归纳生产现场问题分析与解决.ppt

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《问题分析与解决》PPT课件

=2P =5M
……
=W
分析问题的2P5M+W法的来历。
2020/12/6
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18
1. Phenomenon(现象): 即现象的明确化。
现象就是指问题的表象, 生产线停了,产品发生不良,设备坏了
现象明确化就是要正确认识所发生的现象,在对现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品种时的情况是否有别等等进行有效把握的前提下进行下一步的工作。
.
7
发现问题的误区
▪ 认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁, 所以谁也不去发现问题；
▪ 因为缺乏制度约束和方法指导,不知道从哪一个方面、用什么方法发现问题；
▪ 岗位职责不十分明确，不知道自已必须解决什么样的问题；
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8
不良的来源－变异
机器操作员环境材料方法管理
制品变异来源
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11
管理类别
1 事前管理未然防止
要点
未然防止预测、预知
说明通过预测、预知、计划及标准化等事先管理，预防问题发生
2 事中管理业务改善
再发防止通过消除引发问题的原早期发现、因，求得问题的有效解早期改善决
3 事后管理问题对策
不良防止及时发现问题或异常，早期发现、及时实施处置，解决问早期处置题
1）当问题（异常）发生时，要先去现场。
2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。
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挖掘问题方法--- “多问几次为什么”
“为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”

生产运营过程中的问题分析与解决培训ppt课件

非技术性
管理方面训练出席率太低操作人员不遵守SOP做早会迟到周报不准时交
个人方面某某人工作效率低某操作员常请病假
环境方面常常突然停水停电自来水含CL量太高
其它方面政府加抽口税15%
技术性(产品相关)
Problem (问题) (困难)
品保方面为何IQC通过材料会有很多
不良品在生产线发生为何生产线文件版本不对
7
分析过程中常见的错误
情景分析 (Situational Analysis) 状况描述太过笼统不知设定优先级，挑简单的先做
问题分析 (Problem Analysis) 太过于依赖经验太多的错误尝试
8
分析过程中常见的错误
决策分析 (Decision Analysis) 忽略了决策的目的迁就某个方案/人选忽略再三思的重要
? 捕鱼的技巧是什么
32
1. 方法与技巧的理解
何谓方法方法应用或方法的使用条件改良而达到更佳的效果
33
2. 解决问题的基础条件
知识技能(Knowledge) 经验(Experience) (通过提问获取的)信息(Information (By
为什么样会泄漏？焊接密封不好。为什么焊接的密封不好？在毛细管内有沉积物。为什么在毛细管内有沉积物？清洗管子时没有
清洗掉。
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3. 5WHY寻找根本原因
为什么清洗不掉？因为使用的洗涤剂效果不好。为什么洗涤剂效果不好？因为洗涤剂的配方对毛细管
内的这种沉积物无效。
跟踪和分析问题的一种有效的方法是使用4阶段图表，如图所示。4阶段图表的优点是对问题和改正行动的叙述简明而又全面。必须记住的是当你能够“产生又消除”时，也就是说能够随意地重现一个问题，然后又能使其解决时，你就能确定已经找到了这个问题的根本原因

《问题分析与解决》幻灯片PPT

问题开掘 —— 确定主题
将现状与目标或期
建立团队 1、确定负责人
2、选定参与成员
负责人角色一、达成共识 1、提供目标与方向 2、明确团队与个人的成功
标准 3、注重满足所有者的期望 4、营造支持性的文化气氛
成员要求
1、一定程度的专才
2、与主题相关
问题分析 1、分析问题构造 2、选定解决问题点
考方式〕
凭个人的地位、直觉及经
案例：
有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克〔Pontiac〕部门收到一封客户抱怨信，上面是这样写的：“这是我为了同一件事第二次写信给你，我不会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这确实是一个事实。〞
我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。但自从最近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了。"你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。" 我要让你知道，我对这件事情是非常认真的，
45
6
电压温度环境
7
8
频率描述
低压低温通断电一直不读CD
2
正常生产高压高温开关仓首次不读DVD
如： DV929 正常生产低压常温产线后首次不读DVD
S
装
再看看我们的实际分析案例
问题：美洲市场产成品周转期10天，未达标原因分析：AP的退货因为原因分析和重工物
料延迟无法按时出货
问题描述：现在QE实验室内各位实验员日常工作

生产培训系列课程5Why问题分析法PPT课件

1、不是所有人都十分精通6个西格码术语 2、既考虑顾客的满意度又兼顾厂商的发展
5why分析法的优点
为什么要学习和使用5why：
系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足方法
系统方法
问题
不采用
解决方法（“快速解决“）
问题
采用
D
0D
Why
1D 2D
Why
3D
Why 4 D
表面问题潜在原因
问题表象
现象(可感觉，可衡量)
直接原因
一次因(近因)
中间原因
根本原因
N次因(根因)
为什么要学习和使用5why：
顾客需求
格式易懂
1、对已确定的问题根源做清晰的沟通
2、重视潜在的系统性问题
1、5Why图表会把因果路径简单地呈现出来
2、因果会被概括成摘要而不需要技术细节
大众语言
实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。问：• 纠正措施会防止问题发生吗？
跟踪并核实结果。问：• 解决方案有效吗？ • 我如何确认？ • 使用5Why分析法检查清单
5Why分析法检查清单：
□ 把握现状 ____提取问题 ____澄清问题 ____遏止问题 ____想找原因要点（PoC） ____把握问题趋势
纠正措施
吸取教训
为什么体系允许 (过程/流程/职责/资源)
问题点识别（大的、模糊的、复杂的）阐明问题已定位原因区
原因点原因点原因点
Why？ 1 原因1
Why？ 2 原因2
Why？ 3 原因3
Why？ 4 原因4
Why？ 5
根本原因
纠正措施
吸取教训
5Why解决问题方式：

问题分析与解决ppt课件

现状导向型问题又可粗分为两类：
1.感觉型问题(五官) 例如.不良品多，故障高 2.摸索型问题(分析) 例如.成本高，周转率低。
未来导向型问题则可分为三类：
1.目标型问题(提示) 例如：成本降低，效率提升
2.创意型问题(意愿) 例如：产品设计例如：导入自动化，计算
机化
3.新技巧型问题(认识)
5
问题的定义与区分
12
达成共识的关键因素
• 做到倾听 • 抛弃竞争的心态 • 珍视自己的意见 • 投票不一定是最好的解决方式 • 注意时间控制
13
团队发展的情境领导
• 适应观察期(指示:高命令/低支持) • 期望不满期(教练:高命令/高支持) • 解决问题期(参与:低命令/高支持) • 生产力期(授权:低命令/低支持)
現象分析பைடு நூலகம்
A.
B.
C.
问
现
目
题
況
标
定
分
设
义
析
定
E.对策擬定 F.決策分析
G.执行确认 H.再发防止
10
为何需要团队合作?
• 外在环境的竞争 • 人性内在的需求（相属与被爱） • 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 • 综效的成果 • ..............
11
团队的定义
• 两名或两名以上的个体（一群人）在共同目标的导引下因完成共同任务而产生互动
7
传统的问题解决依据地位经验知识
8
事的问题与解決
• 三现主义: 到现场..看现物. 了解现况
• 五阶段: (1)现象 (2)问题 (3)原因 (4)对策 (5)追踪再发防止
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2全面性的问题解决模式
全面性问题解决方式是经由一套系统性的问题分析与解决过程而达到全面解决问题的目的。其架构主要可分为八个重要步骤，图示如下： D.原因分析

生产现场中常见的不良现象与5S管理(ppt 31页)

2）在我们公司范围内寻找上述不良现象的例子。
3、减少浪费
理解：“5S”运动可以直接或间接的消除资金、场所、人员
士气、形象、效率、品质、成本方面的浪费 “5S”：整理、整顿、清扫、清洁、习惯化
整理：物品摆放规范化场所浪费消除；整顿：现场有序化（通道工具等）效率提高；清扫：机器设备保养化成较少损耗、减低成本
清洁
清洁就是持续贯彻“整理、整顿、清扫”的过程，主要手法有：
1）使用红色标签：在不合适的地方粘贴，这就是所谓的 “红牌”作战法；
2）采用“一目了然”的目视管理法：将一些容易被人忽虑的
事/物扩大化，实现可视化管理（如区域线、头巾的运用）。 3）使用检查表：通过检查，可以随时发现成绩和问题。
习惯化
关于“5S”的思考与行动
目
次
一、生产现场中常见的不良现象 1、生产及现场 2、常见的不良现象 3、不良现象造成的浪费
二、 “5S”的起源 1、日本工厂的特点 2、一般工厂常见的现象
三、 “ 5S”的基本含义 1、整理 2、整顿 3、清扫 4、清洁 5、习惯化
四、 “ 5S”的效能 1、提升企业形象 2、改善人们的意识 3、减少浪费 4、确保安全 5、提高效率 6、确保品质
产效率，同时增加修理成本。
不良现象之四：物品随意摆放例子：1）原材料随意摆放（如多种Model的材料混在一起）；
2）半成品在流水线上叠放或随便放在作业台上； 3）未构成一个LOT的成品在成品区乱摆放； 4）外观投入待期品在生产线之间乱摆放； 5）不良待修品在修理处乱摆放；泡沫箱在包装工程旁边摆
放过多或过乱；不良影响：
造成； 5、形象的浪费：仪容不整；坐姿不当，机器设备保养不当

消除生产现场七大浪费PPT课件

02
利用工业互联网技术实现设备联网、数据采集和分析，优化生
产过程和决策。
学习并借鉴先进企业的经验和技术
03
关注行业发展趋势，学习并借鉴国内外先进企业的经验和技术，
持续改进和优化生产过程。
建立有效的质量管理体系
1 2
制定严格的质量标准和检验流程
确保产品符合客户要求和行业标准，降低不良品率和返工率。
消除生产现场七大浪费ppt课件
• 引言 • 生产现场七大浪费 • 消除浪费的方法与策略 • 案例分析 • 结论
01
引言
浪费的定义与影响
浪费定义
在生产现场中，任何超出生产产品所必需的、不能创造价值的活动或因素。
浪费影响
降低生产效率、增加成本、降低产品质量和竞争力。
生产现场浪费的普遍性
普遍存在于各种规模和类型的企业中。
建立员工建议和改进机制，鼓励员工提出改进意见，提高员工的积极性和参与度。
建立奖励制度
对在消除浪费和改进生产过程中表现优秀的员工给予奖励，激发员工的积极性。
引入先进的生产技术
采用自动化和智能制造技术
01
通过引入自动化设备和智能制造系统，降低人工操作和错误率，
提高生产效率和质量。
应用工业互联网技术
加强质量意识培训
提高员工对质量的认识和重视程度，培养员工自主质量管理的能力。
3
建立质量信息反馈机制
及时收集和分析质量信息，针对问题采取改进措施，持续优化产品质量。
04
案例分析
企业A的精益生产实践
总结词：成功实施
详细描述：企业A通过实施精益生产，成功地减少了生产现场的浪费，提高了生产效率和产品质量。他们在改进生产流程、优化生产线布局和加强员工培训方面取得了显著成果。

问题分析与解决(48P PPT)

要因分析列举要素结构细化内部归因选择重点
确认方案建立备选细化步骤融入创新有效确认
落地执行制定计划风险预控过程反馈总结提升
目录
一．什么是问题分析与解决二．界定问题三．要因分析四．确认方案五．落地执行
第一步：界定问题
1 发现异常
2 优选顺序
3 描述现状
4 确定目标
1.发现异常现象的维度
制订
建立确保审核改善
赢得维护找出标准化
建议；提议解释
促使支援
提出分发操作；执行
分配进行供应
3.融入创新—紫色思考帽
• “创新思考”之帽！
有什么其它的方法吗？我们还能够做什么？什么能够帮助我们克服？
4.有效确认的管理工具
因人而异
有效表达
总结：第三步：确认方案
1 建立备选
2 细化步骤
3 融入创新
4 有效确认
目录
一．什么是问题分析与解决二．界定问题三．要因分析四．确认方案五．落地执行
第四步：落地执行
1 制定计划
2 预控风险
3 过程反馈
4 总结提升
1.制定计划
• 注意事项
形成完整的行动方案和执行细节获得所有在执行中有可能涉及到或影响到的人员的同意确保每一所需要的资源都是到位的在执行中监督整个团队的进展
• 时间、有效性、可行性、成本一览表
序号方案时间有效性可行性成本合计排序
2.细化行动步骤—动词、任务、标准、期限
客观
动词 + 任务
范例：通过开拓
新的客户，
完成A产品
衡量
标准 + 期限

现场问题分析与解决PPT课件

案例三：质量问题的根本原因分析
总结词
通过深入调查和分析，找出质量问题的根本原因，并采取有效措施解决。
详细描述
在生产过程中，有时会出现质量问题。为了解决这些问题，我们深入调查了每个质量问题的具体情况，通过数据分析和经验总结，找出了它们的根本原因。针对这些原因，我们采取了一系列有效的改进措施，如调整工艺参数、更换原材料等，最终提高了产品质
制定详细的实施计划，明确实施步骤、时间安排和责任人。
资源调配
根据实施计划调配所需的人力、物力和财力等资源。
监控与调整
在实施过程中进行有效的监控，根据实际情况对实施计划进
行调整。
风险控制
预测并分析实施过程中可能出现的风险，制定相应的应对措
施。
Part
05
问题跟踪与反馈
跟踪方法
01
02
03
实时监控
和异常现象。
问卷调查表
3
用于收集现场问题的数据和信息。
收集技巧
确定收集范围和目标
在收集现场问题时，应明确收集的范围和目标，以便有针对性地进行收集。
及时整理和分析
在收集信息后，应及时整理和分析，以便发现问题并采取相应的解决措施。
保证信息真实可靠
在收集信息时，应保证信息的真实性和可靠性，避免信息失真或误导后续的问题分析。
量。
案例四：交货期延误的应对措施
总结词
合理安排生产计划，加强与供应商的合作，确保交货期。
详细描述
交货期延误是常见的现场问题之一。为了解决这个问题，我们合理安排了生产计划，优化了生产流程，确保生产进度按计划进行。同时，加强了与供应商的合作和沟通，确保原材料的供应及时、稳定。在生产过程中，我们还采取了多项应急措施，如调整生产班

生产现场管理的问题分析、解决

得到持续提升。
缺乏有效监督机制
01
缺乏独立的监督机构或人员，对现场管理工作进行监督和检查。
02
监督手段单一，仅依靠定期的巡查和汇报，难以及时发现问题和隐患。
03
监督结果未能得到有效利用，未能及时采取措施加以改进和优化。
04 解决方案
加强管理层对生产现场管理的重视
01
提高管理层对生产现场管理的认识
通过培训、研讨会等方式，增强管理层对生产现场管理重要性的认识，
明确其在企业运营中的核心地位。
02
设定明确的管理目标
根据企业实际情况，制定具体的生产现场管理目标，如提高生产效率、
降低事故率等，使管理工作具有针对性。
03
给予足够的资源支持
为生产现场管理提供必要的人力、物力和财力支持，确保各项管理工作
的顺利开展。
智能制造
通过引入先进的自动化设备和信息化技术，实现生产过程的智能化和数字化，提高生产效率和灵活性。
员工培训和发展
通过加强员工培训和发展计划，提高员工的技能和素质，增强员工的创新能力和竞争力。同时，建立良好的激励机制和晋升机制，激发员工的工作积极性和创造力。
THANKS FOR WATCHING
地面、墙面、设备表面存在污渍、油渍，未及时清洁。
工作区域划分不明确，存在交叉污染和安全隐患。
物料、工具、废弃物随意堆放，未进行分类和标识。
设备维护不到位
1
设备日常保养、定期维护计划不完善，执行不严格。
2
设备故障处理不及时，影响生产效率和产品质量。
3
设备更新、改造计划缺乏前瞻性，不能满足生产需求。
生产现场管理的问题分析、解决
目录
• 引言 • 生产现场管理现状及问题 • 问题分析 • 解决方案 • 实施计划 • 预期效果与评估

问题分析与解决技巧.精选PPT

二、问题分析
2、运用SCQA分析工具，发现问题、设定课题（1）什么是SCQA分析。是透过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式刻画
出课题的问题接近法。（2）SCQA分析程序。 A、预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或是公司。 B、描述当事者过去的经验、目前稳定状态和心中理想，及未来的目标。 C、假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件。 D、疑问，可说是课题。 E、思考出Q的解答。
出B、现思结考果环的境是阶脚现本段象各还，状是况原往的因发往，生千很几万率别难。弄收错拾。
根据风险分析制定预防策略和应对策略
标A、杆设学定习实：现从（理同想2业的）中期选解限出：决几最家好问被是称题适为度实的、务充出典裕范发，的却企点又业带就，点与是紧自迫己要感公。积司比极较，发筛现选出问自身题必所须改在善之。处
（6）课题定义不同，想出的替代方案迥然不同。
有第些四问步题：不选需出要总哈理分会最佛原好因的商，项学只目要。院将损的坏毕的部业分修生理好到就社行了会；后，没有人肯实际行动，直到有人给他从A、提优升先公处司理市们高场重个占要有案性率且这研高个紧究观急点性为来问看止题，。。他的该责任学应该校是有确保名稳定的的地产品方供给就。是，所有课程均已个案研究的
发当掘我问们题每。天为C、例行能公事轻忙易得团解团转决的时的候问，其题实很，难最察觉好问题尽的快存在处。理。
这样的课题设定，真的有碰触到解决问题的本质性课题吗？
采而取情行景动分前析，认（一为2定不）要可考能不虑百紧实分际之急执百行预但能测力未重。来要。性高的问题，最容易忽略：
追求理想型问题的出发点必须基于一种价值观，那就是追求理想是较佳的选择。
1、解决问题的原点在于发现问题的存在

生产问题分析与解决方案PPT(62张)

不良品的混入必然会造成重复返工。重复返工在作业过程中的经常发生，又相应地使产品的品质不断下降。最后，不合格的产品必将直接导致客户产生抱怨，要求退货，更为严重的是，客户以后不再愿意与企业合作。产品质量的好坏，直接影响到生产企业的声誉，影响客户对企业的信赖度，最终必将严重损害企业在广大客户心中树立的高大企业形象。
企业生产中的常见问题常见的处理问题的方式分析生产问题的产生根源
生产现场常见的问题及错误的解决方式
企业在其成长过程中，常常会经历各种不同的阶段和遇到不同层面的许多问题点。对于企业来说，发展战略是成功的坚实基础，但是企业往往失败在战术方面。所谓的战术失败，指的是在生产现场的问题点没能得到及时、有效的解决，从而也相应的使问题层出不穷。这种战术上的失败极有可能导致战略上的失败。因此，分析企业生产现场所常遇见的各类问题，以及研究企业对问题处理过程中所通常贯用的方式，是很有现实意义的。
9/10’04 钱发生来自主要内容一、企业生产中的常见问题 1、生产现场常见的问题及错误的解决方式 2、探寻生产问题的产生源头二、全面分析生产问题的关键 1、企业组织架构与组织运作的冲突原因 2、解决组织运作中的冲突：流程改造与组织重组 3、企业问题的演变和确保流程有效的标准化技巧
企业生产中的常见问题
3.设备故障：
设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点。生产中，往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常使用。生产设备的使用寿命一般都比较长，但在生产过程中设备可能突然发生故障，导致企业来不及正常生产急需的产品。
另外，在生产现场可能将不同的工作模具混放在一起，这样，由于工作模具用错而生产出来的不合格产品，是很难补救的。

生产现场管理的问题分析、解决

设备的七大损失
• 故障损失 • 准备、调整损失 • 调换刀（模）具损失 • 加速损失 • 检查停机损失 • 速度下降损失 • 废品、修整损失
3、设备管理的误区
只有修理没有维护不区分运转率和可动率
没有“救火”观念单兵作战
我使用你修理迷信设备
修理：“头疼医头脚痛医脚”。维护：预防故障。
盲目追求运转率，忽视点检保养，造成可动率低。故障出现后，使用的急修理的不急，最后是谁都不急。
失
1.故障 2.准备调整 3.调换刀(模)具 4.加速 5.空转检查停机
负荷时间－停止时间
时间工作效率=
负荷时间
×100%
(例)时间工作效率=460－60/460×100%≈87%
理论加工时间×加工数量
性能工作效率=
工作时间
×100%
(例)性能工作效率=0.5×400/400×100%=50%
6.速度下降 7.报废、修整
4. 合并相关工序，重新排布生产工序；
5. 分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序去。
五、减少机器停机时间
机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就必须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受到损害。所有这些要素都增加了营运成本。
可动率
运转率
%
设备可以有效运转（有效产出）的时间
• 现场管理者必须和员工一起并通过员工去工作，从而在预算内最佳地按时完成任务。
◎个人影响力：让人们自愿地去做某事 ◎职位影响力：让人们不得不做某事
影响现场管理者的环境因素
内在环境
其他部门公司文化公司标准
单位目标公司计划
政策程序运作标准

生产现场问题分析与解决

方案
鱼骨图是一种因果分析工具用于识别和分
类问题
鱼骨图由鱼头和鱼骨组成鱼头代表问题鱼
骨代表原因
鱼骨图可以帮助我们找出问题的根本原因从而制定有效
的解决方案
鱼骨图可以应用于生产现场帮助我们识别和解决各种问
题
Wht：发生了什么问题？
Why：为什么会发生这个问题？
Where：问题发生在哪里？
运行
效果评估：设备故障率降低生产效率提高
问题发现：通过现场观察、员工反馈等方式发现生产现场存在的问题问题分析：对问题进行深入分析找出问题的根本原因解决方案制定：根据问题分析结果制定针对性的解决方案方案实施：按照制定的解决方案进行实施确保问题得到解决
效果评估：对解决方案的实施效果进行评估总结经验教训为后续问题解决提供参考
工艺问题：指生产过程中出现的工艺问题如工艺流程不合理、工艺参数设置不当等
质量缺陷：指生产过程中出现的产品质量问题如产品外观缺陷、性能缺陷等
生产流程问题：流程不合理、效率低下、浪费严重等
人员问题：技能不足、态度不端正、沟通不畅等
原材料问题：质量不达标、供应不足、价格波动等
环境问题：噪音、污染、温度、湿度等
When：问题发生在什么时候？
Who：谁参与了这个问题？
How：如何解决这个问题？
P（Pln）：计划阶段确定问题、目标、措施和计划 D（Do）：执行阶段实施计划收集数据 C（Check）：检查阶段检查执行情况分析数据（ct）：行动阶段根据检查结果调整计划实施改进措施
添加标题
问题识别：确定问题的存在和严重程度
添加标题
问题分析：找出问题的根本原因
添加标题