保持竞争力和适应市场变化，常常需要对自身的业务流程进行再造。
业务流程再造是指企业对现有的业务流程进行重新设计和优化，以提高效率、降低成本、增强竞争力的管理方法。
下面我们将通过一个业务流程再造的案例来详细介绍这一管理方法的具体实施过程。
案例背景：某家制造业企业长期以来采用传统的生产工艺和管理模式，由于市场需求的变化和外部环境的影响，企业面临着生产效率低下、成本过高、产品质量不稳定等问题。
为了应对这些挑战，企业决定进行业务流程再造，以提升企业整体竞争力。
实施步骤：1. 识别问题，企业首先对当前的业务流程进行全面的调研和分析，找出存在的问题和瓶颈。
通过对生产过程、供应链管理、销售流程等方面的调查，发现了生产线不合理、库存管理混乱、订单处理效率低下等问题。
2. 设定目标，在识别问题的基础上，企业制定了业务流程再造的目标，包括提高生产效率、降低库存成本、加快订单处理速度等。
这些目标既符合企业的长期发展战略，又能够解决当前面临的问题。
3. 重新设计流程，企业针对识别出的问题，重新设计了生产工艺流程、供应链管理流程和销售订单处理流程。
通过引入先进的生产设备、优化供应商管理、建立信息化的订单处理系统等措施，重新设计了整个业务流程。
4. 实施改变，在重新设计业务流程的基础上，企业进行了全面的改革和实施。
这包括对生产线进行改造、培训员工新的操作流程、与供应商进行合作协调、实施新的订单处理系统等。
5. 监控和调整，企业在实施业务流程再造后，对整个流程进行了监控和评估。
通过收集数据、分析指标和进行反馈，企业不断地对业务流程进行调整和优化，以确保实施效果的持续改善。
实施效果：经过业务流程再造的实施，企业取得了显著的成效。
生产效率得到了大幅提升，库存成本大幅降低，订单处理速度明显加快，产品质量和交付周期也得到了有效控制。
企业整体竞争力得到了显著提升，市场份额和客户满意度也得到了显著提升。
企业流程再造的案例
企业流程再造的案例一、企业流程再造的概念。
1.1 企业流程再造啊，就像是给企业来一场大手术。
它不是小修小补，而是从根本上重新思考和彻底重新设计企业的业务流程，目的呢，就是要在成本、质量、服务和速度这些关键指标上取得巨大的改善。
打个比方，就像你住的老房子，破破烂烂的，这时候不是简单地刷刷墙、补补瓦，而是把整个房子拆了重新设计建造，让它变成一个现代化的住宅。
1.2 这一理念的核心就是打破原有的条条框框。
很多企业啊，发展着发展着就被那些陈规旧矩给束缚住了，就像一个人穿了一身不合身的衣服，走路都不利索。
企业流程再造就是要把这些不合适的东西统统扔掉，重新打造一套合身的“衣服”，让企业能够轻装上阵。
二、成功的企业流程再造案例。
2.1 福特汽车公司就是一个经典的例子。
以前福特公司的应付账款部门那叫一个混乱啊，人多事杂效率低。
他们痛定思痛，决定进行流程再造。
他们不再是各个部门各自为政，而是整合了采购、接收和付款这三个环节。
这就好比是把散落在各处的珠子用一根线串起来了，以前要好多人做的事情，现在几个人就能搞定。
这一下，工作效率大大提高，人力成本大幅下降，就像打了一针强心剂，让福特公司在市场竞争中又有了新的活力。
2.2 再说说海尔集团。
海尔那可是咱们中国企业的骄傲。
海尔以前的业务流程也是有点“拖泥带水”。
后来呢，他们进行了大刀阔斧的改革。
把原来的职能型结构变成了流程型网络结构。
就好比把一个个各自为战的小部落整合成了一个协同作战的大联盟。
各个部门之间的沟通顺畅了，对市场的反应速度也快得像闪电一样。
以前顾客反馈个问题，要层层上报，等解决的时候黄花菜都凉了。
现在呢，能够迅速响应，顾客满意度蹭蹭往上涨。
2.3 还有IBM公司。
IBM以前在管理流程上那可是积重难返。
后来他们进行流程再造，重新规划了全球的供应链。
这就像是把一盘散沙聚成了一座坚固的城堡。
以前物料供应经常出问题，产品交付不及时。
再造之后，供应链的各个环节就像紧密咬合的齿轮一样，有条不紊地运转，不仅降低了成本，还提高了产品的市场竞争力。
流程 改进 案例
流程改进案例一、引言。
嘿呀，各位！今天咱就来唠唠流程改进这个事儿哈。
这可是咱企业发展路上的关键一招呢，能让咱的工作效率噌噌往上涨，那感觉就跟坐火箭似的，嗖一下就上去啦！二、流程改进的重要性。
1.1 提升效率。
咱都知道，要是流程乱七八糟的，那工作起来可费劲啦，就跟走迷宫一样，转来转去都找不着北。
可要是把流程改进了，那可就不一样啦，就跟打通了任督二脉一样，一路畅通无阻，效率那是蹭蹭地往上涨啊！比如说，原来采购流程复杂得很，得好几个部门审批，审批完了还得等好久，这一来二去，时间都浪费掉啦。
后来一改进，简化了流程，审批环节少了，时间也缩短了，效率那是杠杠的！1.2 提高质量。
流程改进还能提高工作质量呢。
你想想，要是流程不规范，每个人都按照自己的想法来，那质量能有保证吗？搞不好还得返工，浪费时间和精力。
可要是把流程规范好了，每个人都按照标准来做事，质量自然就上去啦。
就像咱做饭一样，要是没有个固定的菜谱，每个人都瞎搞，那能做出好吃的饭菜吗？肯定不行嘛！三、流程改进的案例。
2.1 生产流程改进。
咱举个生产流程改进的例子哈。
以前咱的生产流程是先生产，然后再检验，要是发现质量问题，就得返工，这可麻烦啦。
后来一改进，变成了边生产边检验，发现问题及时调整，这样既提高了效率，又保证了质量。
就跟咱买衣服一样，要是买回来才发现不合适，那多麻烦啊，还得退回去换，多耽误事啊！2.2 服务流程改进。
再说说服务流程改进吧。
以前咱的服务流程可老长了，客户得等好久才能得到服务，客户体验特别差。
后来一改进，简化了流程，缩短了等待时间，客户满意度那是蹭蹭地往上涨啊！就跟咱去银行办事一样，要是排了老长的队，得等好久才能轮到自己，那心情能好吗？肯定不好嘛！现在银行改进了服务流程，排队的人少了，等待时间短了，客户的心情也好了，这多好啊！2.3 管理流程改进。
管理流程改进也很重要哦。
以前咱的管理流程混乱得很，各个部门之间沟通不畅，工作协调起来特别困难。
流程再造案例
目前S公司采用总代理的销售模式，在北京、上海 各设一家代理商，在各省会城市设经销商。这种 模式的特点是：经销商全部从总代处提货，总代 往往很轻松的靠批发就可以完成任务，从而获得 较大的利润，但公司只对总代进行管理。 经销商为了完成销量，会努力进行深层次的市场 开发工作，由于他们对当地市场状况比较了解， 手中掌握着大量的客户关系网。经销商的这个优 势完全可以得到充分利用，以减少公司先期的市 场投入。
“那些‘好心人’解决问题的办法正是对方逃避 责任的临时做法，双方看似配合默契，实则掩盖 了工作中的主要矛盾和问题。”宇通企业集团副 总裁兼财务及运营总监叶照友认为，部门的职能 应是对立并分工协作的，包括质检和生产采购部 门、仓储与生产部门、销售与售后部门、技术与 市场部门、财务与业务部门等。每个人应该做好 自己的事情，公司反对放弃必要的对立。 而让公司形成有机的统一，则是业务流程所承担 的责任。2004年6月，当一场大规模的流程再造 工程在宇通展开的时候，那些“好心人”成为再 造工作的对象。
在库存中，他们的观点是，对通用的部件、便宜的部 件不妨多采购库存，因为通用部件容易变现，便宜的 部件即使库存多，成本增加得也不多，而这些多出的 小成本保证了80％的部件供应，从而使员工有80％的 精力去保证那些20％的非通用部件和昂贵的容易出问 题的关键部件。而这种做法，也是在倡导重要性原则 和经济价值导向。 “靠成就激励大家，省钱是重要的，但是更重要的是 人心稳了，大家对流程再造的认同。”叶照友认为， 对少部分人的行为改变可以靠强来、硬来。但对整体 人的行为改变，是不可以逼的，只能靠诱导，靠调动 积极性。
解决方法： 人员的转变和组织的转变是企业变革的两个相辅 相成的部分，必须同时提出两个方面的问题并着 手解决。 人员转变需要包含三个方面：知识更新，积极心 态和改善能力三个部分。组织的改变包含流程转 变，交流沟通和绩效管理三个步骤。 培训是迅速改变人员技能、知识的有效方法，同 时可以使得人员明白变革的原因，在变革中保持 积极的心态。
【流程管理】案例分享：如何进行业务流程再造
案例分享：如何进行业务流程再造电力企业正面临着来自客户、竞争和不确定性等带来的前所未有的挑战。
电力行业实施战略性变革势在必行：在发展理念上，电力企业必须重建“以客户为中心”的核心价值；在发展模式上，必须走低碳之路，实现可持续发展。
这两大变革对电力企业的发展提出了两大新的要求：一是提高供电可靠性，二是实施能源变革。
而这两大新要求又将从管理思想、电网结构、经营模式等方面给电力企业带来根本性的变化。
电力企业从传统模式沿袭下来的业务流程，已经无法适应深刻的经营环境变化要求，必须进行流程再造。
以某电网公司为例，其在业务流程、组织定位和支撑体系等方面还存在着职能定位不清、跨部门跨线条流程协调不足、基层单位流程与总部流程体系脱节等问题。
因此，他们把全公司层面（省公司总部及下属21个地市供电局等基层单位）的业务流程再造作为了“创先”工作的重中之重，希望能够通过对核心业务流程的优化与再造，建立起全公司统一、科学的流程体系，从而提高组织绩效，推动公司实现战略目标。
经过近一年的流程再造工作，目前该电网公司已经取得了阶段性成果，笔者作为该项工作的直接参与者，经历了该公司在业务流程再造工作中所采用的措施、方法以及所遇到的困难，现将他们的一些经验和教训总结如下：在流程再造工作的组织方面，该公司不仅成立了统一的业务流程管理组织，公司总经理、副总经理等高层管理者都参与到流程再造工作的领导与组织中来，而且建立了定期的汇报沟通机制。
1、成立统一的业务流程管理组织图1：流程管理组织结构图该电网公司在业务流程再造工作启动之初，就成立了流程再造领导小组、工作小组及九大专业小组三个专门组织机构，其中领导小组负责总体策划与工作指导及方案审定等；工作小组负责制定整体工作方案，统筹协调专业组工作的推进；九大专业小组负责制定、实施本专业的工作方案，牵头开展模板提炼与制定工作，并指导、检查督促和帮助基层单位开展实施工作。
通过成立三级组织，各项具体的工作就有了专门的负责机构与第一负责人及联络人。
业务流程再造案例
业务流程再造案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断优化自身的业务流程以提高效率、降低成本、提升客户满意度。
业务流程再造是一种重塑企业流程的方法，通过重新设计和重新组织企业的业务流程，以实现更高的绩效水平和更好的竞争力。
本文将以一个实际的业务流程再造案例为例，详细分析企业是如何应用业务流程再造来实现业务优化的。
案例背景某电子商务企业在市场竞争中陷入了困境，业务流程繁琐、效率低下、客户投诉率高。
企业决定进行业务流程再造，以提高业务流程的效率和质量，提升客户满意度。
分析与诊断首先，企业对当前的业务流程进行了全面的分析与诊断。
发现了以下问题：1.业务流程繁琐，存在大量的重复劳动和低效率操作；2.信息传递不畅，导致沟通不畅和决策缓慢；3.客户投诉率高，客户满意度低。
目标设定在分析与诊断的基础上，企业制定了业务流程再造的目标：1.简化业务流程，提高工作效率；2.优化信息传递，加快决策速度；3.降低客户投诉率，提升客户满意度。
业务流程再造方案企业采取了以下业务流程再造方案：1.重新设计业务流程，简化流程、减少冗余环节；2.引入信息化系统，加强信息传递和数据分析；3.建立客户服务团队，及时处理客户投诉和反馈。
实施与监控企业在实施业务流程再造方案时，采取了逐步推进的方式，避免对业务的冲击。
并建立了监控机制，对业务流程再造的效果进行定期评估和调整。
成果与效益经过业务流程再造，企业取得了以下成果与效益：1.业务流程简化，工作效率提升30%；2.信息传递畅通，决策速度提升50%；3.客户投诉率下降，客户满意度提升20%。
总结与展望通过业务流程再造，企业成功地优化了业务流程，提高了效率和客户满意度，增强了市场竞争力。
未来，企业将继续关注业务流程的优化，不断提升企业的绩效水平和竞争力。
结语以上就是一个实际的业务流程再造案例。
通过对业务流程再造的全面分析、设定目标、制定方案、实施监控和总结展望，企业成功地实现了业务优化。
宇通集团流程再造案例--别指望一次把流程做完美
n ●流程再造并不是对过去的否定，而是 改进，是一个扬弃的过程；
n ●流程再造不仅要对现在正在执行的流 程进行优化，更重要的是要形成自我更新、 自我优化机制。
宇通集团流程再造案例--别指望一次 把流程做完美
宇通集团流程再造案例--别指望一次 把流程做完美
n 那位“灵活”地采取从仓库中自行领料的 员工被公司指责造成了对公司系统数据安 全的威胁，当19个物料莫名其妙地变成18 个的时候，也威胁了后来领料者的效率。
n 现在，关键的问题是各岗位严格自己的 工作职责。公司开始声称要“上下严格执 行流程再造，在实践的过程中逐步建立起 法治的大厦”，他们将开展以下工作：
宇通集团流程再造案例--别指望一次 把流程做完美
n “靠成就激励大家，省钱是重要的，但是更 重要的是人心稳了，大家对流程再造的认 同。”叶照友认为，对少部分人的行为改 变可以靠强来、硬来。但对整体人的行为 改变，是不可以逼的，只能靠诱导，靠调 动积极性。
宇通集团流程再造案例--别指望一次 把流程做完美
宇通集团流程再造案例--别指望一次 把流程做完美
n 而那个已上线但未充分发挥效率的SAP系 统，也被当成是固化流程成果的工具。
n 事后的现金流利用和利润率增长证明， 这种做法不仅有利于流程再造，同时也让 ERP开始更多地发挥作用。
宇通集团流程再造案例--别指望一次 把流程做完美
28定律不必追求完美
宇通集团流程再造案例--别指望一次 把流程做完美
n 但从2004年6月开始，员工们发现，这种 “灵活”正被来自公司上层的力量控制。 部分工作人员因工作失职被免职或调离工 作岗位，一些员工纳闷，这些人大都是公 认的“好人”啊，有一颗公认的“好心”， 为什么好心就没有好报呢？
公司管理制度的流程再造与创新案例
公司管理制度的流程再造与创新案例一、背景介绍公司管理制度是企业运作的重要组成部分，它直接影响着企业的效率和绩效。
然而，随着市场竞争的加剧和管理理念的不断变革，许多传统的管理制度已经不能满足企业的需求，需要进行流程再造与创新。
本文将从实际案例出发，探讨公司管理制度流程再造与创新的必要性和方法。
二、流程再造的必要性传统的公司管理制度往往存在着繁琐的流程、冗余的步骤等问题，造成工作效率低下、资源浪费等负面效应。
因此，进行流程再造是提高企业效率、降低成本的必然选择。
以某电子公司为例，通过对销售流程进行再造，简化了流程，提高了销售人员的工作效率，缩短了交付时间，实现了效益的提升。
三、流程再造的目标流程再造的目标是通过重新设计和优化流程，达到提高企业绩效、降低成本、增加客户满意度等目的。
以某制造公司为例，他们对生产流程进行再造，通过合理安排生产顺序、减少物料的等待时间等手段，有效提高了生产效率，降低了生产成本，提高了客户满意度。
四、流程再造的关键步骤流程再造的关键步骤包括流程分析、流程设计、流程改造和流程实施。
以某服务行业公司为例，他们通过对客户服务流程进行分析，发现了许多瑕疵和不必要的环节，然后进行了流程设计，优化了流程，并将其落实到实际操作中，取得了良好的效果。
五、流程创新的方法除了流程再造，公司管理制度的创新也是不可忽视的。
流程创新可以通过引进新技术、运用先进的管理理念等手段实现。
以某互联网公司为例，他们通过引进一套高效的信息系统，实现了对项目进度的实时监控和管理，大大提高了项目管理的效率和质量。
六、创新案例一：某电商公司的物流管理某电商公司在物流管理方面进行了创新，引入了快递员定位系统和智能分拣系统，实现了快速准确的物流配送。
这不仅提高了物流效率，也提高了客户的满意度和忠诚度。
七、创新案例二：某金融公司的风险管理某金融公司在风险管理方面进行了创新，建立了一套完善的风险评估和监控体系，并引入了大数据分析技术，及时发现和应对风险。
使用过流程再造的企业案例
使用过流程再造的企业案例1. 案例背景在当今竞争激烈的商业环境下，企业要保持竞争优势并实现可持续发展，需要不断提高效率和灵活性。
过程再造作为一种管理工具，能够帮助企业重新设计、改进和优化组织内部的业务流程，从而提高工作效率、降低成本并增强客户满意度。
本文将介绍一个使用过程再造的企业案例，展示如何通过重构业务流程来实现显著的改进。
2. 企业概述XYZ 公司是一家全球性的制造公司，主要生产高端汽车零部件。
由于市场竞争日益激烈，XYZ 公司面临着一系列的挑战，包括高生产成本、交付周期长、客户满意度不高等问题。
为了解决这些问题，XYZ 公司决定进行过程再造，重新设计和改进其内部的业务流程。
3. 过程再造方法XYZ 公司采用了以下过程再造的方法：3.1. 识别关键业务流程首先，XYZ 公司对其内部的各个业务流程进行了全面的调研和分析，以确定哪些业务流程是最关键的，对于企业的整体运营和业绩产生最大的影响。
3.2. 建立跨部门团队XYZ 公司成立了一个由跨部门成员组成的团队，包括生产、采购、销售、供应链等部门的代表。
该团队的目标是共同合作，根据业务流程的需求，进行流程再造的计划和实施。
3.3. 分析当前业务流程基于团队成员的经验和专业知识，XYZ 公司对当前的业务流程进行了详细的分析，找出其中存在的问题和瓶颈，确定改进的方向。
3.4. 设计改进方案团队成员根据分析结果，共同讨论和设计了改进方案。
这些方案包括重新规划工作流程、引入新的技术和系统支持、优化组织结构等。
3.5. 实施改变XYZ 公司在团队的指导下，开始逐步实施改变。
这包括对人员进行培训和教育、调整部门职责和工作流程、引入新的技术和系统等。
4. 改进成果通过过程再造的努力，XYZ 公司取得了显著的改进成果：•生产成本降低：通过重新规划工作流程，XYZ 公司成功降低了生产成本，提高了生产效率。
这主要是通过优化生产线，减少废品和时间浪费来实现的。
•交付周期缩短：通过改进采购和供应链流程，XYZ 公司可及时获取所需原材料，并提供更快的交付服务。
管理流程再造
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题六： CEO 是否真心实意地推动 BPR 实施 ？ 如上所述， BPR 改革很大程度上是一项“一 把手工程”，也就是说企业的最高领导人必 须全力支持改革的进行。在改革过程中自然 会遇到来自人情、制度、利益等各方面的阻 力和压力，尤其在国有企业，各种矛盾很容 易就反映到一把手面前，这时企业的最高领 导必须要当机立断做出明确的决策，他们的 改革决心和态度对于整场改革的士气都是至 关重要的。
图示方法
流程图不要太复杂，一般只用三种图 形： ● 第一种图形 椭圆，只表示开始和结 束两个节点 ● 第二种图形 矩形，表示任务 ● 第三种图形 菱形，表示判定。例如 审批这种环节都用菱形
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进口、出口与交叉
通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如果只 有进口没有出口，或者只有出口没有进口，都 说明流程图有问题。 一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系 ，就要用一条曲线表示结束。例如某计划总裁 批准后，交档案室存档，就要用虚线和表示 结束的椭圆形连接。 两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未 相交，不存在节点。
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二要建立定期会议机制和确定与会人员， 明确项目进度、每一阶段的具体目标的量 化值和围绕目标所要开展的具体工作，根 据每一阶段的目标值检查工作完成情况， 再采取相应手段推进或改进工作；三要制 定定期汇报材料的模板，使每一位具体责 任人都能按模板中所需要的内容规范的向 上级领导汇报工作进展；四要借助“第三 只眼”，也就是借助咨询公司或研究机构 从第三方的角度深入了解企业内部领导所 不易察觉或基层不愿反映的问题并客观的 加以分析，及时反馈给企业的领导，有助 于提升改革的成效。
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题三：参与实施 BPR 的部门领导有无切肤 之痛？ 人们常说“痛定思痛”，只有企业自身真 正感受到现在的痛苦，才会形成变革的强 烈愿望，也才会痛下决心实施变革。 BPR 改革非常强调企业最高领导人的全力支持 和强力贯彻，因为在改革过程中会出现一 系列的阻力，例如由岗位调整带来的部门 精简、人员下岗，由绩效考核指标带来的 工作压力和收入减少，以及新业务流程在 磨合过程中出现的部门冲突和不适应等等 ，这些改革过程中的问题都需要通过企业 一把手的强力推进，顶住来自各方面的压 力，把改革实施下去。
运营管理案例分析：宇通流程再造
运营管理案例分析：宇通流程再造宇通流程再造——不要指望一次把流程做完美1、西方的商业流程再造理论强调“推倒重来，重新设计”，而宇通提出“不要指望一次把流程做好”，你如何理解二者在观念上的差异？西方商业流程再造理论，主要是指对企业流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。
其核心思想是：对企业的流程进行“根本性再思考”、“彻底性再设计”、“戏剧性改善”。
运营创新是方法，流程是工作，再设计是方法。
根本地，表明流程再造关注的是企业的基本的、核心的问题；彻底地，表时流程再造不是对原有业务细枝末节的改进、增强或者修补，而是对企业进行重新创造；戏剧性地，表示流程再造的效果不是绩效的小幅改进或稍有提升，而是显著的、极大的提高和突破性的进步。
宇通提出“不要指望一次把流程做好”，这主要体现了流程再造理论在实际运用中的“本土化”，“流程再造并不是对过去的否定，而是改进，是一个扬弃的过程”。
对于中国企业而言，模仿西方流程再造理论不等于照抄照搬，不能仅仅认为流程再造只是为了解决管理过程中的具体问题，实际上，流程再造是我国依速传统管理方式的企业发展到一定规模后必须进行的工作，是要解决企业发展中的问题，更重要的是战略问题。
流程再造在中国的运用涉及中国企业管理、治理的法治化、规范化过程，更是理念、思维的转变，这个过程不是一蹴而就的，必然是一个长期、持续性的过程。
事实上，很多中国企业在直接套用西方流程再造的过程，使企业陷入了更糟糕的境地。
因此，中国式的流程再造，必须充分利用现有的各种管理工具，在合理地保存留传统管理模式中优秀做法的基础上，吸收西方现代化的管理理念和工具，循序渐进地改进。
2、宇通的ERP项目对公司绩效的贡献越来越显著，请分析宇通公司成功的经验。
一是善于接受先进的管理思想。
管理层具有与时俱进的先进理念，能够及时接受并传播西方先进的管理经验。
二是善于发现问题，解决问题，摸索并建立个性化的管理模式，在西方成型的管理模式基础上，结合实际，选择和构建了符合宇通实际的ERP系统，并通过ERP系统促进企业制度、作业等的规范化建设，加强企业信息管理系统。
流程再造案例范文
流程再造案例范文标题：医院急诊科流程再造案例摘要：本文以医院急诊科为研究对象，运用流程再造方法，对该科的工作流程进行了全面分析和改进。
通过优化流程，提高了患者就诊效率，减少了医疗事故的发生，提升了医院的整体服务质量。
一、引言急诊科是医院的门面，直接关系到医院的形象和服务质量。
传统急诊科流程存在排队等待时间长、医患沟通不畅、医疗事故发生率高等问题。
本文将通过流程再造的方法，优化急诊科的流程，提高患者就诊效率和医疗质量。
二、问题分析1.排队等待时间长：患者在急诊科排队等待的时间长，容易造成急危重病患者延误诊治。
2.医患沟通不畅：医生、护士与患者之间的沟通不畅，容易导致患者信息缺失和医疗纠纷。
3.医疗事故发生率高：由于流程不规范，容易导致医疗事故的发生，严重影响医院的声誉。
三、流程再造方案1.改进患者就诊流程：（1）设立绿色通道：针对急危重病患者，设置绿色通道，优先安排就诊，减少排队等待时间。
（2）预约就诊：发展在线预约系统，根据患者病情的轻重缓急，合理安排就诊的时间，减少患者的排队等待时间。
（3）建立分诊制度：在急诊科设立分诊台，由护士根据患者病情的轻重缓急，将患者分流到不同的就诊区域，提高就诊效率。
2.优化医患沟通：（1）建立患者信息系统：通过建立电子病历系统，将患者的基本信息、病情资料等整合在一起，便于医生、护士更好地了解患者的病情，提高沟通效率。
（2）完善患者教育工作：医生、护士在患者就诊前进行系统的患者教育，对患者的疾病、治疗方案等进行详细解释，提高医患之间的沟通效果。
3.提升医疗质量：（1）建立医疗质量管理体系：建立医疗质量管理团队，负责医疗事故的统计、分析和防止工作，及时发现和解决医疗事故。
（2）改进医疗流程：对医疗过程中存在的问题进行改进，比如在药物配置环节增加双人确认制度、增加医生对患者病情的复核等，减少医疗事故的发生。
四、实施效果评估实施流程再造后，通过对急诊科的工作流程和服务质量进行评估，发现如下改变：1.患者就诊效率提高：患者排队等待时间明显减少，特殊病患者得到及时救治。
流程再造案例
流程再造案例
某公司为了提高生产效率，决定对其生产流程进行再造。
经过分析，他们发现原来的流程存在很多瑕疵，例如重复劳动、人力浪费、物流不畅等问题。
于是，他们采取了以下措施：
1、优化流程：对原来的生产流程进行全面梳理和改进，去除重复流程和无意义的环节，同时加强生产计划和调度，确保物料、工人和机器资源的充分利用。
2、引进自动化设备：为了降低人力成本，公司引进了一系列自动化设备，例如机器人、自动化输送带等，让生产过程更加智能化和高效化。
3、培训员工：公司还对员工进行了培训，让他们掌握新流程和新设备的操作技能，提高了员工的生产能力和工作效率。
通过这些措施，公司的生产效率得到了极大提升，生产周期也大大缩短。
同时，员工的工作质量也得到了提高，员工的满意度和忠诚度也得到了提高。
这个流程再造案例，为其他公司提供了一个很好的借鉴和参考。
- 1 -。
流程再造法案例
流程再造法案例一、流程再造法的基本概念。
1.1 流程再造法简单来说呢，就是对企业或者组织现有的业务流程进行重新审视、重新设计的一种方法。
就像是给一个老旧的房子重新装修一样，不是简单地补补墙、换换家具，而是从整体布局上进行大改造。
1.2 这方法可不是随便瞎折腾。
它是要打破原有的那些条条框框，去掉那些繁琐又没啥用的环节。
就好比是给一个人减肥，把那些多余的赘肉（没用的流程环节）给减掉，让整个身体（业务流程）变得更加健康、灵活。
二、流程再造法的案例分析。
2.1 拿福特汽车公司来说吧。
以前福特的财务部门报销流程那叫一个复杂。
员工要填一大堆表格，经过好几个部门的审批，这就像一个球在好几个不同的人手里传来传去，效率极低。
2.2 后来福特采用了流程再造法。
他们就想啊，这报销不就是员工花了钱公司给补上嘛，为啥要搞这么复杂。
于是他们简化流程，让员工直接在网上提交报销申请，系统自动审核一些基本信息，然后只需要一两个关键部门审批就行。
这一下就像给一辆原本开得很慢的老爷车加了个超级引擎，报销的速度大大提高了。
2.3 再看看医院的挂号流程。
以前很多医院挂号得早早去排队，在各个窗口跑来跑去，人挤人，乱成一锅粥。
这就像没头的苍蝇到处乱撞。
后来有的医院进行流程再造。
他们推出了网上预约挂号，还设置了自助挂号机。
患者可以提前在家里就把号挂上，到了医院直接按照预约时间看病，就这么简单。
这就好比把一条弯弯曲曲的小路给修成了笔直的大道，患者和医院都受益。
三、流程再造法的注意事项。
3.1 首先呢，不能盲目跟风。
每个企业或者组织都有自己的特点，就像每个人都有自己的性格一样。
不能看到别人这么改成功了，自己就照葫芦画瓢。
得先好好研究自己的业务流程，找出真正的问题所在，这就叫“对症下药”。
3.2 另外，在进行流程再造的时候，得让所有相关的人员都参与进来。
这可不是领导一个人说了算的事儿。
员工们就像战场上的士兵，他们最了解实际的情况。
要是不让他们参与，就好比盖房子不问问泥瓦匠的意见，很可能会出问题的。
流程再造案例
平均分低，标准方差也低：说明现状不理想，而 且大家的认识普遍统一；
平均分低，标准方差高：说明现状不理想，但是 大家在这点上的认识不一致，至于导致不一致的 原因需要进一步的探究；
平均分高，标准方差也高：说明现状情况良好， 但是大家的认识差异大，同样的，导致的原因需 要调查；
平均分高，标准方差低：说明现状情况不错，而 且大家认识一致，这应该是企业最放心的，也是 最喜欢看到的一种状态吧。
经过对每一个子指标，每一项子指标的平均分值 汇总，以及标准方差的计算(标准方差衡量的是个 人的评分与最后的平均分之间的差异程度，方差 越大，说明填表人在这点上的看法差别越大，反 之就是填表人在这点上的认识比较统一)，企业现 行流程管理状况就跃然纸上了。
就平均分和标准方差做个简单的数轴图，每个子 项都会在数轴图上有个相对位置。一般来说，我 们认为每一个指标的分值会有这么四种情况：
但是，一旦流程重组失败，那么大量投入就会打 了水漂。
怎样才能掌握实施BPR的契机呢？相关专家认为， 如果不掌握流程管理的内涵，就无法探讨BPR； 如果企业缺少流程管理基础，贸然实施BPR，必 然会造成更大的混乱。
有的企业结合各种原因，最终没有实施BPR，而 直接实施了ERP，因为他们认为ERP只是管理软 件，并不需要企业流程重组，事实证明，这又是 一个认知的误区。到底应该如何理解ERP和BPR 的关系呢？其实，ERP的应用，不仅仅是引入一 套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活 动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方 式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化， 从而大幅度地提高企业的经营效益。
那么，调查表使用了哪些指标体系呢？这些指标 体系是如何形成的？
指标体系一共分为两个层面，如之前提到的，从 进一步进行流程优化的可能性和难易度分别来考 量。可能性评价指标(下文中将以A指标代替)包括 了三大类指标，涵盖流程管理的业务驱动能力， 企业决策层态度和流程管理现状这三个方面。难 易度指标(下文中将以B指标代替)则直接从流程管 理的各个环节入手，剖析企业流程管理的现状， 共包括六大项子指标，分别为：
企业流程再造的案例
企业流程再造的案例一、企业流程再造的概念与重要性。
1.1 企业流程再造呢，简单来说，就是企业对自己的业务流程进行重新思考和彻底的重新设计。
这就好比把家里的家具全都搬出来，重新规划摆放一样。
为啥要这么做呢？这是为了在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的改善。
企业就像一辆汽车，如果一直按照旧的路线、旧的驾驶方式，可能就会越跑越慢，毛病越来越多。
而流程再造就是给这辆汽车来个大整修，换条新的跑道，让它能跑得又快又稳。
1.2 它可不是小打小闹的调整。
这是一种从根本上的变革，打破原有的条条框框。
很多企业在发展过程中会陷入一种惯性，按照老规矩办事，结果效率越来越低，竞争力也越来越弱。
流程再造就是要打破这种僵局，让企业焕发新的生机。
这就如同给一个病恹恹的人来个脱胎换骨的大改造，让他重新变得生龙活虎。
二、成功的企业流程再造案例分析。
2.1 咱们先说说福特汽车公司。
福特以前的应付账款部门那可是一团糟。
采购部门下订单，收货部门收货，然后供应商把发票送到应付账款部门。
这个过程中，文件像雪花一样飞来飞去，还经常出错，效率极低。
福特决定进行流程再造。
他们怎么做的呢？他们把这三个部门的信息整合到一个数据库里，只要采购部门下了订单，系统自动在数据库里记录，收货部门收货时一确认，系统就直接通知应付账款部门付款。
这就好比一条绳子上的三个蚂蚱，只要一个动了，其他的都跟着动。
这么一来，福特的应付账款部门的工作人员从五百多人一下子减少到一百多人，工作效率大大提高，错误也少了很多。
这就叫“快刀斩乱麻”，直接解决了困扰企业多年的大难题。
2.2 再看看IBM信贷公司。
以前客户要申请贷款，要经过好多部门的层层审批，就像唐僧取经一样，要经过九九八十一难。
这个部门审完那个部门审，客户等得心急如焚，IBM信贷公司自己的效率也非常低。
后来IBM信贷公司进行流程再造。
他们成立了一个专门的团队，这个团队里的成员来自各个相关部门。
客户的申请一到，这个团队就像一个全能战士一样，迅速处理各个环节的事务。
流程再造的经典例子
流程再造的经典例子下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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流程再造举例
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（流程管理）宇通流程再造案例不要指望次把流程做完美宇通流程再造案例：不要指望壹次把流程做完美２００５年报显示，于上市公司现金流量排行榜上，宇通客车以每股运营型现金流２．１３元位列第三，而于此前的２００３年，其每股运营型现金流不到１元钱。
流程再造被分析师认为是宇通现金流增长的关键。
２００４年，宇通集团销售收入７４亿元，比上年增长５２％，而存货的周转天数由去年初的６０多天下降到不到３０天，公司存货也因此下降了２０％。
历史上，扁鹊三兄弟中以扁鹊的名气最大，二哥次之，大哥最次。
扁鹊对此解释道，他于别人病重时给人治病，因而名气最大。
他二哥让人吃些药，病就好了，所以名气没他大。
而他大哥让人锻炼壹下就不得病了，所以名气最小。
扁鹊的解释运用到企业中，就是于最关键的时刻用正确的战略和方法“医治”企业，把企业做好。
宇通的流程再造正是于关键时刻。
那么到底什么是流程再造？宇通又是如何利用流程再造扭转了局面？请见本期管理案例——《不要指望壹次把流程做完美——宇通企业集团流程再造案例》。
什么是员工最重要、最需要优先的事？销售订单？生产进度？２００４年７月，于宇通的物料车间发生了这样壹幕：壹位领料员来不及履行正常领料手序，被仓库保管员拒绝物料放行。
生产车间于迫切地等待。
为了保证本单位的生产进度，领料员动用了私人关系，另壹个能够直接进入仓库的员工帮助他取来了物料……“好心”没有好报没有人对销售优先、生产优先说不，“灵活”于快速成长的过程中成为企业行为的部分习惯，这种灵活不仅出当下领料的员工中，也出当下管理人员甚至是负有监管责任的管理人员中。
面对纷繁复杂的订单，于风险巨大的信贷业务和可能存于管理漏洞的账务报销面前，壹位“好心的管理者”于“壹切服务于销售”的思想指导下认为：“再难没有销售难，再难不能难销售”，业务人员工作很不容易，到手的订单决不能丢了，他们的订单应尽快确认，账务应当以最快速度报销完，于是放松了必要的审查……但从２００４年６月开始，员工们发现，这种“灵活”正被来自公司上层的力量控制。
部分工作人员因工作失职被免职或调离工作岗位，壹些员工纳闷，这些人大均是公认的“好人”啊，有壹颗公认的“好心”，为什么好心就没有好报呢？“那些‘好心人’解决问题的办法正是对方逃避责任的临时做法，双方见似配合默契，实则掩盖了工作中的主要矛盾和问题。
”宇通企业集团副总裁兼财务及运营总监叶照友认为，部门的职能应是对立且分工协作的，包括质检和生产采购部门、仓储和生产部门、销售和售后部门、技术和市场部门、财务和业务部门等。
每个人应该做好自己的事情，公司反对放弃必要的对立。
而让公司形成有机的统壹，则是业务流程所承担的责任。
２００４年６月，当壹场大规模的流程再造工程于宇通展开的时候，那些“好心人”成为再造工作的对象。
旧习惯造成ERP失控对“好心人”现象的打击且非空穴来风，或者只是来自某壹理论。
正是以“好心人”现象为典型的企业有“人治”少“法治”，让宇通下定了流程再造的决心。
此前，这家位于河南郑州的企业经历了连续９年５０％高速增长，正处于成长期管理转型的困惑，从创业到守业，公司老总汤玉祥感受到了“壹杆子捅不到底”的困扰，于壹系列的兼且、收购后，仅仅依靠个人权威和经验式的管理已无法对企业有效掌控。
他把希望寄托于其时盛行的ＥＲＰ，且以此开始强化内部控制。
宇通接受了ＩＢＭ的咨询，投资２０００万的ＳＡＰ系统上线。
从项目选型到敲定实施于短短壹个多月里完成，２００３年初，原有财务系统、ＭＲＰＩＩ系统被更换，包括销售系统、技术系统于内的十个模块壹次实施。
系统很快上线，且成为ＩＢＭ的样板客户。
就是庆祝的声音仍未落定时，壹个更严重的问题出现了。
从２００４年１月到５月，汤玉祥发现，虽然销售额于继续增加，但利润却于逐月减少。
图表显示，利润率直线而下，销售拼命涨，利润率拼命下降。
整个公司的资金周转率下降。
更为糟糕的是，不仅没有实现强化控制的初衷，而且整个企业信息面临失控，系统所方案的数据和实际脱节。
ＥＲＰ有１００个纬度，每个纬度有１００个参数选择，而排列的结果远未调整到位。
壹个简单的例子是对交货期的统计，具体操作的员工手头的表格只有订单需求，且无交货日期显示。
但系统要求必须输入交货日期，“灵活”者采取了变通的办法，５台以下订单输入１周交货，１５台以下输入１个月交货，３０台之上输入月中和月末各交货１／２……这种“灵活”不仅造成交货期的形同虚设，且错误地诱导了物料、采购、生产等环节。
虽然系统表面见来运行如常，但实际上它的功能已仅限于记录和传输数据。
原本指望９０％的日常工作依靠系统实现的愿望落空，事实上，系统只承当了１０％的记录功能。
管理人员对日常工作中反复出现的问题无法实现归纳、分解，而这正是工作流程中“好心人”所导致的。
那位“灵活”地采取从仓库中自行领料的员工被公司指责造成了对公司系统数据安全的威胁，当１９个物料莫名其妙地变成１８个的时候，也威胁了后来领料者的效率。
当下，关键的问题是各岗位严格自己的工作职责。
公司开始声称要“上下严格执行流程再造，于实践的过程中逐步建立起法治的大厦”，他们将开展以下工作：●转变固有的不利于企业发展的思维模式和组织习惯；●优化和固定工作流程；●加快授权体系的建设和优化；●加强和优化绩效考核。
过去坏的的习惯、坏的流程将被彻底否定，按照新的授权、文件、规定来实施，哪怕先暂时固化，固化形成习惯以后，再形成统壹的成熟的业务流程。
把复杂的系统简单化这是壹个复杂的系统，于早期的ＥＲＰ中，十个模块被实施，包括销售、技术、生产、财务、仓储管理、项目管理模块等。
当２００４年６月１５日流程再造项目工作小组启动时，需求计划小组、供应周期小组、生产周期小组三个项目组成立。
三个项目组均会涉及ＥＲＰ的十个模块，对接如何进行？更何况改变员工的工作流程习惯远比调试计算机困难得多。
不过，这是从西方的ＥＲＰ和ＢＰＲ（流程再造）实施的思维，宇通且没有钻入这个复杂的胡同，他们认为，中国企业的很多转型和流程再造和国外是相反的。
国外是很发达了，很有组织了，太官僚主义了，他们的流程再造是简化管理。
但中国企业所需要的是从没有到有。
当下，流程再造壹切从实际出发，模块被切割成供给和需求俩大块。
通过割裂开来，其头且进。
开始时宇通主要从壹些关键流程着手，如对公司的产供销流程进行优化和改善，延长需求计划的下达周期，缩短生产周期和供应周期，从而保证企业运行效率和效益的不断提升。
此后，才考虑从关键的流程逐步扩展到壹般流程及推广到企业集团所有成员企业和所有流程。
这种再造是整个企业从文化到组织，再到考核的全方位的企业转型。
事实上，于汤玉祥的眼里，流程再造及其期待的改变已被当成战略问题见待。
流程再造不只是为了解决管理过程中的具体问题，它是企业发展到壹定规模后必须进行的工作，是要解决企业发展中的问题，重点是效益和效率、组织和管理创新问题。
他认为：●流程再造是公司由人治向法治转变过程中的壹个关键步骤，是长期、持续性的工作；●流程再造且不是对过去的否定，而是改进，是壹个扬弃的过程；●流程再造不仅要对当下正于执行的流程进行优化，更重要的是要形成自我更新、自我优化机制。
这种壹把手视为战略的流程再造的推进，不是由咨询公司刻壹个模子然后企业去套，而是于过程中模式化。
于大方向的指引下，循序渐进地改进。
要将流程设计得简单可行，而又合理周密，壹个技巧是充分利用公司现有的各种管理工具。
于宇通，已获认证的德国ＴＳ１６９４９质量体系被当成搭建好的良好基础和框架，对流程进行管理评审。
而那个已上线但未充分发挥效率的ＳＡＰ系统，也被当成是固化流程成果的工具。
事后的现金流利用和利润率增长证明，这种做法不仅有利于流程再造，同时也让ＥＲＰ开始更多地发挥作用。
28定律不必追求完美于流程再造的过程中，以往存于的管理问题逐步暴露，众多频繁出现的小问题所聚集起来的大问题表明，改变这种系统性问题的惟壹途径是要转变原有的部分工作方法和思维模式，学会用新思想、新方法解决问题。
其中，塑造管理人员尤其是中高层管理人员的工作习惯更成为流程再造成功的关键。
要扭转中高层管理人员当时管人不管事的“泛高层化”不良风气；要让员工树立严格按流程操作意识……问题千头万绪，如何让员工行动起来？宇通采取的措施是：“不要追求完美，要于过程中不断抓重点。
先抓重点，先抓能激励人的。
同时兼顾方法。
”出成绩是最容易激励人的，而最容易被见到的成绩是利润的增加。
于是，壹场“成本有效”的活动于流程再造中展开，包括市场成本财务成本、采购成本、机会成本、风险成本以及各种管理成本。
重中之重则是采购和库存周期。
且通过这些措施改变员工的思维观念。
不过，他们且没有指望壹步到位。
譬如于ＥＲＰ的系统中，是完成按ＪＩＴ（准时化生产）的方式动作，但于流程再造之初，这壹准时生产的概念没出现过。
这些均有利于改变人的思维模式，抓重点，抓８０分。
甚至于库存中，他们的观点是，对通用的部件、便宜的部件不妨多采购库存，因为通用部件容易变现，便宜的部件即使库存多，成本增加得也不多，而这些多出的小成本保证了８０％的部件供应，从而使员工有８０％的精力去保证那些２０％的非通用部件和昂贵的容易出问题的关键部件。
而这种做法，也是于倡导重要性原则和经济价值导向。
“靠成就激励大家，省钱是重要的，可是更重要的是人心稳了，大家对流程再造的认同。
”叶照友认为，对少部分人的行为改变能够靠强来、硬来。
但对整体人的行为改变，是不能够逼的，只能靠诱导，靠调动积极性。
据郑州宇通客车股份XX公司仓储处处长助理白纪敏透露，流程再造前，公司高库存时期有３个多亿，但当下，原材料加半成品仓库只有２个多亿，流动资金减少了１亿元占用量。
而那些参和流程再造的人几乎均受到了奖励，以为激励。
虽然他们有人认为流程再造远没有成功，至少仍需要５年的时间去改进、去固化、去转型，不过阶段性的效果已经出来了。
案例点评“严刑峻法”的作用中国自古就有“刑不上大夫”壹说。
从中国的历史经验上见，这句话似乎造成了人治文化比法治文化要久远得多的结果。
当下见来，于中国进入改革开放之后，有些方面，中国的企业、投资者就深受其害。
现实社会中，企业中人治为主的例子也比比皆是。
我们平常说的，中国人喜欢凭感情办事情，其实背后就是这样壹种深层文化于发挥作用。
如果中国要顺应市场化的潮流的话，恐怕加强法制建设是壹条不得不走的道路。
对于中国企业来说，其实情况也类似。
因此，“严刑峻法”不管对于中国国家来说，仍是对于中国的企业来说，均具有非常现实的意义。
于宇通客车的案例中，正好表现的就是这样壹种“严刑峻法”的作用。
很多年前，就有人提过，中国原先的经济，既不是计划经济，当然也不能称之为市场经济，而只能称之为“命令型经济”。
于此，也套用壹下这句话，中国的企业，既不是计划型管理，也不是市场化管理，而是命令型的管理。