【书籍】任职资格管理与宽带薪酬设计

01 05
能力管理 业务导向，工 作相关性
02
行为管理
04
多通道管理
03
职业化管理
CHAPTER
03
任职资格体系设计
任职资格体系设计原则
一、系统性思考
1
目前企业的发展阶段是否 需要此体系。一般任职资 格管理体系适用于快速发 展及组织规模中等以上的 公司，至少涉及认证的人 员应百人以上
2
人力资源整体的管理理念 需要定位以能力管理为核 心。调整人力资源管理工
3
必须前瞻性思考此项工作的推行 价值。任职资格的推行对于一般 公司而言都是比较大的成本投入， 主要体现在设计的精力投入，认
作重点，首先意味着对人
力资源管理专业人员的专 业能力要求的提高，人力 资源管理专业人员的能力 和心态准备度需要有一个
证的时间投入与管理投入。必须
对组织和员工都有一个负责任的 回报，即通过开展认证活动，员 工能力获得明显提高，而不是一 次热闹的考试；同时，对组织能 力提升有帮助，组织可以获得一 批有价值的核心员工
任职资格管理体系
CHAPTER
01
人力资源管理： 问题和方向
人力资源管理，问题出在了哪里
某公司是国内著名的上市公司，业务涉及多媒体电子、家电设备、房地产等多元化业务。 公司近两年涉足了很多新领域和新市场。公司已经实施了2年的KPI管理，但收效甚微。公司建立 了专门的组织，花了大量时间进行指标设计和统计分析，将指标细化到员工层面，基于指标进行考核。 尤其到了年底，每个部门和员工都忙于应付指标，大家称之为“做作业”。 管理者面对公司领导时，往往以谈判的姿态提出低目标，希望保全年终的奖金。而企业往往给员 工定出不可能完成的任务目标。更糟糕的是，除了指标，管理者并没有告诉每个指标完成背后需要员工 实施的途径、方法，以及员工需要解决的短板和能力问题，管理者只是激昂的告诉员工：“目标就在前 方，冲吧”。很多员工面对指标没有信心，更没有能力完成。而当员工指标不能达成时，管理者又以考 核的形式开展对员工评价和淘汰，这个过程周而复始，严重损害了组织文化和绩效精神。每年热闹的 KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现称为了空中楼阁。
03
A
B
C
特定工作领域
根据任职标准
能力的证明
任职资格管理的核心理念
1
业务导向——工作相关性
任职标准中的每一条，都需要源自公司对某职位的定位，并紧密和 其工作特征相关，标准不能空洞泛泛，任职资格必须要以支撑公司的业 务为根本出发点，其管理、评价、提升均要以职位需要为依据
2
任职资格强调行为管理和能力管理理念
得到职位族划分后，根据职位族内的职位特点，细化分解形成职位类的划分
任职资格通道设计
任职资格通道的设 由于职位族体现了职位的最大特征差异，所以一般职位的通道设计是基
于职位族进行的，即一个职位族设计一个任职资格通道，在此职位族内 的所有职位通道相同
01
计对象
02
03
任职资格通道的模式
任职资格通道设计 原则和考虑要素
03
我们经常说的发展通道、职业化，这些名词背后 实现的途径和手段是什么
04
公司是否缺乏对员工发展的规律认知，员工的发 展是否应该更多依靠自身？
方向和出路
A
B
人事管 理
区别
人力资 源管理
素 质
管理对象是事，是事 务性工作特征
知 识
能 力
管理对象是人，核心任务是实现每 个人的提升和对组织的价值贡献， 实现人力资本的增值。
可以考虑公司中该职位的最
高水平者的标准最为倒数第 二级标准来设计
4
为了实现员工认证的“小步快 跑”，满足职位级别年度内对员 工必要的激励的管理需求，可以 在级别中细分“等”的差异
任职资格通道级内 等级的设置
差异可以体现在应负责任不同、对流程优 每个通道中的级别要 化和体系变革所起的作用不同、在本专业 体现从量变到质变的 差异 领域内的影响力不同、解决问题的难度、
任职资格是什么，不是什么
任职资格是只在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工 作活动能力的证明
证明一词作为动词理解， 可以认为员工需要有切实 的证据证明自己有达成标 准的能力；证明一词作为 名词理解，表示员工通过 任职资格体系管理，可以 获得一个证书来证明自己 已经具备了某方面的工作 能力。
01
特定工作领域指员工 所属的特定职位和岗 位，特定表明任职资 格强调相关性。也表 明了每个任职标准都 是定制的们必须围绕 特定工作领域开展标 准制定，标准不是通 用标准和普适标准
02
根据任职标准指一切的 依据是任职标准，标准 是进行任职评价的核心， 标准不是一个模糊评价 或者基于个性特征的评 价，任职资格强调客观 性，一切以标准为准， 一切向标准看齐
标杆员工选择方法
标杆员工不是在职位上所有员工中绝对表现最强的员工，而 是对应的不同的任职资格级别表现最优的Hale Waihona Puke Baidu工，即对应每个 任职资格级别都需要选择标杆员工
标杆分析的过程
任职资格标准的开发过程就是标杆分析的过程，它不断对职
位责任、工作要项和标杆行为进行提炼整理，最终形成任职
资格标准。
任职资格标准体系的构成
复杂度、熟练程度和领域的不同、所要求
的知识、技能的不同
职位内等级设计示意图
6级 5级
4级
3级
2级
1级
职业等 普通等 基础等 预备等
标杆分析
标杆分析的目的
开展任职资格标准体系的目的在于给予员工能力提高，因此 标准的设计原则必须具有牵引性。不同公司的情况各不相同， 因此忌讳直接照搬照抄。最好的标杆不是标杆企业。而是本 企业的标杆员工
任职资格等级的称谓是一套专业 的称谓，以区别于一般的职级或 者职称的叫法，以及为了营销需 要而由部门自己设定的名片称谓， 建议采用“通道+数字”的命名 方法进行命名，员工可用数字+ 职位名称
1
通过咨询专家和过来人的经
等级的称谓
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验，可以描绘出一般员工的 成长规律和发展路径。一般
专家和“过来人” 的成长经验
任职资格管理的核心理念
5
任职资格是能力管理的最佳实践，同时强调系统性，强 调人力资源管理体系的整体变革和提升
任职资格管理本质是能力管理，关注组织和员工内在的根本提升，而非 表象。任职资格管理不是人力资源管理中的某个模块概念，它是人力资 源管理各个模块的集成体，强调和人力资源其他模块的融合，如何培训、 绩效、职位、薪酬、招聘等各个模块的接口
结构项 基本条件 说明
用于初步判断是否可以申请一定级别的资格，相当于“入围条件” 衡量能否获得任职资格的主要标尺
资格标准 参考项
用于对任职资格标准认证结果的调整
学历 专业经验 基本条件 现职状况 公司司龄 考核结果 资格标准 素质要求 知识技能
以市场管理、销售为主要工作特征的职位族，其中包括市场类销售类等。 以技术研究、产品开发应用和技术解决为主要工作特征的职位族 以为公司核心业务价值链提供专业管理和专业服务为主要工作特征的职位族 以处理公司行政性、事务性工作为主要工作特征的职位族 以专业技能操作和生产领域的专业技能操作为主要工作特征的职位族
任职资格通道的模式
管理 专业/营销/……
领导者
资深专家
管理者
专家
监督者
骨干
迷茫和离职高峰期
有经验者
职业发展通道设计H理论示 意图
初做者
任职资格通道设计原则和考虑要素
公司最重要的和具有核心战略价 值的职位族的发展通道，要长于 其他的职位族，而不以人的多少 战略和业务的考虑 作为划分通道长短的依据。
某制造业职位族划分表
职位族
管理族 营销族 技研族 专业族 行政事务族 综合操作族
说明
以领导和管理为主要工作特征的职位族，管理族包括高层管理类、中层管理类 和基层管理类三个职位类；高层管理类职位强调公司的领导力特征；中层管理 类职位强调部门层面的管理力特征；基层管理类职位强调基层组织、个人管理 和团队管理的基础管理特征。
优秀的能力 优秀的行为 好的态度
企业文化 价值观 心智模式
好的绩效
述职报告 绩效管理 绩效考核
这个途径表明是优秀的能力、行为加上好的态度决定 好的绩效。任职资格管理非常关注完成工作需要的能力和 行为表现，所以任职资格标准的内容重点在于能力和行为 要求，而非泛泛的素质要求
任职资格管理的核心理念
3
任职资格强调职业化理念
行 为
“拉”和“推”
从能力到绩效的转化过程
任职资
格管理 员工能力 和绩效 组织 绩效
绩效
管理
CHAPTER
02
任职资格管理概念和理 念
任职资格不是什么，是什么
某公司营销总监职位说明书“任职素质要求”
任职素质要求
教育水平 专业 培训经历 经验 知识 技能技巧 个人素质 本科 营销专业 营销专业、谈判、技术相关专业培训 有10年以上相关工作经验、技术背景，对生产流程熟悉清晰 营销和技术知识 统筹计划能力、协调能力、沟通能力、团队领导力、客户意识 成就导向、沟通和协调、知识结构健全、善于建立客户关系
A
B
仅仅依靠绩效管理体系，是否能够根 本性解决绩效问题
D
员工不能达成绩效背后的本质原因是 什么
目标管理和指标管理是同一个概念吗
E C
为什么每个员工都想把事情做好，但 是又无法最终把事情做好
定好了KPI，是否就可以轻松达成目 标，是否就万事大吉了
思考问题
01
人力资源管理到底管什么
02
如何实现对业务支撑的人力资源管理
清晰公司战略和人才观
公司不同的发展战略决定了 不同的员工发展策略，通过对公 司战略的了解，也能够清晰公司 的资源投向的重点环节 人才观是公司人力资源管理 政策的主要设计出发点，所有的 人力资源管理政策导向都是为人 才观服务的。
清晰企业业务发展的价值链
公司业务规划和人力资源管理现状分析
公司发展目标 和战略规划
职业化不是员工单纯知道一些公司要求或者倡导的知识，有知识不表示 有能力开展这个知识的能力应用，有能力应用不表示你从行动上实施了 应用，实施了一次应用不表示一贯按照要求开展行动和应用
知≠能
能≠行
行≠一贯行
4
任职资格强调多通道的专业化发展理念
人的发展是基于自身的能力和专业取向。人的发展不需要都从业务走向 管理，只有具备管理前置和能力的员工才鼓励走向管理岗位，否则更多 走专业通道。管理者和领导者仅仅是一个专业和一个职位的区别，并不 是什么尊称或者荣誉
评估、增补
任职资格体系设计原则
二、一体化运作
推动此项工作，从设计和实施的角度，需要关注人力资源管理理念、职位管理、 任职能力标准制定、任职资格认证推行等多方面工作，不能仅仅关注标准的制定， 应从全方位考虑运作成功的关键要素
三、立体化推进
为保证推行任职资格体系工作的成功，公司内部必须以项目形式开展工作，在公 司最高领导支持下，由牵头部门组织业务部门参加，必要时需要邀请外部有经验 的顾问参与设计和推行，从项目计划、任务范围、项目风险、成本、质量等各方 面严格把握，尤其是建立项目过程控制的机制，对项目阶段交付要进行严格评审， 通过立体化推进，确保标准设计的过程交付质量过关。
01
05
二、人力资源管理现状分析
01 02
人力资源管理的整体成熟度水平如何
人力资源管理目前重点的工作领域在哪里 人力资源管理工作的短板环节在哪里 招聘体系现状和相关制度理解 培训体系现状和相关制度理解
04 03 02 01
06 07
03
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05 06 07
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绩效考核和管理体系现状和相关制度理解
通道设计
标杆分析
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能力达标 实现发展
02 07
测评认证
03 06
专家评审 培训宣贯
04 05
能力提炼 标准制定
公司业务规划和人力资源管理现状分析
公司发展目标 和战略规划
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一、理解公司业务规划
价值链主要用于组织的价值增值 过程分析，它从端到端的流程角 度识别企业业务领域；通过价值 链分析，可以明确企业运作的核 心流程和支持流程；根据流程决 定组织、组织决定职位的理念， 职位族和类的划分应建立在价值 链分析的基础上进行
薪酬体系现状和相关制度理解 公司领导对人力资源管理工作的主要指示 管理者和员工对人力资源管理工作的主要 需求点
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职位分析和评估——职位族、类的划分
对具备相似职位工作特征的职位进行归类就是职位族类划分。通过职位族类划分，人力资源管理可以就 职位族、职位类为管理对象进行客户化的资源投入和政策制定，同时根据不同族类的特点为员工发展提 供定制的多通道的路径。
四、精细化管理
要建立完善的项目组织，其中包括项目领导小组和项目执行团队，项目领导小组 主要把握项目方向和开展项目评审；项目执行团队按照项目目标和范围开展工作， 项目执行过程应有严格的流程保障，通过明确分阶段的项目设计流程，实施精细 化管理，开展项目实施
任职资格体系架构概况
公司发展目标 和战略规划
职位分析 工作分析