摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析

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论摩托罗拉品牌手机在中国的营销策略

一
、
摩托罗拉品牌市场现状分析
（一）摩托罗拉品牌进入中国简介１９８７年进入中国，首先在北京设立办事处，于１９９２年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司。１９９４年，摩托罗拉在中国市场调查知名度只有１１％。１９９８年，摩托罗拉的品牌知名度，在中国城市人口中已达９２％。２００４年摩托罗拉在中国公司市场销售额为３３．９亿美元（约２７９亿元人民币）较２００３年增长３５％。但是从２００６年第四季度开始摩托罗拉手机业务开始
科学研究
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论摩托罗拉品牌手机在中国的营昌３３００９９）摘要：作为全球四大手机厂商之一的摩托罗拉从１９９８年到２Ｏｌ１年的十四年间经历了从行业第一沦落到行业的第三甚至第四的位置。尽管摩托（Ｍｏｔｏｒｏｌａ）的品牌、知名度依旧可是其产品关注情况、市场份额和利润却是一点点下降。关键词：摩托罗拉品牌手机ＳＷＯＴ
２００７年第二季度，韩国三星手机在全球市场占有率达１４．２％，首次超过美国摩托罗拉公司（市场占有率１３．５％），成为仅次于诺基亚的全球第二大手机厂商。
（二）摩托罗拉品牌ＳＷＯＴ分析
１、ｓ优势（１）研发优势出身工程师的高尔文家族使摩托罗拉涉及的领域一直处于领先的地
下滑。
齐全，价格又低的产品能迅速抢占市场。（２）替代品的威胁对手机行业挑战性最大的就是小灵通的威胁。小灵通的功能与手机类似，但购机和资费相对便宜，对一般的收入者来说很有诱惑力，因此在某个细分市场，小灵通是移动电话的最大代替品竞争者。二、摩托罗拉品牌营销策略（一）建立并执行品牌策略１、早在１９８８年，摩托罗拉刚进入中国无线电通讯这个市场时，整个无线通讯行业还很不成熟，因此摩托罗拉的当务之急不是如何进行市场细分，而是考虑如何发展通讯这个行业，当时传呼机对中国内地的消费者而言是很神秘、很不了解的，有的只是听香港和新加坡的亲朋好友说起过，摩托罗拉正是瞄准了这个有巨大潜力的市场。２、摩托罗拉品牌手机在中国的经营战略。摩托罗拉公司高层提出用“ 爱心发展中国的业务” 的经营战略。经过十几年的发展，摩托罗拉在中国取得了巨大的成功，已经成为一个家喻户晓的著名品牌。在双赢的基础上，摩托罗拉制定了四大发展战略：（１）投资和技术转让。（２）人才本土化。（３）配套产品国产化。（４）以独特为基础，发展合资合作。（二）定价策略及手段摩托罗拉对其手机产品的定价，是依据该产品对应的细分市场的目标消费群的不同（也就是定位的不同），确实高、中、低不同的价位（当然在此一过程中也考虑到成本等重要影响因素）。通常情况下，摩托罗拉在推出每一

摩托罗拉手机市场营销案例分析

摩托罗拉手机市场营销案例分析2002年初，摩托罗拉公司推出了MOTO策略，借此拉近与消费者之间的距离，到2002年末，摩托罗拉在中国手机市场全年市场份额中仍旧保持了第一的位置(同时是中国CDMA手机市场份额第一，各省手机市场占有率第一)。

1 背景1〕市场环境分析从2001年7月开始，我国就超过美国成为世界上最大的移动通信市场，但我国的移动普及率只有近11%，与发达国家40%的普及率有专门大差距，这说明中国手机市场潜力庞大。

据统计，目前我国共有30多个品牌在争夺手机市场，国外品牌以摩托罗拉、诺基亚、爱立信、三星、西门子为主，国内品牌以TCL、波导、科健、联想为主。

尽管目前国内品牌与国外品牌在销量上还存在专门大差距。

2〕社会环境分析随着科技的进展，曾为奢侈品的手机差不多变成专门大众化的消费品，同时各厂商生产的产品同质化程度专门高，假如单纯强调产品的功能性利益已完全不可能调动消费者的购买欲望，必须给予产品更多的附加值。

厂商之因此强调心理战，是因为现在的手机消费者追求个性化，不仅仅将手机作为沟通的工具，更把手机看作传达自己个性和情感的媒介。

因此，消费者在选择手机时越来越重视产品的感性因素和符号意义，而不再是仅考虑产品的功能和价格。

3〕竞争对手分析在中国手机市场第一位置拼得你死我活的当属摩托罗拉和诺基亚。

诺基亚进入中国市场的时刻要晚许多，能在短时刻内与摩托罗拉争锋，最大的缘故是因为诺基亚准确地了解了消费者的需求，把握了手机的消费趋势。

2001年，〝拇指娱乐〞市场显现。

诺基亚联合运营商和ICP在互联网上推出更换手机显示图案、下载铃声的服务，赶忙迎合了许多手机应用发烧友的喜好，把更换手机显示图案和铃声玩成了一种时尚。

由于不同品牌手机间的技术标准不同，同品牌手机才能互发手机显示图案，往往在一个朋友圈子里，大伙儿都尽量买诺基亚手机，意外带动了诺基亚手机的销售增长。

事实上诺基亚源源不断的创意差不多上围绕大胆、有朝气、富于想象和新颖这四个方面进行，由此构成〝刺激〞的品牌个性，顺应了强势消费者购买手机时的心理需求，把手机推向了时尚的潮流。

领导者失败案例分析四：摩托罗拉的失败之路

摩托罗拉在发展过程中，未能及时把握市场变化，灵活调整战略，导致错失了许多市场机会。
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对社会的影响：铱星计划的失败对社会的影响
资源浪费
铱星计划的失败导致大量资源的浪费，包括资金、技术和人力资源。
创新挫败
铱星计划的失败使得人们对未来技术的看法变得悲观，对整个社会的创新氛围产生了负面影响。
05
摩托罗拉失败的启示与教训
领导者要有创新意识和适应能力
01
创新是推动企业持续发展的关键因素，领导者需要具备创新意识和适应能力，不断探索新的市场机会和商业模式。
03
摩托罗拉领导者失败的原因
缺乏创新与适应能力
摩托罗拉在市场和技术上未能保持创新和适应能力，导致其在竞争激烈的市场中逐渐失去优势。
未能及时推出新品，满足消费者需求，导致市场份额被竞争对手
抢占。
在技术更新换代的过程中，摩托罗拉未能跟上步伐，错失了发展
机遇。
过于依赖铱星计划
摩托罗拉将过多的资源和精力投入到铱星计划中，而忽略了其他业务的发展。
战略失误：2000年后的失误
• 尽管摩托罗拉在2000年后开始尝试改变战略，但它仍然犯了一些重大错误。其中之一是，它过于依赖Flip翻盖手机，而忽视了智能手机的发展趋势。此外，摩托罗拉还错失了与苹果公司合作的机会，没有将iPhone的潜力充分挖掘出来。这些战略失误导致摩托罗拉在全球手机市场的份额逐渐减少，最终导致了公司的失败。
领导者失败案例分析
四：摩托罗拉的失败
之路作者：XXX
20XX-XX-XX
目录
CONTENTS
• 摩托罗拉简介 • 摩托罗拉领导者及其战略 • 摩托罗拉领导者失败的原因 • 摩托罗拉失败的影响与后果 • 摩托罗拉失败的启示与教训

摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析

摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析内容提要本文将从营销战略风险的角度分析10年前曾享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位，引领尖端技术和卓越典范的代表的摩托罗拉公司从辉煌到衰败的关键性营销战略风险管理失败的案例。

前言摩托罗拉公司创立于1928年，是世界《财富》百强企业之一，是全球通信行业的领导者。

为客户提供无缝移动通信产品和解决方案。

业务范围涵盖了宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。

摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。

公司现任董事长、首席执行官是爱德华·詹德。

摩托罗拉公司事业部摩托罗拉公司有四大业务集团，分别为移动终端事业部、网络事业部、政府及企业移动解决方案部和宽带联网事业部等。

摩托罗拉在中国摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等，产品销售到中国和世界其他市场。

然而它的衰败主要归咎于三个重大的市场营销战略失误。

一是“铱星计划”，二是迷失产品开发方向，三是价格跳水快，自毁品牌形象。

本文旨在通过对摩托罗拉公司营销风险管理失败案例的分析告诫公司管理者在制定营销战略时应当谨慎，对营销风险有个清楚的认识，控制并降低风险。

一、营销环境分析摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。

它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。

成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。

但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。

知名企业质量管理案例

质量管理案例一、基于事实决策1、阿迪达斯的失败阿迪达斯公司成立于1949年,其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场占有率为12％，落后于1972年才成立的耐克公司30％的市场占有率达18个百分点。

然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。

1954年世界杯足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑料鞋钉能帮助运动员提高运动速度,增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标志成了成功的象征。

面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场占有率,即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有采取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看着对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。

2、摩托罗拉市场的萎缩全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30％和33％，摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元,而去年同期其营业额是盈利5，300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的,在美国经济衰退之前,许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品,来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研制出了各种不同类型的替代产品,从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们研制出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算,摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的亏损。

3、国企的悲哀内地某国营企业曾经与外商草签了一份供销合同,合同规定由外商给该企业提供价值300万元人民币的生产设备，以提高企业的生产能力,合同为期三年,三年后该企业将无偿拥有这些设备的所有权.合同约定，在三年合同期内,该企业按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10,000件.合同同时约定，若第一年少交货1件，该企业将按每件1,000元交付赔偿金，第二年少交货1件，该企业将按每件2，000元交付赔偿金，第三年该企业将按每件3，000元交付赔偿金。

质量管理案例

质量管理案例一、基于事实决策1、阿迪达斯的失败阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场占有率为12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场占有率达18个百分点。

然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。

1954年世界杯足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标志成了成功的象征。

面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场占有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有采取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看着对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。

2、摩托罗拉市场的萎缩全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元，而去年同期其营业额是盈利5,300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研制出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们研制出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的亏损。

3、国企的悲哀内地某国营企业曾经与外商草签了一份供销合同，合同规定由外商给该企业提供价值300万元人民币的生产设备，以提高企业的生产能力，合同为期三年，三年后该企业将无偿拥有这些设备的所有权。

合同约定，在三年合同期内，该企业按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10,000件。

合同同时约定，若第一年少交货1件，该企业将按每件1,000元交付赔偿金，第二年少交货1件，该企业将按每件2,000元交付赔偿金，第三年该企业将按每件3,000元交付赔偿金。

摩托罗拉企业案例分析

四、特色创建摩托罗拉城是摩托罗拉在服务方面的又一个创新举措，它是一个集售前、售中和售后服务于一体的综合服务城。

创建摩托罗拉城的初衷是希望将公司的整体形象直接呈现在消费者面前。

多年来，由于采取的代理制销售模式，在中国市场上，摩托罗拉公司一直在幕后，直接与消费者见面沟通的机会很少，消费者能够直接了解感触到摩托罗拉公司的机会也很少。

摩托罗拉城的创建，将使它由幕后走到台前，希望通过与广大消费者的接触，学习到更多有价值的东西，并能获得更多的信息。

摩托罗拉城将向消费者展示摩托罗拉从过去到现在、再到未来的发展历程。

它既是一个展示中心，又是一个售前、售中和售后服务中心，更是一个与消费者相互了解沟通的中心。

五、摩托罗拉企业遇到的问题与解决方案过去一段时间里，摩托罗拉手机业务以提升市场份额为重点，直到2006年第3季度，增长与利润间的比例仍比较理想。

摩托罗拉承认，此前错误地判断了在激烈市场竞争环境下的定价计划，而公司的产品系列也存在一些问题。

一直以来，摩托罗拉公司随顾客的偏好和市场条件的改变而进行不断的自我转型，改变产品和生产线，它的做法是世界一流的。

通过六西格玛管理和员工培训来提高产品质量和生产率，公司取得了非常好的效果，也间接地推动了美国经济，因为其他企业学习并采纳了这些原则。

但是流程的改善仅仅是一个公司获得成功的部分原因。

摩托罗拉公司以及其他非常成功的公司所面临的挑战是：公司越来越大、越来越复杂，很难找到增长的机会，也更难找到一个统一可行的战略。

这时，每家公司都会意识到能力比任何具体产品更重要，因而也就需要为这些能力寻找有利可图的用途，或要了解是不是开发或获取新能力的时机到了。

摩托罗拉公司近来低于正常水平的表现，不是一系列的错误造成的，这些错误还不至于毁掉整个公司。

其主要原因在于，这家多业务公司的不同部门中出现的战略和执行错误不幸地叠加到了一起。

虽然这些错误的类型相似，但如果它们变得系统化又不加以改正，就有可能毁掉整个公司。

摩托罗拉全球文化战略案例分析

全球文化战略——案例分析xxxxxxxxxxxxxxxx班“xxx”队队名：“xxx”队口号：xxxxxxxxxxxxxxxx 组长：xxxx组员：xxx、xxx、xxx、xxx案例：摩托罗拉的全球文化战略摩托罗拉公司成立于1930年，最早生产汽车收音机与音响，后来发展到无线对讲、宇航通讯。

1993年，近10万员工的摩托罗拉销售总额达到170亿美元，在1999《财富》杂志全球500强排行榜上，该公司排行第100位，营业收入额293.98亿美元，利润9.62亿美元，资产额287.28亿美元。

摩托罗拉文化的核心是：为用户提供品质超群、价格公道的产品和服务，满足社会的需要；企业从中获得收益，不断发展壮大。

精诚公正；以人为本；跨文化管理中的本土化，这是摩托罗拉三位一体的核心理念。

一、精诚为本与公正摩托罗拉把“精诚为本与公正”确定为自己的企业理念，也是公司对自己数十年经营历史和成功经验的总结。

摩托罗拉公司现有员工数万人，业务遍及世界各地，它生产的成千上万种电子产品为提高人类生活水平作出了贡献，在种类繁多的电子产品中，有蜂窝式移动电话、信息处理、数据通讯、双向无线通讯、太空探索电子设备等。

在过去60多年的历史中，摩托罗拉率先研制、生产了众多的电子产品，成为年销售额近百亿美元的大企业，跻身于世界驰名电子公司的行列。

摩托罗拉之所以能创造这样的业绩根本原因就在于公司倡导的精诚为本的企业责任感。

公司始终以这种企业责任感教育每一个员工。

摩托罗拉的质量技术培训是增强企业家和企业员工的道德关切和企业责任感。

每个人和每个企业必须在反复的做事和学习中来提高自己的技能。

尽管环境变化无常，人的行为不可能至善至美；然而人们追求生活的理想和目标是没有穷尽的，因此人们追求技术和产品质量也没有尽头。

摩托罗拉的CI手册中印着这样一段话“诚信不渝——在与客户、供应商、雇员、政府以及社会大众的交往中，保持诚实、公正的最高道德标准，依照所在国家和地区的法律开展经营。

成功案例分析

成功案例分析篇一：企业成功案例分析企业成功案例分析成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。

上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为个人承诺的绩效管理体系。

林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他20xx的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。

当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。

林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。

在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉以人为本的核心信念的具体体现。

纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。

聪明的目标要点提示：SMART原则、目标公开）实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。

每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。

制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则：S（specific）是指目标要具体；M（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；A（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；R（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；T（Time），是指完成目标要有具体时间期限。

每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。

《企业管理-摩托罗拉案例分析》

案例：分而不乱的摩托罗拉公司摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。

这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。

出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。

而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。

实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。

劳勃·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4．5亿美元。

劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。

1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。

当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。

大约一个月以后，前前后后一共走了20个人。

两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效激励。

尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训！，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。

他补充说：“一旦一一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不理另谋出路。

”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。

1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。

威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。

他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。

”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。

内部控制失效案例分析

南方航空巨亏案例分析南方航空集团公司2004年7月间曝出的巨额委托理财投资损失；随后，国家审计署广州特派办对南方航空实施了专项审计；广东证监局也在2005年10月对南方航空股份公司进行了检查。

2004年绩效考核的179家中央企业中，南航集团由于重大财务违纪事件，从B级降至了C级。

2006年4月底，在香港、纽约和上海三地上市的中国南方航空股份有限公司宣布，2005财年巨亏17.94亿元人民币；公司将其归结为航空燃油价格持续暴涨，以及近年收购北方航空、新疆航空两家公司导致的费用攀升；但这显然难以说服市场。

南方航空集团属于国有大型企业，在银行贷款方面具备良好的信誉凭证，不用任何抵押即可以从每个商业银行获得10至20亿元的贷款。

用银行的钱来进行投资理财，确实是赚钱的商机。

南航集团从2001年就开始进行委托理财业务；与南航集团有过委托理财业务的有汉唐证券、中关村证券、世纪证券。

南航集团调集巨额资金乃至账外资金进行委托理财，其中仅流向深圳世纪证券公司的委托理财资金即达12亿元。

南航给世纪证券的委托理财资金基本上被世纪证券用于重仓持有南航集团旗下的南方航空(600029.SH)。

南方航空2003年7月25日上市，当时因“非典”的影响，南方航空上市首日收于3.88元，是四大上市航空公司中股价最低的。

世纪证券在此低位入货，3个月不到，南方航空从4.2元上涨到6.8元，升幅超过60％，世纪证券也获得了丰厚的账面利润。

但随后，在油价不断攀升的压力下，航空股开始萎靡不振，世纪证券因此损失惨重。

从世纪证券账面上看，南航委托理财的12亿资产已经无法偿还。

也正是由于对南航所形成的巨大债务压力，世纪证券被迫走上重组之路。

世纪证券无力归还南航集团12亿元委托理财中的7.15亿元，南航集团无奈只得将其实行债转股。

2005年8月，南航集团副总裁兼上市公司董事彭安发、南航集团财务部部长的陈利明因涉嫌违法，先后被司法机关依法逮捕；2006年3月二人被广东省反贪局移交广州市检察院起诉。

摩托罗拉手机营销案例

摩托罗拉手机---品牌定位战略前言移动通讯领域的摩托罗拉，在最近几年时间当中经历着大起大落，从早期的霸主地位到被诺基亚抢过风头，后又被LG、三星、索爱赶超，现在排名已经降到全球第五，08年摩托罗拉宣布手机业务分拆。

也许是摩托罗拉的命够硬，当然更重要的是决策层的破釜沉舟，摩托罗拉成为谷歌Android系统普及与移动互联网潮流最大的受益者之一。

这两年高频率的新产品推陈出新让摩托罗拉在产品与服务方面都迅速成熟，在给了用户更大选择空间的同时，也让用户对摩托罗拉品牌重拾信心，现在摩托罗拉已然成为Android阵营的代表品牌。

摩托罗拉完成了浴血重生。

这一重生究竟经历了多少的不为人知，让我们一一揭秘！充满疑虑的市场突破点在摩托罗拉潜心研究的智能机“黑金刚”首推中国市场之际，诺基亚,爱立信，西门子等手机大牌厂商也进入中国市场，企图分一杯羹。

这一切无疑增加了摩托罗拉的市场压力，一场恶战由此展开。

在移动通信世界的这场大战中，摩托罗拉迷茫过，亦彷徨过，自然也迷失过，幸好他们重新找回自己。

没有就此被打败。

那么曾经究竟是什么困扰过他们呢？（一）国际通信市场分析欧洲市场分析：全球移动市场的各大手机制造厂商绝大多数都来自于欧洲，诺基亚、爱立信、西门子等移动巨子几乎控制了全球绝大部分的手机市场，他们的迅速成长很大程度上得益于其强大的海外扩张能力和技术开发能力。

这些移动巨头直接的市场激励作用，使欧洲的移动通信和互联网也获得了飞速的发展。

北美市场：在互联网的应用和电子商务方面也一直走在世界前列，不过在移动通信这一领域，美国是明显落后的。

复杂的技术标准和覆盖范围使得它的质量和服务水平都远远落后于欧洲地区。

摩托罗拉在这样的氛围下终究难以有所作为。

亚洲移动通信市场：是世界各大手机制造厂商的首选投资地区，尤其在目前全球经济增长放缓的情况下，亚洲市场的地位更加突出。

这样作为美国品牌的摩托罗拉在亚洲市场的发展就这样输在了技术的起跑线上。

尽管早在时间上占据了亚洲的市场先机，最终却还是没能抵抗的了半路杀出的掌握高端电子技术的诺基亚。

摩托罗拉公司营销战略管理失败案例分析

前言摩托罗拉公司创立于1928年，是世界《财富》百强企业之一，是全球通信行业的领导者。

为客户提供无缝移动通信产品和解决方案。

业务范围涵盖了宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。

摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。

公司现任董事长、首席执行官是爱德华·詹德。

摩托罗拉公司事业部摩托罗拉公司有四大业务集团，分别为移动终端事业部、网络事业部、政府及企业移动解决方案部和宽带联网事业部等。

然而它的衰败主要归咎于三个重大的市场营销战略失误。

一是“铱星计划”，二是迷失产品开发方向，三是价格跳水快，自毁品牌形象。

它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。

六西格玛质量管理法介绍及案例分析

六西格玛质量管理法介绍及案例分析一、六西格玛管理的起源与发展近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。

20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12．3%，不良率只有以前的1/20。

由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99．7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。

利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。

六西格玛管理在美国通用（GE）公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。

同样，六西格玛管理在联信。

ABB。

东芝。

三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。

迪斯尼。

希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。

武钢多年来坚持不懈地推进管理创新，从推行全面质量管理。

贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准，使产品质量和经济效益同步提高。

为了持续地提高过程控制能力，增强顾客满意，武钢从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛管理。

经过近二年多的推行实践，对六西格玛管理有了一些认识，论文就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。

1、什么是六西格玛？σ是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。

目前，在质量管理领域，用来表示质量控制水平，若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于99．73%；若控制在6σ水平，表示产品不合格率不超过0．002ppm，也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0．002个，考虑1．5倍漂移，不合格率也只有3．4ppm，接近于零缺陷水平。

摩托罗拉公司绩效考核案例分析报告PPT(16张)

中等员工 70%
优秀员工 20%
目标的制定
目标匹配
绩效管理目标和组织目标的
匹配
符合smart原则
1.具体的（Specific） 2.可以衡量的（Measurable） 3. 可以达到的（Attainable） 4. 是实实在在的，可以证明和观察 (Realistic) 5.有明确的截止期限（Timebased）
目标管理法
目标公开
摩托罗拉之所以一直在众多的手机品牌中脱颖而出，与其出色的绩效考核体系有着很大的关系。
摩托罗拉绩效考核的特点
采用兼顾结果和过程的科学的绩效考核手段
1
一套科学合理的薪酬制度
2
摩托罗拉绩效评估目标和公司战略密切配合
3
采用兼顾结果和过程的科学的绩效考核手段
业绩考核
奖惩
态度考核
薪酬
• 第一，员工个人的薪水涨幅是根据公司制定的业绩评估报告表SCORE CARD的情况而定的。
• 第二，公司会根据业绩晋升员工，并挑选管理精英到总部去考核学习。
总
公司的绩效管理做到了以下三个方面
结
1 达成共识
管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识
2 复杂的任务管理
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导和员工能力的提高
•
16、成功的秘诀在于永不改变既定的目标。若不给自己设限，则人生中就没有限制你发挥的藩篱。幸福不会遗漏任何人，迟早有一天它会找到你。
•
17、一个人只要强烈地坚持不懈地追求，他就能达到目的。你在希望中享受到的乐趣，比将来实际享受的乐趣要大得多。
•
18、无论是对事还是对人，我们只需要做好自己的本分，不与过多人建立亲密的关系，也不要因为关系亲密便掏心掏肺，切莫交浅言深，应适可而止。

摩托罗拉案例分析

手机业陷入战略迷途造成案例：摩托罗拉因在无线和宽带通讯领域的不断创新和领导地位而闻名世界。

摩托罗拉公司和诺基亚，爱立信并称为世界通讯三巨头。

摩托罗拉是世界财富百强企业之一，拥有全球性的业务和影响力，2006年的销售额为428亿美元。

作为一家老牌通信巨头，摩托罗拉在通信业的地位毋庸置疑，摩托罗拉发明第一款手机开始，摩托罗拉鉴证了迄今为止的整个手机发展史，摩托罗拉无线电应答器被用于阿波罗11号宇宙飞船，摩托罗拉在对讲机的江湖地位更是不可动摇，摩托罗拉对讲机一直引领行业风向标，并成了它最赚钱的一项业务。

摩托罗拉一直引导时代的进步从发明了无线电应答器，全球首款商用手机，全球第一款GSM数字手机，全球第一款双向式寻呼机，第一款智能手机，全球第一个无线路由器等，著名的铱星计划摩托罗拉是一家写进历史的公司。

10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。

它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。

摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!2007年第三季度国内手机市场上，摩托罗拉市场份额持续走低，其手机销量环比下降21.1%，仅为13.6%，与以35.1%的市场份额稳居第一的诺基亚的差距进一步拉大。

而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。

质量管理的10个案例

质量管理的10个案例一、基于事实决策1、阿迪达斯的失败阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场佔有率为12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场佔有率达18个百分点。

然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。

1954年世界盃足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标誌成了成功的象徵。

面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场佔有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有採取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看著对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。

2、摩托罗拉市场的萎缩全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元，而去年同期其营业额是盈利5,300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研製出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们研製出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的亏损。

合同约定，在三年合同期内，该企业按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10,000件。