汽车厂生产实习报告

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汽车厂生产实习报告

在本学期的第七周至第十周的顶岗实习中我不但学习了汽车的各种相关技术(主要有汽车的美容、汽车的钣金、汽车的喷漆和汽车机修四个方面),还学会怎样与他人沟通,也了解了一些关于汽车维修企业的运作方面的知识。以下是我这三周实习中的总结:

一、汽车维修企业的管理

要运用科学的管理,传统的“胡萝卜加大棒”管理模式已经过时了,我们要用现代现代管理模式来进行管理。现代管理要把制度管理和文化管理结合起来,重视人地作用,要做到以人为本。现代企业的经营观念主要有:

(1)战略观念全面系统地看问题,要有全局、面向企业未来的发展观点。

(2)市场观念要了解市场,确定对策去占有市场,赢得市场。

(3)用户观念企业要树立一切为了用户的观念,全心全意为用户服务。

(4)效益观念关键在于,对外如何赢得市场,如何多完成任务;对内如何降低成本。

(5)竞争观念要通过竞争去获得市场,要做到“质量以优取胜,价格以廉取胜,服务以好取胜”。

(6)时间观念把握好决策的时机,努力缩短生产周期,坚持效率观念。

(7)变革观念企业要保持对外部环境的适应性,事前有预测,环境变化时有对策。

二、与人沟通

与人沟通,这是我们日常生活工作中非常重要的一个基本能力,我们要学会善于与人沟通。在实习的过程中我们主动地与维修厂的

员工进行交流,不懂就问,有时也会聊一些生活上的小事,使我们

在这三周里相处得很好,厂里员工也很乐意把他们的经验告诉我们,让我们学到不少书本上没有的东西。由此,我明白了,在与他人的

沟通之中我们要保持主动、积极的态度。

三、汽车维修的相关专业知识

(1)在顶岗实习中,博辉汽车维修厂的相关服务归类与书本上的

分类是有所出入的,它的汽车美容主要是洗车而已,其实真正的汽

车美容是这样的:汽车美容是一个全新的概念,它与一般的洗车、

普通打蜡有着本质上的区别。专业汽车美容与众不同之处,在于它

自身的系统性、规范性和专业性。

所谓系统性就是着眼于汽车的自身特点,由于表及里进行全面而细致的保养;所谓规范性就是每一道工序都有标准而规范的技术要求;所谓专业性就是严格按照工序要求采用专业工具、专业产品和专业

手段进行操作。汽车美容应使用专业优质的养护产品,针对汽车各

部位材质进行有针对性的保养、美容和翻新。使经过专业美容后的

汽车外观洁亮如新,漆面亮光长时间保持,有效延长汽车寿命。

(2)汽车美容的具体服务项目概括为:

1)防爆隔热膜。包括前挡、后挡、侧窗。通常用的有绿色、天蓝色、灰、棕色、自然色等。

2)车身美容。车身美容服务项目包括电脑洗车,去除沥青、焦油等污物,上蜡增艳与镜面处理,漆面方程式处理,新车开蜡,钢圈、轮胎、保险杠翻新与底盘防腐涂胶处理等。

3)内饰美容。内饰美容服务项目可分为车室美容、发动机美容及行李箱清洁等项目。其中车室美容包括仪表台、顶棚、地毯、脚垫、座椅、座套、车门内饰的吸尘清洁保护,以及蒸汽杀菌、冷暖风口

除臭、室内空气净化等项目。发动机美容包括发动机冲洗清洁、喷

上光保护剂、做翻新处理、三滤清洁等项目。

4)漆面处理。漆面处理服务项目可分为氧化膜、飞漆、酸雨处理,漆面深浅划痕处理,漆面部分板面破损处理及整车喷漆。

5)汽车防护。汽车防护服务项目包括安装防盗器、倒车雷达、静电放电器、汽车语音报警装置等。

6)汽车精品。作为汽车美容服务的延伸项目,汽车精品能满足司机及乘员对汽车内部附属装饰、便捷服务的需求,如车用香水、蜡掸、脚垫、座垫、座套、把套等的配置,能使汽车美容服务贴身贴心,宾至如归。

其实,在实习的过程中还学习了钣金、喷漆、机修方面的知识,对于它们在这里就省略了。我特别关注汽车美容方面的知识,因为

我打算以后向这方面发展。但是,在这次实习过程中我学到汽车美

容方面的知识还是非常少的,只能通过自己搜集相关的资料来了解。不过,经过这次实习,我对汽车美容的了解还是上升了一个层次,

我相信,只要坚持朝这个方向走下去,一定会有所得的。

光阴飞逝,转瞬间,大学的学习生活就要结束了,经过三年多专业知识的学习,这个学期我们终于要进行毕业实习了。

20XX年10月20日,我被学校安排到奇瑞有限责任公司实习。

虽然不是我的第一份工作,不过却是体验我自己的工作。在这里我

看到了我没有看到过的,学到了我不会的,这是在我以前的工作中

所没有的。

一、学会遵从上级及公司制度

工厂中有许多的车间,各车间有各自不同的事情、和若干条流水线;在工作中必须做到:

1、服从班组长安排,相对应的岗位有关有相对应的人;

2、严格按照作业指导书操作;

3、严格遵守工厂各项规章制度;

4、熟悉公司流程及生产流程;

二、工厂注重团队精神的同时注重培养个人能力

工厂不是个人舞台,在工厂上班是几个部门相辅相成的,所以工厂特别注重团队精神,只有相辅相成,生产线才能正常运转,公司

才能正常运转;在培养团队意识的同时公司也注重个人能力,只有个

人能力提升了,团队的契合度才会更好、更完美;

三、在工厂上班的优缺点

在生产线(流水线)上作业,因为一个程序分成了若干岗位(工位),所以在操作的过程中就要有高度的契合度,那就需要作业员在作业

的时候提高处事的能力,对人际交流有实质性的帮助;工厂也因个人

能力不相同而分配各不相同的工作,从而培养了个人的办事能力;能

有效的发挥自己的长处,同时弥补自己的不足;不足之处就是工人被

流水线束缚,压力大等;

四、工作体会

在奇瑞实习的这段时间里,让我体会到做事的艰难。以前什么事都没做过,在家只知道饭来张口衣来伸手,经过这次实习,让我明

白了两个道理:

1、做任何工作都要积极、认真负责、做就要做好;

2、要不怕辛苦、不怕困难。

最后,非常感谢学校和奇瑞给了我这次难得的实习机会。这次实习,给了我一个锻炼的机会,让我从中得到了很多宝贵的经验,可

以讲是受益良多啊!所以,今后,我会继续努力,不断丰富知识,不

断积累工作经验,不断提高工作能力,争取做一个对社会在贡献的人。初中毕业后,我就踏入了市总中专的校门。转眼,中专的学习

就要告一段落,很快我就要毕业了,这不,现在正进行毕业实习呢。

以前,我总是盼望早点到社会参加工作,因为我总觉得工作是一件很容易的事,可是当我离开校园,真的进入社会实习后,才真正

体验到——工作,并不是想象中的那样——它又苦又累,可不是一

件容易的事。

一开始,我被学校安排到奇瑞实习。上班第一天,我的心情激动、兴奋、期盼、喜悦。我相信,只要我认真学习,好好把握,做好每

一件事,实习肯定会有成绩。

在奇瑞实习,我被分配到该公司的汽车底盘流水线,当了一名流水线作业员,这份作,看似简单,其实要做好它很不容易。因为

“怎样才能作好工作、“怎样才能在流水线上作好”,这里学问可

大了。因此,当一名作业员首先要学会如何作好一名作业员——最

起码的要求就是:大的要认真了解公司的整体运作、服务承诺和工

作制度,小的要熟悉流程,材料等。只有这样,工作起来才能得心

应手。

其次,要学会怎样与人相处和与人沟通。公司里的作业员来自五湖四海,不同地区的人有着不同的生活习惯和生活方式等,与不同

地区的人相处要讲究不同的方式方法。只有这样,才能营造良好的

人际关系。最主要的是,与同事相处一定要礼貌、谦虚、宽容、相

互关心、相互帮忙和相互体谅。

第三,要学会怎样严肃认真地工作。以前在学校,下课后就知道和同学玩耍,嘻嘻哈哈、大声谈笑。在这里,可不能这样,因为,

这里是公司,是工作的地方,是绝对不允许发生这样的事情的。工作,来不得半点马虎,如果马虎就会出错,工作出错就会给公司带

来损失。于是,我意识到:自己绝不能再像以前那样,要学会像这

里的同事一样严肃、认真、努力地工作。

第四,要学会虚心。因为只有虚心请教才能真正学到东西,也只有虚心请教才可使自己进步快。

第五,要学会以礼待人。

在实习期间,虽然很辛苦,但是,在这艰苦的工作中,我却学到了不少东西,也受到了很大的启发:

1、要认真学好专业知识,这样可以打下一个扎实和稳固的工作

根基。

2、要在工作中不断学习,进一步提高自身综合素质,才能适应

当今社会对人才的需求。

这次实习顺利结束了,但我明白:今后的工作还会遇到许多新的东西,这些东西会给我带来新的体验和新的体会,因此,我坚信:

只要我用心去发掘,勇敢地去尝试,一定会有更大的收获和启发的,也只有这样才能为自己以后的工作和生活积累更多丰富的知识和宝

贵的经验。

一年前,我期盼着早日完成毕业实习,走进社会,以为这样不用每天对着课本,过着简单而重复的校园生活肯定会轻松多了,可如

今真正实习了,才深深地体会到它并不是想象中那么简单,现实社

会比起校园生活那是复杂多了,因为有了比较,才使我感觉到校园

生活是那么的美好,那么的令人回味呀!也由此感到一种紧迫感。

精益生产在中国成功的经典案例

一汽大众准时化生产 第一汽车制造厂变速车厂始建于1989年10月,其生产从日本日野公司引进的LF06S六档同步变速箱,并配装解放CA141载货车。 第一汽车制造厂变速车厂在引进产品的同时也引进了其先进的管理模式,但是曾因为管理未能够及时到位,曾一度造成其生产相当被动,导致产品的质量不佳,效益不理想的状况出现。 1 开发思想 该厂在吸收丰田生产方式中的管理理念,并结合厂区的具体情况开展准时化生产方式,同时运用多种管理的方法和手段,做到以必要的劳动,从而确保必要时间生产必要数量的必要工件,从而杜绝企业的超量生产,消除企业中的无效劳动和浪费,从而实现企业少投入多产出的最终目的。 2 该厂准时化生产方式的特点

01.目标明确,系统性强。 围绕提高产品质量,降低成本,满足市场需求的目标,进行“配套设计,同步实施”的开发与建议方式 02.采用“拉动式”生产组织方式。 变“推动式”生产为“拉动式”生产组织方式,以市场需求为目标组织生产 03.向工序间在制品为“0”进军。 04.实行“一人多机”操作。 实行U形生产设备布置,“一人多机”操作,大大提高劳动生产率 05.工具定置集配,精度刀具强制换刀与跟踪管理。 06.“三为”现场管理。 强调观念更新,以生产现场为中心,生产工人为主体,车间主任为首的“三为”管理体制。一切后方部门围绕准时化生产服务,使生产不停地创造附加价值 07.生产现场实行“5S”活动——整顿、整理、清扫、清洁和素质。 08.实行“三自一控”、“创合格”、“深化工艺”、“五不流”和“产品创优”的“五位一体”的管理体系。 3 实施效果

经过1年多的实践,准时化生产方式使工厂面貌产生巨大变化。 1、生产能力大幅度提高,实现均衡生产原设计能力 6.8万台/年,92年实施准时化生产后实现8000台/月生产水平。产品品种由原来1个基本型发展为18个改型产品。 2、产品质量稳步提高 91年废品率下降35%,一次装配合格率由80%提高到92%,市场占有率大幅度提高。 3、推行看板管理,在制品大幅度下降在制品流动资金占用从91年初的700万下降到年底的350万,下降了50%,92年月产量增加了25%,而流动资金下降到300万。 4、由于实行多机床操作,多工序管理,人均操作三台机器,使得节省操作现场工人近50%,人工作业效率由原27.7%提高到65%。按厂内价格计算人均劳动生产率实现15.2万元。 5、刀具消耗下降17%,设备故障停歇时间下降80%。 6、准时化生产方式提高了企业整体素质,改变了旧的管理作风,管理工作效率大幅度提高。 二、天津奥的斯丰田生产方式

生产计划员主要是根据客户订单安排生产计划

生产计划员主要是根据客户订单安排生产计划。在生产计划排单过程中,要综合考虑到客户的交货日期、本公司的生产能力,供应商物料供应能力、订单相关沟通处理等。要及时跟踪生产物料情况、车间的实际生产情况、客户订单变更情况,并在计划实行过程中准确、及时发现解决问题。 一、生产计划员的主要工作流程 1、做好生产计划的综合平衡工作,合理安排,节约各项资源,降低制造成本,提高生 产效率; 2、负责根据生产任务或订单的要求,依据计划情况编排制定工程单号,及要求完工日 期,并下达到各职能部门及生产单位; 3、负责下达月、周指导性生产计划,采用项目管理的方法,逐项落实,实施过程监控; 4、及时调整生产计划,保证重大项目的供货,对于可能出现的问题及时反馈; 5、做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组 织布置、品质状况跟踪落实,依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况,合理调整生产计划达成出货要求。 二、生产计划员的工作职责 1、产量:产量是工厂的关键任务,尤其是作为班长来讲。可以根据品种或型号,统计 汇总全年各月份产值或产量,可以通过饼图表现品种分布,通过折线图表现各月增长或总产量变化。当然除了数据还应有文字分析,可以结合数据从产能增加和紧急任务组织两个方面来说明。 2、效率:效率是老板比较关心的指标,一般可以通过小时数量和单位产品工时来表现, 当然不同行业有不同的表现方式。应该通过折线图表现全年每个月份效率的变化,同时要说明通过哪些事情或措施的实施,实现了这一目标。 3、品质:品质是非常关键的目标,可以通过结果品质和过程品质两个方面来说明,结 果品质的指标有客户满意度、成品检验合格率、废品率等等;过程品质指标有过程不良率、过程废品率、返工率等等。同样,仍是依据数据和图表采用柱状图表现不同品质问题的频度、饼图表现问题的分布,折线图表现全年每月的数据状况等等,也要有分析,什么样的问题如

精益生产成功案例

精益生产网站案例1 一家专业生产汽车刹车盘(鼓)美资公司,在中国设有 2 家工厂,产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了 500 种,主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时,借助市场调研和与一些客户的紧密合作,该公司 - 的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加。 1 、成品库存:目视化管理已经有意识的应用,问题在于目前存货量水平较高,约占年销售收入的近 15 % , 增加了制造成本(储存、运输及管理)及呆滞库存的风险,尤为重要的是,库存给制造过程中的种种浪费(如等待、延误等)。 2 、生产线及半成品管理:部分数控机床一人三机操作,减少了人员等待的和搬运距离,说明公司具备了一定的精益思想;但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待,同时加工生产和周转批量较大,造成较长的生产周期,尤其是存在瓶颈工序,该工序在制品( WIP )存量较多,导致生产流程不够顺畅,制约了生产效率。 3 、现场管理:装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著,突出表现在: - 装配线产品追溯性标示过程复杂,造成冗杂处理的浪费;手工打标记等不仅劳动强度大,而且容易造成疲劳错误。 - 装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程(材料传送和取放过程)等方面有待进一步完善。 - 铸造车间产品种类和生产区域无标示,将导致分检的时间损失及混淆。 - 铸造现场、热处理车间 5S 尚有较大改进空间,尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。 4 、其他影响:同时,制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题,如设备故障多发,维修速度慢以及缺乏保养;设备换模具时间长;刀具整备时间长;作业员技能单一等。 改善效果: 经过三个月的维持与改善,同时辅以培训 , 一些主要问题得到明显的改善: ·在不影响现有产出情况下,较大幅度降低成品库存总量。总库存量减少了 4 0 % 。 ·按照用户的需求节拍,进行小批量多频次的生产和物料周转(目标:单件流),缩短生产周期。生产提前期从 15 天缩短到 5 天。

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008精益生产成功案例1 精益生产成功案例 精益生产网站案例2 家专业生产汽车刹车盘(鼓)美资公司,在中国设有 2 家工厂,产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了500 种,主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时,借助市场调研和与一些客户的紧密合作,该公司的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加。 1、成品库存:目视化管理已经有意识的应用,问题在于目前存货量水平较高,约占年销售收入的近15 % , 增加了制造成本(储存、运输及管理)及呆滞库存的风险,尤为重要的是,库存给制造过程中的种种浪费(如等待、延误等)。 2 、生产线及半成品管理:部分数控机床一人三机操作,减少了人员等待的和搬运距离,说明公司具备了一定的精益思想;但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待,同时加工生产和周转批量较大,造成较长的生产周期,尤其是存在瓶颈工序,该工序在制品(WIP )存量较多,导致生产流程不够顺畅,制约了生产效率。 3 、现场管理:装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著,突出表现在: - 装配线产品追溯性标示过程复杂,造成冗杂处理的浪费;手工打标记等不仅劳动强度大,而且容易造成疲劳错误。

- 装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程(材料传送和取放过程)等方面有待进一步完善。 - 铸造车间产品种类和生产区域无标示,将导致分检的时间损失及混淆。 - 铸造现场、热处理车间5S 尚有较大改进空间,尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。 4 、其他影响:同时,制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题,如设备故障多发,维修速度慢以及缺乏保养;设备换模具时间长;刀具整备时间长;作业员技能单一等。 改善效果: 经过三个月的维持与改善,同时辅以培训, 一些主要问题得到明显的改善: ·在不影响现有产出情况下,较大幅度降低成品库存总量。总库存量减少了4 0 % 。 ·按照用户的需求节拍,进行小批量多频次的生产和物料周转(目标:单件流),缩短生产周期。生产提前期从15 天缩短到5 天。 ·应用快速换模的项目方法(四步法)和技术手段,缩短生产线的换型时间。 ·运用IE 工程和看板管理,辅以必要的柔性生产布局设计

汽车生产计划(lingo)

基于虚拟制造技术的生产线诊断方法 作者:周军邓建新刘战强艾兴 摘要:提出一种基于虚拟制造技术(VMT)的生产线诊断方法,研究了其诊断内容和设计流程。该方法可实现生产线资源的统一建模,并可在生产规划时对生产线的实际运行状况进行前瞻性仿真,快速诊断各种参数的合理性。结合应用实例,对生产线设计中存在的瓶颈工序进行了快速诊断,并对生产线进行了重组设计。该方法诊断快速简便,可节省资源、降低成本,并能考虑系统随机因素对生产任务的影响,诊断结果切实可信。 关键词:生产线诊断;虚拟仿真;瓶颈工序;重组设计 1引言 生产线的设计和诊断是最优生产中的关键技术问题之一[1],如何有效地判断各种参数的合理性、快速诊断出瓶颈工序是合理制定作业计划、优化设备资源的关键问题之一。传统的诊断方法是基于理论计算和实际运行后的数据来判断的,其缺点为准确性差,不直观,易浪费资源。 VMT技术借助计算机技术和仿真技术,从产品设计初期就可实时、并行地对产品制造过程进行建模和仿真,以检查产品的可加工性和设计合理性,从而可及时地修改设计,更灵活有效地组织生产。将VMT技术用于生产线的设计过程,进行生产线的诊断分析,能弥补传统诊断方式的不足。 2诊断设计内容

生产线设计分为全新的生产线设计和已有生产线的再设计两部分内容[2],按传统的诊断方法区分,生产线诊断分析也应该包含两部分内容:新生产线的参数优化和已投产生产线的重组设计,但在VMT技术的支持下,对两种形式的生产线都可进行统一建模和仿真,并能快速实现各种参数的诊断分析,其诊断分析的主要内容如下。 (1)在虚拟环境中规划系统 生产线系统的规划前提是:生产计划和零件的加工工艺内容。根据生产纲领确定生产节拍;通过对工序的优化,合理选择机床及其他设备,并根据现场空间状况,初步实现生产线的布局方案,实现系统的初步规划。 (2)诊断生产线的生产能力和生产管理方式 在虚拟环境中,诊断生产线是否能够在所设计的条件下满足生产能力,确定生产管理方式是否合理,如果不能满足,可优化工艺参数,或者修改生产纲领及换班方式等参数。 (3)诊断设备系统 诊断机床加工参数、加工顺序、装夹和定位方式的合理性;可考虑系统随机因素对生产任务的影响,例如,可诊断生产线上各设备的故障率、在线和离线状况下故障修复时间、频率及成本、在线和离线状况下防护性保养的时间、频率和成本对生产任务的影响。 (4)诊断物流系统 仿真运行时,可诊断传送带尺寸和速度的合理性、诊断机械手路径的合理性、验证AGV、机械手等物流运送设备的数量及任务分配的合理性。 (5)诊断库存容量和缓冲站容量 可在仿真的条件下,诊断仓库容量的合理性,诊断缓冲站的警戒量及缓冲站设置数量是否合理。 (6)诊断人力资源 通过仿真运行,诊断生产线上工人数量及工人看管设备数量的合理性,优化工人的行走速度和工作路线,诊断换班方式的合理性。 (7)诊断控制系统 诊断控制系统指令是否正确,诊断控制系统的精度和实时响应速度的合理性,诊断控制系统

精益生产经典案例

精益生产经典案例 2016-02-16精益生产促进中心 自动化与防呆防错一个小改善的大效果 零缺陷最大的窍门:通过发掘人的智慧,找到了傻瓜都能做对的办法,减少品质对人的依赖。 有一家电子生产型企业,他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多,操作工经常会有遗忘,导致不良。后来,公司就从精益生产的角度进行考虑,降低人的因素。他们专门设计了一种机械手,机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝,机械手就自动抓起5颗螺丝,如果需要装16颗螺丝,机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 还有一家生产复印机的工厂,他们的复印机里面有一个小风扇,这个小风扇非常重要,一旦装反了,就会导致机械损坏。但由于是流水线作业,操作工在装配时,由于疲劳、遗忘等多种原因,可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查,用手摸一下,试下风向。但是每天生产数千台复印机,操作工人可能就会产生错觉,有风没风不开心了,走神了,还是会产生装反的现象。后来,就通过发掘员工潜能,在复印机旁边装一个小风车,如果装配正确就会有风,风车会转,因此只要风车会转,装配就是完好的,否则,就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 如何强化管理目视化的改善 某企业有一个开放式的大办公室,有200人在一起办公。由于管理不到位,经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近,公司高层也知道了此事,指示行政部必须强化管理,尽快解决此问题。 于是行政部想了许多办法,如:出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用,但时间一长,由于监督不到位,老问题还是继续发生,制度落实不好。其实,制度固然重要,但不能迷信制度。这属于无意识犯错,无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要,但员工的自主管理更重要。

如何合理安排生产计划

如何合理安排生产计划? 想要合理安排生产计划的难度很大,尤其汽车配件企业。各种异常的停止及相互配套的可能性会随着零件的种类、数量发生累加,控制起来永远是力不从心。 我的见解: 1.做好中长期。引导公司投资、产能分析、物料采购 2.短期计划由客户控制。计划下到末序止,末序拉动上序(计划控制部分只限于客户与末序之间,控制范围缩小,协调处理就可以简便及时) 3.内部生产优化。工种之间的协调性优化(看板系统);工种内部工序间优化(布局调整,单件流动,多能工,缩短作业切换) 4.供应商的协调性与第三方物流公司的选用。想和供应商建立稳定的战略合作关系短期内是无法实现的,但是采用第三方物流公司的仓储、配送业务却可以弥补这方面的不足 关键还在于第三步,没有一个坚强的躯体何以攘外!! 这是市场经济生产型企业面临的共性问题,两个办法: 一是选对人,找一个人专职负责公司的生产管理,其中包括计划安排,这个人要符合几个条件:1、对企业忠诚;2、具有使命感、有事业心;3、具备较强的统筹、策划能力。对企业忠诚是因为他可能涉及企业的某些机密,有事业心、使命感是因为这个人一定要有把工作做完美、一切从企业利益出发,较强的统筹、策划能力是工作的基础。 二是定政策,选好人以后,要给他一个工作的平台,首先是环境,如果是一个家庭式企业,别让你的亲属去监视、干扰他,想了解情况自己去;然后是定位,它基本上是总经理的助手,要给他一定的授权,而且不要因为一、两次的失误而过分地给他压力,要知道有计划总比没有计划要好;再就是库存定位的问题,这个最关键是同客户的衔接,要求客户做需求计划,可能开始比较难,记住一点,有比没有要好,要同客户谈清楚,做好了是共赢,衡量销售周期、进料周期、生产周期、库存周期,可以定周计划、月计划、隔月计划,但是记住一点,计划是因为经常变化才制定的,因为变化才需要计划,别听生产车间说计划不准,再调整嘛。最后,政策是制定计划的框架,决不是标准,所以第一任负责人,一定要对企业有绝对的信任,有使命感,否则他不敢做。 第一次来这里,我也发表一下见解。 首先,建立好中远期规划、月度计划以及周滚动计划、日计划的计划体系。这里重点强调一下做好FORECAST预测分析(中远期规划),这点很重要,需要与客户共同来完成,不管开始是否准确,但一定要坚持,不断摸索后可把握较准的未来订单,对于内部计划响应很有好处,根据FCST,可以掌握各个型号的产品未来订单量情况,由此决定是否可以适当合并计划或提前做库存(减少转料)。FCST需要每周定期与客户沟通确认。 2、将订单中“多品种、小批量”的部分集中到少数的生产设备上排产,有利于利用最少的资源达到较高的生产效率。

某重型汽车厂生产计划案例

运营管理案例 ——某重型汽车公司运营模式与生产计划分析 本案例涉及的内容包括生产方式的选择、生产计划模式的选择,以及有关的生产管理改善方法,但不局限于此。 1)案例背景 某重型汽车有限责任公司是由三方出资组建的国有股份制企业,是80年代后期国家为改变汽车工业“缺重”局面,实施“高起点、高标准、高品质”战略决策而建设的重点项目。随着项目建设的逐步完成,公司现已成为我国三大重车生产基地之一。公司占地面积约24万平方米,建筑面积近6万平方米。拥有职工1200多名,各类专业技术人员500多名,其中高级职称40多名,中级职称170多名。有各类设备1477台(套)。技术力量雄厚,设备先进。为在引进过程中确保制造技术的完整全面吸收和不降等级的移植,实现“拥有名牌、保持名牌、发展名牌”的名牌战略,用高品质的重型车拓展国内外市场,公司累计投资12多亿人民币,建成了具有世界先进水平的汽车总装、车桥加工、分动箱加工、联动大型驾驶室覆盖件和车架成型冲压、艾森曼喷漆等大型生产线。生产20种基本车型229个品种载重车、自卸车、半挂牵引车、全驱动车,具有年产6000辆整车的能力,同时已开发了99种改装专用车底盘。目前已用于石油、化工、邮政、铁路、公路、银行、港口、水电、林业、消防、军事等各行各业,成为我国技术档次最高、最具发展潜力的重型汽车生产基地之一。 由于国家出台的相关政策加上油价问题,国内重车市场发展非常迅速,企业产品和产量进一步扩大,产量由初期1000辆增加至5000辆,品种更是增加到300余种,由于重车的本身的制造个性化的特点,尽管设计能力6000辆,而此时生产已经出现了捉襟见肘的地步,一线人员疲于奔命,穷于应付,质量问题时有发生。 随着产量的增加,生产制造部门的矛盾日益突出,主要体现在如下几个方面: 整车规格型号太多而导致其预测难度较大(目前的预测精度仅为20%),而且销售公司针对客户需求提出的特殊车型要求没有统一的规范格式,由于没有建立标准、规范车型配臵数据管理,订单配臵混乱,所以很难准确预测销售总量与型号,结果排产计划调整频繁,计划更改和配臵变化指令有时候竟然多达一个

经典精益生产改善案例

经典精益生产改善案例 精益生产说起来容易,做起来难。精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法,比如工业工程(IE)、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。 01. 自动化与防呆防错,一个小改善的大效果 零缺陷最大的窍门:通过发掘人的智慧,找到“傻瓜”都能做对的办法,减少品质对人的依赖。 1 . 有一家电子生产型企业,他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多,操作工经常会有遗忘,导致不良。 后来,公司就从精益生产的角度进行考虑,降低人的因素。他们专门设计了一种机械手,机械手末端有磁铁。 如果这个部位需要装5颗螺丝,机械手就自动抓起5颗螺丝,如果需要装16颗螺丝,机械手就自动抓起16颗螺丝。 操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 2 . 还有一家生产复印机的工厂,他们的复印机里面有一个小风扇,这个小风扇非常重要,一旦装反了,就会导致机械损坏。 但由于是流水线作业,操作工在装配时,由于疲劳、遗忘等多种原因,可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查,用手摸一下,试下风向。

但是每天生产数千台复印机,操作工人可能就会产生错觉,有风?没风?还是会产生装反的现象。 后来,就通过发掘员工潜能,在复印机旁边装一个小风车,如果装配正确就会有风,风车会转,因此只要风车会转,装配就是完好的,否则,就是错误的。 这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 02. 标准化与简单化 改善前:出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范,班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况,不利于班组成长。改善后:建立规范的班组长时段化管控标准,将日常管理事务标准化,确保管理受控,同时提升班组长的管理能力。

精益生产实施案例

精益生产实施案例 Company Document number:WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

分厂各单位:按照公司、分厂两级工作会议要求,紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线,在巩固2014年分厂精益管理推进单位成果的基础上,结合分厂2015年工作实际,精细各项基础管理,全面提升管理质量和经济效益,特制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》,望各单位认真贯彻执行。附件:1、北郊分厂2015年度精益管理工作要点2、北郊分厂2015年度精益KPI指标二〇一五年二月十五日 按照公司、分厂两级工作会议精神,紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线,在巩固2014年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上,2015年将结合北郊分厂实际,全面推进精益生产方式,缩小与公司示范单位差距,扩大精益班组覆盖面,精细各项基础管理,全面提升管理效率和经济效益,现制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》,具体内容如下。 一、总体要求按照公司及分厂2015年工作会议部署和要求,紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线,以消除浪费降成本为目标,推进全过程、全方位精益管理,加快由现场精益为主向管理精益为主转变;以落实责任抓考核,精益成效数字化为导向,建立合理化建议工作的长效机制,确保员工成为自觉践行精益管理的实施主体;以精益KPI指标为手段,全面应用精益生产工具,推进精益生产示范区及班组建设,深化“一线工作法”,持续提升分厂精益管理水平。二、管理目标按照分厂精益管理工作的总体要求,今年要把握重点,努力完成以下目标:全面应用、持续改善、消除浪费。“全面应用”:就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全面应用精益生产理念和方法,积极开展相关精益管理活动,全面实现精益KPI各项指

汽车及汽车零部件生产与计划排程国外第一品牌

永凯A P S生产管理——汽车零部件行业解决方案 汽车零部件行业介绍 中国汽车工业经历了数十年的风雨征程,今天已经发展成为全球整车和零部件生产的重要基地,作为汽车产业链中关键的汽车零部件行业更被预测为今后若干年中发展最快的行业之一。 目前世界上汽车、汽车零部件行业巨头都已进入中国,中国汽车工业新的产业格局已经形成,中国民营企业崭露头角,自主研发开始启动,相当一批具备较强综合实力的大型零部件生产企业(集团) 涌现,开始进入全球采购配套体系,进入世界500强。随着整车的增长,汽车零部件发展空间巨大。 整车的销售持续增长,但由于市场环境的不断发展和竞争的加剧,整车价格、利润水平在持续下降,为了生产,汽车总装厂(OEM) 不断向供应商转移经营风险和成本压力,以美国、欧洲、日本为代表的全球汽车产业链正在逐步改变整车厂与供应商的关系,在精益战略和横向一体化的导向下,汽车零部件企业正面临严峻的挑战,市场竞争白热化。来自国家商务部消息,2008年我国生产汽车万辆,当年的汽车保有量亿辆,成为全球第二大汽车生产国和第二大汽车消费国。巨大的汽车产能和消费市场为汽配行业发展开辟了广阔的市场空间。巨大的市场吸引力使国内外资本纷纷进入中国汽车零部件市场。中国汽车零部件市场已经形成了外资、民营和独立供应商“三足鼎立”的竞争格局。外资和民营企业的市场进入为国内汽车零部件市场带来了新的竞争力,使汽车零部件行业市场竞争趋于白热化。 汽车零部件行业关键特性 汽车制造属于典型的离散制造。主要是通过对原材料物理形状的改变、组装,成为产品,使其增值。采用多品种配置、中小批量生产、面向订单的生产组织方式。另外还具有以下几个鲜明的关键特性: (1) 产品结构复杂,零部件种类繁多,工艺路线和设备配置非常灵活,临时插单现象多。生产设备不是按产品而是通常按照工艺进行布置,与工艺设计联系紧密。产品的质量和生产率很大程度上依赖于工艺设计水平和工人的技术水平,自动化主要在单元级,如数控机床等。 (2) 多种原料、多种产品、复杂的工艺路线、多个机器设备甚至人力资源之间选择组合造成的生产复杂性: a) 机器设备大都有设置时间,难以选择合理的设备掉头时间,难以确定合理的加工批量。 b) 难以实现生产同步化,即以JIT生产管理的方式将零部件准时的生产,并送到装配工序。 c) 难以确定转运批量。 d) 原材料的变化影响计划安排,计划安排不合理影响材料计划。 (3) 通过加工或装配过程实现产品增值,整个过程不同阶段产生若干独立完整的部件、组件和产品,加工与装配过程中工艺依靠工艺指令进行操作。 (4) 生产过程以离散制造为主,但同时具有一部分的流水线作业。 (5) 在制品库存高,部分管理较差的工厂,在制品会滞流在生产现场长达几个月,最后会丢失或者损坏。 (6) 订单出现大量延迟,普遍感觉产能不足: a) 为满足订单需求,被迫采用昂贵的运输方式,例如空运; b) 为满足订单需求,购买昂贵的加工设备; c) 为满足订单需求,预先生产客户并不一定需要的产品; d) 为满足订单需求,出现大量的加班。 (7) 很多零件在一台或几台设备前等候加工;而其他设备却停工待料,设备瓶颈会在不同的地方出现。 (8) 生产部门倾向于单个产品大批量生产。但是装配线上,总是需要等待一个或几个零件而不能生产出最终产品。 (9) 个别零部件由于原材料供应延迟等问题,导致其他零部件都已经完工,需要等待才能完成组装。 (10) 生产中的异常情况:设备故障检修,操作人员的生病休假都增加了生产混乱。 汽车零部件企业难点分析 汽车零部件在整车供应链中的地位决定了企业生产管理具有以下的特点和难点: 1、对整车配套的快速响应能力 整车配套是汽车零部件企业的主要市场。受汽车市场需求不确定性的影响,整车配套需求计划变化快、插单多,汽车零部件企业必须对客户/整车厂的需求变化进行快速响应。如果不具备这种能力,必然被主机厂淘汰出局。 汽车零部件企业往往为多个主机厂、多个车型配套,面对频繁的计划插单和变更,生产计划和生产管理一直是企业管理的难点。目前许多汽车零部件企业缺乏有效的生产计划管理体系,靠人盯人的现场生产调度实现生产组织,往往造成顾此失彼,使主机厂的配套计划难以得到保障。 2、采购计划准确度不高 汽车主机厂通常提供预计订购量,以便于汽车零部件厂进行原材料的采购。但由于原材料的采购周期往往比较长,或由于主机厂需求变更,造成实际的采购量常与实际的需求量有较大的差距,导致汽车零部件厂的原料成本较高。如何使采购量既符合实际生产的需求,又避免不必要的浪费并降低库存成本,汽车零部件厂常根据某时点的库存量,使用人工计算的库存推移表来控制,工作量大,准确率不高。

数学建模 汽车生产计划

汽车生产计划问题: 汽车厂生产三种类型汽车,一直各类型每辆车对应的钢材,劳动时间要求是。利润及工厂每月现有量。 制定月生产计划,使工厂利润最大。 如果生产某一类型汽车,则至少要生产80辆,那么最优的生产计划用如何改变?

汽车生产计划问题 机电工程学院数设101 吕猛 摘要: 汽车在生活中越来越普及,汽车的生产规模也越来越大。随之而来的最具代表性问题就是涉及到生产的优化问题。本模型就是这样的对汽车生产工艺进行优化从而获得最大利润的一个模型。 对于问题一由表格和问题可以列出求最大利润的目标函数MAXZ,再根据表格中的约束条件列出优化模型,最终将该模型输入LINGO软件进行求解,即可得到最优的月生产计划,即每月生产0.9辆小型汽车,0辆中型汽车,1.2辆大型汽车。 对于问题二,基本上模型的构建思路基本上与问题一一样,同样是求最大利润的目标函数MAXZ,再根据表格中的约束条件列出优化模型,只不过最后多了一个生产某一类型汽车,则至少要生产80辆的约束条件,将该约束补上然后将最终模型输入LINGO软件进行求解,即可得到最优的月生产计划为生产小型汽车1.1辆,生产中型汽车0.17辆,生产大型车0.99辆。 关键字:汽车生产优化模型LINGO软件最大利润 一、问题重述 汽车在生活中的普及,导致汽车的生产规模也越来越大。随之而来的最具代表性问题就是涉及到生产的优化问题。在此,针对已知原材料数量,生产时间的一些条件进行优化从而求出最大利润。 问题一、根据表格中所给的约束条件制定月生产计划,使工厂利润最大。 问题二、在问题一的基础上,根据表格中所给的约束条件,再加上生产某一类型汽车,则至少要生产80辆的约束制定月生产计划,使工厂利润最大。 二、模型分析

精益生产经典案例

二0一0年十月二十二日笔者参加了3A顾问公司刘承元博士如何构建持续竞争优势—《精益生产与成本改善》的管理课程。精益生产提倡:0缺陷、0库存、0浪费、0事故。事实上这是我们的追求和信仰,只能无限靠近却无法真正实现。我们要用正确的思维,分析存在问题,是什么原因?然后对症下药,这样管理就变得好简单,接下来就是行动。根据课程内容整理了以下管理案例,与大家一起分享。 一、自动化与防呆、纠错 零缺陷最大的窍门:通过发掘人的智慧,找到了傻瓜都能做对的办法,减少品质对人的依赖。 有一家电子生产型企业,他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多,操作工经常会有遗忘,导致不良。后来,公司就从精益生产的角度进行考虑,降低人的因素。他们专门设计了一种机械手,机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝,机械手就自动抓起5颗螺丝,如果需要装16颗螺丝,机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 还有一家生产复印机的工厂,他们的复印机里面有一个小风扇,这个小风扇非常重要,一旦装反了,就会导致机械损坏。但由于是流水线作业,操作工在装配时,由于疲劳、遗忘等多种原因,可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查,用手摸一下,试下风向。但是每天生产数千台复印机,操作工人可能就会产生错觉,有风?没风?不开心了,走神了,还是会产生装反的现象。后来,就通过发掘员工潜能,在复印机旁边装一个小风车,如果装配正确就会有风,风车会转,因此只要风车会转,装配就是完好的,否则,就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 二、如何强化管理。 某企业有一个开放式的大办公室,有200人在一起办公。由于管理不到位,经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近,公司高层也知道了此事,指示行政部必须强化管理,尽快解决此问题。

汽车公司的生产计划与决策

我们参赛选择的题号是(从A/B/C/D中选择一项填写): B 我们的参赛报名号为(如果赛区设置报名号的话): 所属学校(请填写完整的全名):福建师范大学福清分校 参赛队员(打印并签名) :1. 唐权 2. 刘晓扬 3. 张伟春 指导教师或指导教师组负责人(打印并签名):陈泗盛 日期: 2013年 1月4日 汽车公司的生产计划与决策 摘要 目前,汽车公司打算生产一些新型的汽车,由于以利润最大化为目标,所以汽车公司在生产计划与决策上需要得到一个最优的方案,本题主要是研究最优化为问题,从而得到一个双赢的策略,既满足人们的需求,也得到了利润最大。 本题是一个规划问题,需要在几种车型中选择适合生产的配置方案。题目给我们提供了各种车型的生产成本、售价,以及工时和预计销售量等约束条件,让我们以获得最大利润为目的来分配利用资源。在此可以建立线性规划模型结合0-1规划、整数规划、多目标来解决问题,利用MAILAB计算求得结果。 关键词:生产计划和决策线性规划整数规划 优化模型 一、问题重述

某汽车公司拟生产一批新款式的轿车,初步确定有以下几种配置方案可供选择(括号内为成本价): 发动机E 2.0L (e 1=2.1万元),1.8 L (e 2=1.7万元),1.6L (e 3=1.5万元) 换挡D 手动(d 1=1.3万元) 自动(d 2=2.2万元) 天窗W 无天窗(w 1=0万元) 手动天窗(w 2=0.5万元),电动天窗(w 3=0.8万元) 整车的其他成本是 C 0=8万元。 (1) 各种车型的预计售价和市场需求量如表1,试确定每一种车型的生产成本和 预计销售利润。 (2) 如果该汽车公司有10条生产线,每条生产线每天工作8小时,试问应该如 何安排生产计划可使每月(按30天计算)所获利润最大? (3) 公司市场情报部门预测到未来一段时期各种车型的市场需求量会增加一 倍,故考虑将生产线由原来的10条增加到15条,此外,考虑到同时生产两种或两种以上配置的轿车的成本较高,公司决定只选择一种配置车型进行生产,同时将生产线由10条增加到15条,此时应该如何安排生产计划可使每月(按30天计算)所获利润最大? (4) 由于问题(3)中的市场需求是一个预测值,随着市场行情的变化,实际需 求量与该值可能有一定的误差。因此按预测数据做出的生产计划可能有一定的风险因素。进一步考虑预期市场的销售量是按一定的概率分布来实现的,具体的概率分布如表2所示。在这种情况下,如果公司有15生产线,并且只考虑生产一种型号的轿车,那么按照最大期望效益的准则应该如何安排每月的生产计划是的获利最大? 二、问题分析 针对问题1,可以根据表1和题目中给出的条件,分析每一种车型的生产成本,并用一个简单的线性模型求出,在根据得出生产成本和已知的预计售价,确定预计销售利润; 针对问题2,要得出每月所获利润最大,可对生产计划进行分析,得出相应的模型。这是一个线性整数规划问题,可以设i X 为生产第i 种车型的辆数,列出一个求最值的线性规划模型,再对其进行取整,使用LINGO 软件进行求解,从而得到利润最大; 针对问题3,由于它的市场需求量增加一倍,生产线由10条增加到15条,可以利用问题二的模型,改变相应的条件,然后我们再引进0-1变量i Y ,i Y 表示是否生产第i 种车型的车,取0表示不生产,取1表示生产,来约束只选择一种配置

精益生产经典案例

精益生产经典案例 文/许振远 二0一0年十月二十二日笔者参加了3A顾问公司刘承元博士如何构建持续竞争优势—《精益生产与成本改善》的管理课程。精益生产提倡:0缺陷、0库存、0浪费、0事故。事实上这是我们的追求和信仰,只能无限靠近却无法真正实现。我们要用正确的思维,分析存在问题,是什么原因?然后对症下药,这样管理就变得好简单,接下来就是行动。根据课程内容整理了以下管理案例,与大家一起分享。 一、自动化与防呆、纠错 零缺陷最大的窍门:通过发掘人的智慧,找到了傻瓜都能做对的办法,减少品质对人的依赖。 有一家电子生产型企业,他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多,操作工经常会有遗忘,导致不良。后来,公司就从精益生产的角度进行考虑,降低人的因素。他们专门设计了一种机械手,机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝,机械手就自动抓起5颗螺丝,如果需要装16颗螺丝,机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 还有一家生产复印机的工厂,他们的复印机里面有一个小风扇,这个小风扇非常重要,一旦装反了,就会导致机械损坏。但由于是流水线作业,操作工在装配时,由于疲劳、遗忘等多种原因,可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查,用手摸一下,试下风向。但是每天生产数千台复印机,操作工人可能就会产生错觉,有风?没风?不开心了,走神了,还是会产生装反的现象。后来,就通过发掘员工潜能,在复印机旁边装一个小风车,如果装配正确就会有风,风车会转,因此只要风车会转,装配就是完好的,否则,就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 二、如何强化管理。 某企业有一个开放式的大办公室,有200人在一起办公。由于管理不到位,经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近,公司高层也知道了此事,指示行政部必须强化管理,尽快解决此问题。 于是行政部想了许多办法,如:出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用,但时间一长,由于监督不到位,老问题还是继续发生,制度落实不好。其实,制度固然重要,但不能迷信制度。这属于无意识犯错,无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要,但员工的自主管理更重要。 某酒店想出了一个好方法:他们在每位客人的房间钥匙上都有一个卡,这个卡插进去,通过感应电源才能开通,只要一锁门,钥匙一拿出来,就自动断电了,灯也就灭了。 一个公司通过努力也想出了好办法:他们在公司的门上设计了一个卡通画,只要一锁门,就会有一个卡通画跳出来,问“你关灯了吗?”。通过这种人性化的管理和提醒,忘记关灯和空调的现象终于杜绝了。 三、美国西南航空学丰田 日本产品曾经是低劣产品的代名词,美国人曾经看不起日本企业。但二十世纪头十年,美国先生发生了9.11恐怖袭击、全球金融危机,于是美国人也放下身段向日本人学习。美国西南航空学习日本丰田公司,推行精益生产。他们所有的机型就只有一种,就是737客机。这样设备操作简单化,机师维护简单化,设备配件也简单化,他们是空姐负责飞机的清扫飞

生产车间排产计划管理

生产车间排产计划管理 车间排产的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Productionschedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间,也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出 车间排产管理的7个步骤: 1、建模 车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流,以便以最小的成本生成可行的计划。 由于一个系统的产出率只受潜在瓶颈资源的限制,因此,我们只需对车间现有全部资源的一部分–也即那些可能成为瓶颈的资源,建立一个清晰的模型。关于建模方法的细节我们将在后面进一步阐述。 2、提取需要的数据 生产计划排程使用的数据来自ERP系统、主生产计划和需求计划。生产计划车间排程仅利用这些模块中可用数据的一个子集,因此,在建立一个给定生产单元的模型时,必须指明它实际需要哪些数据。 3、生成一组假定(生产状况) 除了从ERP系统、主生产计划和需求计划这些数据源中接收的数据之外,车间或生产单位的决策者或许对车间当前或未来的状况会有更进一步的知识或期望,这些信息在其它地方(如软件模块中)是不能得到的。再者,对车间的可用能力或许也可以有多种选择(如柔性的倒班安排等)。因此,决策人员必须有能力修改数据和建立某种生产状况(见图1中的第三步,点划线框表示这一步必须由决策人员执行,并且是可选的)。 4、生成一个(初始)排产计划 在有了模型和数据之后,就可以针对给定的生产状况,利用线性规划、启发式算法和基因算法等各种复杂的优化方法来生成排产计划。这项工作可以一步完成,也可以通过两级计划层次(先综合的生产计划,后详细的排产计划)完成。 5、排产计划分析和交互修改 如果通过两级计划层次完成,也即先生成综合资源的上层生产计划。那么,在生成一个详细的排产计划之前,人们或许首先要对这个生产计划进行分析。特别地,如果生产计划不可行,决策人员可以交互地指定一些计划途径来平衡生产能力(如增加班时或指定不同的加工路径)。这或许要比修改在单个资源上的加工工序(下层排产计划)更加容易。 6、生产状况核准 当决策人员确定已经评估了所有可选方案时,他/她将选择那个体现最佳生产状况的排产计划去执行。 7、执行和更新排产计划 决策人员选定的排产计划将被传递给:MRP模块(分解计划)、ERP系统(执行计划)和运输计划模块(在顾客定单完成时安排装运车辆)。 MRP模块把在瓶颈资源上计划的所有活动分解成在非瓶颈资源上生产的那些物料或由供应商交付的物料;此外,对某些加工定单所必需的物料也将被预定。

汽车公司工作总结与工作计划

汽车公司工作总结与工作计划 《汽车公司工作总结与工作计划》的范文,这里给大家。汽车公司工作总结与工作计划 汽车公司工作总结与工作计划 四川省经贸委: 告别硕果累累的20XX年,迎来高速发展的20XX年,我公司本着立足四川,发展全国的指导思想,总结过去展望未来。 20XX年,我公司生产低速载货汽车2180台,成功立足四川,开发重庆、云南、贵州、湖北等汽车市场,实现低速货车销售2140台,销售率98%,同期增长率18.3%;实现销售收入5840万元,利润292万,税金175.2万元。 20XX年,我公司成立了技术开发中心、建立汽车总装线,整车喷涂线,成功开发了并生产了fy605、fy 2310c、fy2310cw、 fy2310-1、fy605-1等系列车型。 相对20XX年来讲,我公司取得了一定的成绩,但由于国家政策对低速载货汽车的不公平性,限定了我公司的高速发展。其主要表现在:1、国家支持微型、轻型汽车发展,购买轻型、微型汽车可以享受政府补助,鼓励农民提前报废低速载货汽车,购买轻型、(来自: 精品)微型汽车;2、限定了低速载货汽车的燃油种类(注:低速载货车只能采用柴油作为燃油种类),3、范文TOP100其他省份为支持和发展低速货车,出台一系列的地方保护政策,

如:购置费减半,农民购买低速载货汽车享受20%的购车补助等政策。而四川省无任何地方保护政策。4、多功能拖拉机的兴起,也严重的阻碍了低速货车的发展。一些地区和省份的地方保护的拖拉机其实就是低速货车,也可以说是微型、轻型汽车。如重庆、安徽、湖北等省、市的多功能拖拉机。 西南地区相对于全国来说是一个平穷和落后的地区,根据国家西部大开发的政策和国家7258号文件的相关规定,我公司特向四川省经贸委、四川省法改委员要求和建议如下: 1、取消低速载货汽车与微型、轻型载货汽车不公正的政策待遇,低速载货汽车也应享受购车补助和购置费减半等政策。根据20XX年中国汽车工业协会的统计,低速货车在农村的销售远大于微型、轻型载货汽车。毕竟低速载货汽车是适应农村道路、适合农民买得起的汽车,对农村的建设和发展起着巨大的作用。也符合国家发展“三农”政策的规定。 2、取消低速载货汽车的燃油种类。取消低速载货汽车的燃油种类是符合发改委7258号文件的相关规定的。对于西部地区而言,西部地区资源丰富,天然气存储量巨大;我公司准备全力生产汽油、天然气等混合燃料的低速载货汽车。 3、完善各地区的上户管理工作。在20XX年的销售过程中,我公司发现在很多地区、一些车管所和交警大队对低速载货汽车不了解,对低速货车的上户流程不熟悉。

上海通用汽车精益生产案例

上海通用汽车精益生产案例 导读: “柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点,但很少有人能真正明白什么是柔性化,什么是精益制造。实际上,柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节,更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产线,它仅仅是整个GMS (General Manufacture System,通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。 “柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点,但很少有人能真正明白什么是柔性化,什么是精益制造。实际上,柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节,更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产线,它仅仅是整个GMS (General Manufacture System,通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。 假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话,那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5个环节,而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则,而这5条原则又是循序渐进,互为补充,

互相促进,最终达到良性循环的效果。 万事有道:标准化 应该说,标准化是整个GMS系统最基本的要素,这很好理解,作为一项现代化精益生产方式,最重要的是要确立标准和规范,只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产,标准化是现代工业开端的标志。同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础,同时他能支持最佳的操作方法,更有助于解决问题。看似简单的标准化实际上包含着众多方面,诸如工作场地布臵标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。 工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方,是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布臵标准化所涉及的范围,一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高,同时工时和资源浪费减少到最小。定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上,对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析,以减少不必要(不增殖)时间浪费,进而提高工作效率的一种标准,但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。标准化作业则是指在保持最佳操作方法之上,不断改进个提升基准线,进一步归纳总结新标准之后的经验和优势,加以推广,持续改进,周而复始,由此得到恒定的产品质量和提高现场的安全以及人机工程的合理性。

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