QSB快速反应
QSB+快速反应流程
QSB+快速反应流程QSB+快速反应流程是一种基于快速技术的高效实验分析方法。
在生物学中，这种方法可用于研究各种生物分子之间的相互作用。
QSB+快速反应流程的优点是快速、准确、敏感，同时还可以高通量地实现实验数据的处理和分析。
下面我们来详细了解一下QSB+快速反应流程的工作原理及其在实验中的应用。
工作原理QSB+快速反应流程是一种基于表面等离子体共振技术的方法。
它使用一种特殊的光学传感器芯片，这种芯片能够检测生物大分子之间的相互作用。
当分子与表面结合时，表面等离子激元（SPR）的共振角度会发生变化，这种变化可以通过检测光传导现象来检测。
经过计算机信号处理后，可以得到各种反应的速率和半衰期等信息。
在QSB+快速反应流程中，实验样品则通过微阀和管路系统被引入芯片的反应区域中进行反应。
由于微阀和管路的特性，反应物质可以在反应区域中快速混合并进行反应。
反应后，表面等离子体共振技术会将反应物质和表面产生的共振角度的变化转化为数字信号，并通过计算机处理和分析。
这些数据可以用于反应条件、反应速率以及反应产物等的分析。
应用领域QSB+快速反应流程在生物学研究中发挥着重要的作用。
它不仅可以用于研究蛋白质和核酸之间的相互作用，也可以研究生物膜、细胞和受体之间的交互作用等。
具体应用领域包括：蛋白质-蛋白质相互作用研究。
QSB+快速反应流程可以用于研究蛋白质间的相互作用，包括蛋白质复合物的结构和稳定性以及相互作用动力学等。
蛋白质-核酸反应研究。
QSB+快速反应流程可以用于研究蛋白质和核酸之间的相互作用，包括RNA合成和修复等。
受体激活研究。
QSB+快速反应流程可以用于研究受体激活过程中，受体和配体之间的相互作用，以及反应动力学及其与下游信号转导通路之间的关系。
分子诊断和药物筛选。
QSB+快速反应流程可以用于鉴定和筛选与慢性疾病相关的受体，以及对这些受体进行高通量的药物筛选。
总结QSB+快速反应流程是一种基于表面等离子体共振技术的高效实验分析方法。
1编号 Q-1 QSB Plus(通用)质量系统基础
QSB Plus（通用）质量系统基础培训大纲课程目标:质量体系基础（QSB）包含旨在改进产品质量的13条策略。
质量体系基础的成功实施可以提高利润、降低低劣质量的成本、并增加商业机会。
2000年创立的质量体系基础是GM支持与开发的培训计划。
本课程了解通用汽车的生产体系和要求；了解世界级汽车制造企业和供应商的管理和运行模式；供应商对理论学习的需求；供应商的持续改进的需求；供应商现状及问题和差距；供应商和客户的双重受益。
帮助学员理解、提升QSB理念与重要性,理解QSB理念与ISO/TS16949等质量管理体系之关系,掌握QSB 的实际推行方法及技巧，提升在实际工作中的操作能力,分享QSB推行过程中成功与失败案例。
课程收益：质量体系基础（QSB）是通用汽车对供应商的综合质量要求，对供应商的提供包含旨在改进产品质量的策略和工具的培训，包括：快速响应、不合格产品的控制、标准化操作、标准化培训、风险（RPN）降低、防错检验、分层审核等。
质量体系基础的成功实施可以提高利润、降低低劣质量的成本、并增加商业机会。
质量体系基础是GM支持与开发的培训计划，成为北美受控发货（CS2）任务的退出策略。
培训对象：供应商制造、质量控制负责人、通用汽车工程师、主要管理人员、生产车间的管理人员、班组长。
课程大纲：0. QSB质量系统基础概述——QSB 的起源——QSB的发展和现状——QSB要求实施原因——利润——成本等式——世界级质量标准——QSB实施关键点——有效的组织一、快速反应程序(Fast Response Process)——快速反应介绍——快速反应程序准备——快速反应程序会议准备——快速反应程序跟踪——经验教训总结——问题解决实践——七颗钻石法——8－D报告二、不合格产品控制——停止灯控制——隔离区——遏制表单三、验证岗位+防错验证——为什么需要验证岗位？——哪些区域应该设立验证岗位？——如何设立验证岗位？——验证岗位工作内容——为什么要防错验证——防错验证定义——防错验证的要求——防错验证流程——防错验证检查表——防错验证结果四、标准化操作——现场管理三大敌人——超负荷、不均衡、7大浪费——工作区域标准化－七种浪费——5S现场管理——标准化作业指导书——标准化操作的实施——标准化作业要素点——标准化操作文件结构图——工作要素表——标准化操作优点——操作员作业指导书——标准化表单——标准化操作列表五、培训——标准化的操作员培训的重要性——操作工培训四步法——培训记录——培训要求——培训灵活单六、过程分层审核——为什么做分层审核——分层审核定义——分层审核的要求——分层审核检查清单——分层审核的频率——分层审核结构——分层审核的整改七、风险降低——为什么实施风险降低——降低质量风险定义——主动降低风险要求——PRN降低跟踪表——被动风险降低——最大失效清单——实效模式分析 (FMEA)——风险（RPN）降低跟踪——现场风险管理八、异物控制——异物控制的目的——异物的定义——异物控制的要求——异物控制小组重点关注方面九、供应链管理——供应链管理目的——供应链管理要求——供应链质量期望十、变更管理——变更的目的——变更的范围——变更的职责——变更的流程——变更状态跟踪——工程变更请求表——试生产流程——临时替代流程十一、设备维护：从被动走向主动——管理对象与范围——基本定义：预防性/预测性维护、监控维护、故障性维护、维护计划、——维护管理核心流程——备品备件管理——客户工装管理——L1级（使用者）维护管理——维护标准化作业指导书及培训——维护成本管理——逐级上报与快速反应——经验总结——维护管理KPI简介：OEE、TEEP、MTBF、MTTR、纠正/预防维护比率、故障率、备件平均库存周转率、维护计划达成率等十二、生产和物料流管理：确保正确时间与地点使用正确数量的材料——管理对象与范围——基本定义：销售运营计划、主生产计划、生产排程计划、采购计划、工装增补计划等——制造管理核心流程与范围、要点：全部客户要求、长期战略与规划、销售运营计划、销售预测、订单接收与评审、主生产计划等等——内部材料流管理流程与范围、要点——瓶颈/制约因素管理五步法——安全库存管理——包装管理——搬运管理——贮存与库存管理——周转箱（满箱、空箱、零头箱）管理——特殊材料管理——逐级上报与快速反应——经验总结——制造与材料流管理KPI简介：生产计划达成率、库存周转率、周转箱周转率、库存差异率、库存成本率等、OEE、调机/开机时间比率十三、外部物流：零件标签正确吗？——管理对象与范围——基本定义：——收料管理核心流程与要点——发运管理核心流程与要点——采购计划——物流协议——关键供方定义域其物流管理——逐级上报与快速反应——经验总结——外部物流管理KPI简介：超额运费、物流货车满载率、交付符合率、交付准时率、超额运费/运输成本比率。
QSB快速反应
(例)
遏制问题
D4
识别根本原因
D5
实施长期措施
D6
验证措施的有效性
D7
在整个组织内进行教育 和形成制度
D8
总结表扬& 正式解 散团队
FR&PS
NCM
VS
LPA
EPV
WPO
SWI (SOS)
QSB WORKSHOP REV. 111406
15
OI (JES)
SOT(JIT)
Risk Reduct
Contam
Contam
SCM
General Motors Corporation. All rights reserved.
快速反应跟踪板
为优化目视管理，将这个表格尽可能大的显示在会议室 ( 如： 4’ x 8’ 可擦写的白板 ) 推出标准
（例）
PFMEA / 控制计划更新 标准化作业指导书/ 操作员指导书
Risk Reduct
Contam
SCM
General Motors Corporation. All rights reserved.
问题解决的基本原则
• 抛开先入为主的想法。 • 避免对没有数据支持的问题做出反应。 • 将问题分解。 • 直接观察问题的发生现象并发现原因，而不是通过二手信息。 • 在彻底弄清楚究竟发生了什么问题之前，不要进行问题分析。 • 标准是什么？与应该发生情况相比实际到底发生了什么？ • 建立原因/结果间的关系。 • 不停地问“为什么？”直到你通过根本原因分析可以预防问题的再次发生 时。
FR&PS
NCM
VS
LPA
EPV
WPO
SWI (SOS)
QSB快速反应流程
QSB快速反应流程快速反应流程（QSB，Quick Service Bulletin）是一种用于迅速处理问题和将解决方案迅速传达给相关人员的流程。
它旨在确保问题能够得到及时解决，以最小程度地对组织的正常运营造成干扰。
以下是一个包含超过1200字的QSB的标准流程：第一步：问题识别（Identification）快速反应流程的第一步是识别问题。
这可以通过多种方式进行，例如通过客户反馈、内部质量监控和检查、日常操作的异常情况等等。
一旦问题被发现，相关人员应该立即报告给负责的团队或部门。
第二步：问题分析（Analysis）第三步：解决方案开发（Solution Development）一旦问题的根本原因得到确认，团队需要制定相应的解决方案。
这通常涉及到制定一系列具体的步骤和行动计划，以修复问题并防止类似问题的再次发生。
解决方案应该是可操作和具体的，以便相关人员能够迅速理解并采取相应行动。
第四步：解决方案验证（Solution Validation）在制定解决方案之后，团队需要进行验证，以确保问题解决方案的有效性。
这可能包括验证方案的实施、测试解决方案的可行性，并确保它真正解决了问题。
如果验证过程中发现问题或需要进行进一步的调整，团队将返回前面的步骤进行修正。
第五步：解决方案发布（Solution Release）在解决方案被验证通过之后，团队需要将其传达给相关人员。
这可能包含编制发布公告、更新相关文件或培训相关人员。
目标是确保解决方案被传达给那些需要知道并实施它的人员。
第六步：问题解决（Problem Resolution）解决方案发布之后，团队需要跟踪问题是否得到解决。
这可以通过定期的监控和检查来实现。
如果发现问题仍未解决或出现新的问题，团队需要立即采取行动进行纠正。
第七步：总结和反馈（Summary and Feedback）在问题解决之后，团队应该进行总结和反馈。
这包括评估问题解决的效果、提取教训和经验，并在需要的情况下更新标准操作程序和其他相关文件。
QSB+快速反应流程
1.目标为了立即对内/外部用户埋怨进行处理，立即对内部质量缺点进行处理及总结经验，提升企业生产效率并最终达成提升企业有效产出之目标。
2.范围本程序适适用于企业生产运作过程中全部表露出内/外部问题。
3.术语和定义3.1快速反应会议是一个靠近生产现场、基于数据和目视化看板沟通会议。
以生产计划（昨/今日）为关注节点，由生产部主管或更高等级管理人员进行主导、各部门主管及关键工程师参与会议。
会议全程站立进行、保持在30分钟内。
3.2是以生产计划为根本并以提升组织有效产出为目标会议。
3.3对过去二十四小时内发生重大质量问题或事件进行检验，定义中长久问题和短期问题、应依据快速反应短期、中长久看板登入标准进行目视化管理。
3.4目标是提升信息共享、快速沟通决议并加以跟踪，从而提升团体沟通有效性。
该会议有效召开是基于问题有效处理和经验总结应用（横向展开等）避免后期问题反复发生。
3.5对分层审核、岗位验证发生重大事件必需在会议上进行评审和跟踪。
3.6要求处理质量问题和时间责任人、完成时间、汇报日期、跟踪方法等，建立快速反应系统。
3.7对分层审核、岗位验证发生重大事件必需在会议上进行评审和跟踪。
3.8要求处理质量问题和事件责任人、完成时间、回报日期、跟踪方法等，完善快速反应系统。
4.职责和要求4.1质量部负责快速反应步骤开发、培训、维护、问题处理之验证等。
4.2企业级快速反应会议主持人通常由生产部部长或质量部部长担任，负责组织每日质量例会；必需时可做合适调整。
4.3和会人员需按时参与、不得迟到、早退、缺席；由会议主持人于会议上明确指定问题处理责任人、相关部门作为小组组员为其提供团体支持。
4.4参会部门及参会人员详见《快反会议参会人员名单》，快反会议要求应由各部门部长亲自参与。
如遇出差或其它客观原因不能按时出席时，应立即向会议主持者请假并委派其它人员替换参与，参会人员需每日会前五分钟进行《快反会议签到表》登记。
由主持人负责统计出勤情况，每个月统计汇总快反会议出勤情况，上报综合管理部。
QSB Audit 翻译版
流程卡。-- 对所有团队领导有标准化的培训。
有没有使用一个快速反应系统来对付重大 的内部和外部质量事故？
1.领导的每日例会，2.突出质量把关重 点，3. 前一天的工作总结。4.跨部门， 跨等级的与会者。
1.每日例会的证明，2.关于重大质量问题的会议记录，3. 各负责人在会议前预先在议程上加上的重要问题。4.车间 里“快速反应跟踪板”。5.“快速反应跟踪板”包括事 件，负责人，日期，标准和现状。（R/Y/G）。车间现场： 6.与质量部门领导察看“快速反应板”7.质量标准要与现 状相符。最好的证明是：--每一班次后都召开会议，--操 作人员参与会议， --“解决问题”的文件置于操作现场。
的状况（发现/排除问题，纠正，防止）。3）发现问题根
2,对
源的文件， （寻根问题法，5 why, 鱼骨图， 愿因&后果 图等。4）更新PFMEA和控制计划， 要反映如何防止根源问
题的发生。5）多部门合作的证据。 车间现场：6. 团队领
导以及操作人员在“解决问题”中的作用，角色。--最好
的证明是：由车间团队领导（工程人员除外）填写的工作
通过标准， 跟踪某一质量事故的“快速反应板”
“快速反应要联系到车间评审，
车间现场：过往或现在的“快速反应”事件的--车间评
C.A.R.E， 经验教训，标准化作业等指导 审， 最后检验， C.A.R.E或工序完成的报告。--标准化作
书。
业指导书。 --经验教训
将质量把关的信息正确传递给员工。 2. 车间现场：1. 质量Q或其他。2. 将质量Q 与”快速反应跟
记录新增员工在就近3个月所接受的培训 的培训记录。 记录管理的结果和信息传递的系统 针对经验教训系统的其他分层工序评审
新增员工培训的文件，计划，跟踪表等
001通用汽车QSB分层审核检查表
得分
寻找
备注
QSB审核表
需要的证据
户电话日志
2）客户联系清单
3）审核过的装运日志
4）分层的供应商联系方式和审核过的装运文件
套程序和专用表格用以告知客户并进行跟进方面的联系
工位组织
是否有利用和维护工作点组织的系统化的方法？
骤（什么）、关键工序（如何）及原因（为什么），并持续跟进。
3）询问小组成员如何制作高质量的部件。
4）质量检查
流程
1）操作者指导书必须在其工作区域内
是否有针对供应商的系统化的管理体系？
未审核仅存在于以下情况：
1）处于策略性考虑未立即专注---在备注栏中填上日后审核的日期2）计划于日后进行审核---在备注栏中填上日后审核的日期3）问题或策略并不适用于供应商---在备注栏中进行解释
4NR
已执行，未跟进：需要有相应的纠正行动
黄色：部分已执行绿色：完全符合要求NR：还未经过审核
2301评分标准
未执行：需要有相应的纠正行动书面的执行计划：需要有相应的纠正行动
分级。
QSB快速响应制度
1.目的：实现质量体系基础关键策略。
内部进行持续有效质量改善活动。
降低内部质量成本。
确保本公司产品满足客户需求。
2.范围：本流程适用于常州佳乐车辆配件制造有限公司生产的所有汽车类零部件的生产过程。
3.术语：快速反应：通过每日例会加强沟通和管理。
采用目视管理方法展示重要信息，使应对重大的内、外部质量问题的反应标准化。
问题解决：一个系统化的识别。
分析和消除现状和现行标准或期望之间的差距，并预防根本原因再次发生的过程。
经验总结：利用成功经验，防止错误重复出现。
4．职责：4.1生产部（注塑、电镀、喷涂、装配）（1）生产部（注塑部主管）负责主持QSB会议，质量部、技术部、装配部等给予支持。
（2）生产部负责手机因设备、产品、原料等缺陷造成批量异常或者后道工序停线的问题，并在会签录入看板。
（3）现场生产负责问题的跟踪和监督，并持续验证，完成问题解决报告。
（4）生产车间管控人员/质量部巡检负责收集合格率低或异常数量大的TOP3问题。
（5）生产部安排人员建立问题状态跟踪表，每天按照会议内容进行更新并发布，质量部对问题状态进行跟踪监督直至问题关闭。
4.2 质量部（1）质量工程师收集客户抱怨及投诉问题，并在会前录入看板。
（2）进货检验负责收集供应商异常问题，并负责在会前录入看板。
4.3 各部门（1）各部门经理参加每次的快速响应现场会，督促问题的及时跟进和解决。
（2）物流部/商务部负责紧张供货产品的看板信息登记。
4.4问题负责人（现场主管/QE/SQE）负责分析和解决问题及后续验证，持续更新问题状态，在问题关闭后写入《经验总结》4.4 质量部文员各部门将《经验总结》交予质量部文员进行档案建立。
5. 快速反应会议要求：5.1开会时间：周一至周五，每天一次，上午10：00开始每次会议时间20-30分钟，会议只对质量问题进行通报和简单的分析沟通。
5.2会议地点：5.3参会人员：总经理、副总经理、质量经理、技术经理、制造各部门经理、相关负责主管、QE、SQE。
QSB【快速反应】 介绍
风险降低 （RPN)
主动式风险降低
跨部门团队应该： • 执行定期PFMEA审查
• 在完成审查之后，建立最高(RPN)风险降低机会列表
• 制定一个行动计划（或类似计划）来跟踪降低RPN级别的 进展情况
Why RPN? Risk and Prioritization
It is important to give fair and spread-apart ratings
确定组织内合格的培训人员
合格的培训人员: • 利用标准化培训记录和培训柔性图表来指导操作员 • 监控新操作员的行为，并在必要时对其进行重新培训，以遵 守确保标准化操作 • 将潜在故障告诉下游操作部门
受训操作员跟踪表
确定哪些受训人员需要被追踪: • 操作名称 • 受训人员和培训完成日期 • 培训最新版本
7– LAYER PROCESS AUDITS 分层审核
8– RPN REDUCTION 风险降低
降低各类缺陷的风险
工艺更改 质量指示
程序流程
PFMEA
控制计划
作业指导
对作业人员 提供指导
降低 RPN
风险降低(RPN)
主动式和被动式策略以利用PFMEA减低质量风险 PFMEA
Quality Systems Basics 质量系统基础
Key Strategies 关键战略
质量系统基础
质量系统基础是通过10个关键策略以达到改进质 量的目的
10个关键策略的实施
• • • • •
利用系统化方式即刻大幅度降低运营成本 将组织由被动模式快速转变成主动模式 通过分层审核保持制造/装配的完整性 促进沟通 改进你的ISO/TS 16949 (QS-9000)质量体系
QSB
12
标准化作业的益处?
Without 没 有 Standardisation 标准作业 With 采 Standardisation 用标准作业
提供一个安全的工作环境
保持高质量水平 容易看到问到人力和设备的高利用率
13
标准化作业的三大模块
详细的动作步骤，怎样做， 为什么这样操 作。 操作主要步骤，每一步 骤所花时间 (平衡生产) 整洁、有序的工作 环境
29
10.0 供应链的管理
3级 供应商
2级 供应商
1级 供应商
Nexteer
OEM
客户热情
原材料 供应商
外协加工 服务
部件采购
供应链管理的目的：
提供一个管理整个供应链中各级供应商的标准化的程序。
您对供应商的期望是什么？
30
供应链管理要求
使用各种工具对其战略性分供方的特殊要求进行识别和 跟踪 开发一个衡量其所有分供方业绩的系统。包括对供应链各 级的评审 – QSB 审核，过程控制计划审核， PSA (潜在 供应商评审）等. 符合 ISO9001:2000 是达到目标的第一 步. 在供应链中交流 Nexteer 的期望和要求。使用管理工具， 如：对问题的反馈，业绩指标，供应活动的评审， 和问 题解决工具。 通过应用共同的原则,方法和系统来支持持续改善质量水 平, 降低PPM以及零件的故障产生的费用
维护保养的目的是什么?
目的: 保持各类设备在正常的工作条件下运行 提高设备的总运行效率 推动相关活动的风险管理 管理各种类型的维护保养 备品备件的管理
范围: 装配区域， 制造生产线， 维护区域， 所有生产区域
职责: 主管：设备维修经理 生产经理
QSB+评价标准及要求
1）有工作场所的布局标准，包括内部存储和必要的缓冲区。
2）工作场所的组织合适，以确保FIFO，包括倒包装操作。
3）有管理工作场所组织（例如5S）的系统的方法并维护。
4）车间实施可视化管理
5）在工作场所的组织上，实施持续改进和优化/消除浪费
SW3
QSB+评价标准及要求
Fast Response快速反应
FR1
每天举行生产例会，有跨职能，多层次的人员参加，探讨内外部重大问。
1）有每日快速反应会(FR)，由跨职能的人员参加并由生产部门主持
2）FR会议是一个问题推进会，有明确的时间安排
3）所有的内外部重大问题都得到讨论处理
4）问题分配到具体个人，并指定下一次汇报的日期
-满足客户需求的生产节奏和实际生产节拍
-在制品储存数量规定
-有安全防护要求，必须按要求配备个人安全防护装备
-尽量用图片、简图、照片描述
-产品/过程/控制标准的编号
5）对于每个操作文件，指南描述：
- 主要步骤（什么）
- 关键点（如何）
- 原因（为什么）
6）SWI张贴在操作工位上或附近
SW4
生产启动的流程是否得到定义和实施。
5）制定停止遏制行动的条件。
CNC5
返工或返修须标准化，只有获得批准后才能重新上线。
1）明确定义禁止和批准的返修操作。返工返修操作必须是零件/过程认可的一部分。待返修的零件必须视作可疑零件处理。
2）有关返工返修的失效模式须包含在PFMEA中，并在工艺流程中识别。零件重返生产线时要在移出工位或之前。
3）返工返修零件须得到识别，返回产线后须实施下游所有的检查，以确保完全实施控制计划中所有的检查&试验。
快速反应 R002
问题责任人需定期自主更新问题看板；
指定人员负责每天更新和确认，原则上是生产部门。 3.色，其次是颜色用错；
跟踪表必须有颜色，且只有红黄绿和不需要。 此外，需要明确区别大Q表的颜色用法和跟踪墙的颜色用法。
快速响应实施：容易出现和需要关注的问题
一些现场共性问题的简单交流或信息通报（如有）； 不符合要求，可以立即改善，风险低但容易重复发生或经常出现的问题； 分层审核发现的简单问题，如5S问题； 物流问题， 不合格品控制问题 设备问题 工装问题
会议结束
快反看板型式及应用说明
1 4
2
3 需要用色标表明问题解决进度状态
快速响应实施：5. 定期评价、总结和提高
建立定期评价指标： 快反会议完成率：按照当月工作日计算，100%实施； 会议出勤率：按照当月工作日计算，100%实施； 包括临时邀请的指定人员的出勤率； ※ 授权代理时，代理人到，作为授权人出勤； 快反问题跟踪数（包括内部和外部）； 快反跟踪问题按计划完成率； ※对于有充分理由延期的跟踪问题，不作延误计算； 经验教训总结和推广数量，实施进度，按计划完成率； ※ 经验教训总结和问题清单可以不完全对应，有些问题经讨论确定后可以 不作经验教训总结； 完整的问题清单；
签到表的应用
签到表既是每天举行会议的证明，也是参会人员的出席情况记录，同时也是管理层监 控各个部门管理人员参与问题讨论和跟踪解决的依据。 通过会议签到表的参与记录能及时有效的反映各部门对问题解决的参与程度和各部门 间交流沟通情况，使各部门间能有效合作，及时彻底的解决问题。
快速响应实施：6. 问题解决方法
1. 使用统一的问题解决表----8D表；
快速响应实施：6. 问题解决方法
刘小明-QSB质量系统基础
课程收益
◆目前通用的当前供应商必须要通过 QSB 审核（强制的） 。 ◆了解通用汽车的生产体系和要求。 ◆了解世界级汽车制造企业和供应商的管理和运行模式。 ◆供应商对理论学习的需求。 ◆供应商的持续改进的需求。 ◆供应商现状及问题和差距。 ◆供应商和客户的双重受益。
课程对象
参与公司生产管理的人员，APQP 小组和质量负责人员。
课程形式
知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。
培训时长
一天至两天（6 至 12 小时）
课程大纲 一、QSB 介绍 二、快速响应程序(Fast Response Process)
1、快速反应介绍 2、快速反应程序准备 3、快速反应程序会议准备 4、快速反应程序跟踪
二、不合格产品的控制
1、停止灯控制 2、隔离区 3、遏制表单
三、标准化操作
1、标准化表单 2、标准化操作优点 3、标准化操作列表
四、标准化培训
1、培训记录 2、培训要求 3、培训灵活单
五、风险（RPN）降低
1、定义 2、实效模式分析 (FMEA) 3、风险（RPN）降低跟踪 4、现场风险管理
六、防错检验
1、定义 2、防错校验流程 3、防错校验清单
七、分层审核
1、分层审核定义 2、分层审核检查清单 3、分层审核结构
八、C.A.R.E.——客户接收审核和评估
1、C.A.R.E.定义 2、客户满意项目确定 3、100%检验 4、不合格品处理
九、经验教训
1、经验总结 2、经验矩阵来自非常感谢您关注刘小明老师的课程！
QSB 质量系统基础
课程背景
◆质量体系基础（QSB）是通用汽车对供应商的综合质量要求，对供应商的提供包含旨在改进产品质量的 9 条策略 和工具的培训，包括：快速响应、不合格产品的控 制、标准化操作、标准化培训、风险（RPN）降低 、防错检 验、分层审核、C.A.R.E. –客户接收审核和评估、经验教训。 ◆质量体系基础的成功实施可以提高利润、降低低劣质量的成本、并增加商业机会。质量体系基础是 GM 支持与开 发的培训计划， 成为北美受控发货（CS2）任务的退出策略。
质量体系基础(QSB)
五、标准化的操作员培训
➢对组织的要求： ✓确保通过“操作员培训跟踪表”跟踪员工
的培训 ✓在每一操作工位张贴“操作员培训跟踪表” ✓通告下游工序新员工操作可能产生的潜在
失效
✓培训近三个月内未进行过该岗位操作的后 备人员
六、风险降低程序
满足顾客要求（时间、步骤、沟通等） ✓领导层必须对产品遏制问题进行审核
四、验证岗位
➢定义： ✓是一个通过预防、探测和遏制异常情况的
在线制造质量系统。 ✓检查过程是否提供你所要的产品
四、验证岗位
➢验证岗位的描述：
验证岗位是一个使我们集中注意制造质量的过程 操作员通过标准化的作业方式检查零件并为小组
➢两种类型：
主动式：
✓ RPN降低流程 ✓ 降低潜在质量失效的风险
被险降低程序
➢过程失效模式及后果分析（PFMEA）的定 义：
是对每一个过程步骤进行分析的技术，以识别： ✓ 过程可能达不到要求的情形 ✓ 对内部/外部顾客的影响（严重度） ✓ 失效可能发生的频率（发生频度） ✓ 当前控制的效果（预防和可探测度） ✓ 原因和结果的等级（风险顺序数）
五、标准化的操作员培训
➢操作员培训四步法： ✓第一步：成员准备 ✓第二步：演示、示范 ✓第三步：试操作 ✓第四步：跟踪
五、标准化的操作员培训
五、标准化的操作员培训
➢要求：
✓ 培训师必须以既定的频次检查受训员工的操作质 量以确保达到所有的操作标准
✓ 操作员培训必须被跟踪记录在“操作员培训跟踪 表”里
一、快速反应程序
➢对组织的要求（2）： ✓责任人必须在快速反应会议上更新和汇报
进展状态 ✓建立明确的问题解决流程来识别和消除发
QSB+各要素要求工作分配表
表号/日期: NB(临时表格) 日期: 编号: 负责或牵 姓名 头岗位
备注
RR2 RR3 RR4 RR5 RRE
污染控制 CC1 CC2 CC3 CC4 CCE
识别存在清洁度风险的区域并持续测量及监控灰 尘污染水平。 遵守污染物遏制策略，确保清除/预防污染物的 设备/过程的良好运行 如果要求有清洁室/区（由于灰尘或者油漆的要 求），有特殊的措施以将污染最小化 维护相关过程，以控制并防止油漆或零件中的灰 尘和污染。 明确并跟踪目标，以确保持续降低污染
#7 37
风险消除 RR1
PFMEA由跨职能小组制定和维护，针对所有制 造工艺和所有支持职能,。
QSB+各要素要求工作分配表
No 要素号 38 39 40 41 42 #8 43 44 45 46 47 #9 48 49 50 51 52 #10 53 54 55 56 57 58 要求内容 针对PFMEA中最高风险项主动积极地采取预防 措施。 以积极作风预见风险并及时处理问题，并定期回 顾PFMEA。 实施PFEMA现场评审（PFMEA逆向评审）（积 极预见风险），识别车间新的潜在故障模式。 实施全面评估以识别潜在的影响工厂正常运作的 风险(应急预案)。 制定目标并跟踪，确保持续有效地降低风险。
供应链管理 SCM1 SCM2 SCM3 SCM4 SCME
建立了供应商选择和评价的流程和标准。 客户特殊要求传达到所有的供应链，N级供应商 的样件及文件由一级供应商进行验证/认可。 对次级供应商的问题实行升级机制。 来料检验。 确定了N级供应商目标，并通过指标跟踪绩效。
变更管理 MC1 MC2 MC3 MC4 MC5 MCE
30
31 32 #6 33 34 35 36
过程分层审核 LPA1 建立普遍的分层审核机制。 LPA2 分层审核覆盖所有的生产领域，由生产部门实行 LPA3 LPAE
汽车行业QSB快速反应程序
快速反应程序1.术语：快速反应：通过每日例会加强沟通和管理，采用目视管理方法展示重要信息，使应对重大的内、外部质量问题的反应标准化。
问题解决：一个系统化的用来识别、分析和消除现状和现行标准或期望之间的差距，并预防根本原因再次发生的过程。
经验总结：利用成功经验，防止错误重复出现。
2．职责：（1）制造部负责快速反应会议，质量部，技术部，设备部等给予支持。
（2）问题负责人负责采用8D等方法、运用相应工具解决问题。
（3）各负责部门负责其相应经验教训活动，总经办负责文件归档和发布。
3.快速反应会议：3.1开会时间：每天一次，每次10~15分钟，会上只对质量问题进行沟通。
3.2开会地点：生产现场看板前或生产现场办公室。
3.3参会人员：所有部门（财务部外）的第一责任人，因故不在候补出席。
3.4会议主题：应对每天的具体重大质量问题。
3.5会议准备：每天质量部每天找出过去24小时发生的重大质量问题，开会前详细描述在白板上。
具体问题包括：（1）客户关注的问题；（2）供应商关注的问题；（3）停线（内部或外部）；（4）重复发生的质量问题；（5）除调车废品以外班废品率超过综合废品率目标；（6）验证岗位中发现的问题；（7）分层审核中发现的问题；（8）其它内部质量问题。
3.6会议内容：（1）会议主席协调各方意见，确定新问题的责任人和关闭日期。
（2）旧问题负责人提交相关报告，报告具体进度，紧抓问题退出标准，由与会人员确认关闭。
（3）会议主席根据当天情况，标明具体问题和日Q图的状态。
3.7会后工作：问题负责人运用8D等方法、相关工具解决问题，总结形成报告。
3.8其他定期工作：快速反应跟踪表应记录所有产生的问题。
每月汇总公布问题发生数趋势图。
4解决问题：4.1采用8D问题解决流程：（1）D1选择团队：建立跨部门、跨学科的问题解决团队。
团队成员应具备有效解决问题所需的专业技能和权限。
（2）D2定义问题：描述具体问题与相关标准的差距和现状及持续的时限。
1、QSB快速反应-A
FR
PS
NCP
VS
WPO
SWI (SOS)
OI(JES)
SOT(JIT)
EPV
LPA
Risk
Contam
SCM
MC
WS
5
快速反应 目录
1.0) 导言，目的 ，范围， 职责 1.1) 益处 1.2) 快速反应 • 问题识别，问题源 • 会议模式 • 职责 • 设计，模板，退出标准，状态 • 绩效指标 1.3) 问题解决 • 描述， 基本原则 • 问题解决的6个核心步骤 1.4) 经验教训 1.5) 总结，必须
现场管理 – 7种浪费 标准化作业指导书 – SOS 操作员指导书 – JES 检具标准化 (新增)
5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
标准化的操作员培训 – JIT 防错(装置)验证 分层审核 RPN 风险降低(增加逆向 PFMEA) 异物控制 供应链管理 变更管理 (新增战略)
Y G
N/A
快速反应会议签到表 白板两面的结构: 8 ½ x 11 2) 4’ x 8’ x ¾” 木板. 2) 48” 图表区 2) 4’ x 8’ x ¼” 有机玻璃 Quality Systems Basics rev March 2009
Global Purchasing and Supply Chain
FR
PS
NCP
VS
WPO
SWI (SOS)
OI(JES)
SOT(JIT)
EPV
LPA
Risk
Contam
SCM
MC
WS
14
快速反应跟踪板
(例)
为优化目视管理，将这个表格尽可能大的显示在会议区域( 如： 4’ x 8’ 可擦写 的白板 ) 推出标准
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
负责人 负责人
五、效果验证
效果验证(连续无重复问题件数/天数/或其它) --- 工厂内部
状态说明 效果验证(连续无重复问题件数/天
六、标准化
6.1 工位 6.2 产品 6.3 员工 6.4 预维 6.5 现场 6.6 FMEA 6.7 控制 6.8 过程
七、问题关闭
问题解决效果是否满意？
是，问题关闭ຫໍສະໝຸດ Y N Y N Y N Y N Y N Y N Y N Y N
否，转到
如 果 如 果 如 果 如 果 如 果 如 果 如 果 如 果
阶段
区域制造工程科经理确认：
区域技术质量厂领导确认：
八、横向展开
这个问题解决的过程和结果能否帮助产品预防类似问题的再次发生？
Yes □（填写“横向展开记录表”） 横向展开记录表
2/4 -实施 3/4 - 反馈断点
连续无重复问题件数/天数/或其它) ---- 客户反馈
阶段
质量部QE确认：
“横向展开记录表”） NO □
改进措施
负责人 完成时间 状态
入经验教训库。
3.3 根本原因分析: 3×5Why在第一行写下鱼刺图分析出的最有可能的原因（策划、探测、制造三个方面） Why?
Why?
Why?
Why?
根本 原因:
Why?
Why?
Why?
Why?
Why?
根本 原因:
Why?
Why?
Why?
Why?
Why?
Why?
根本 原因:
四、措施制定及实施
短期措施(不适用则用“N/A”表示） 长期措施
序号
有类似特性的 产品型号
零件 号/名
称
横向展开 检查点
检查结果
改进措施
备注：如果需要，可以增加附件来诠释问题解决得过程。全部完成后，问题负责人负责录入经验教训库。 编制 日
制造三个方面）
负责人
计划 完成时间
实际 完成时间
状态 断点信息
负责人
计划 完成时间
实际 完成时间
状态 断点信息
状态说明
1/4- 制定 4/4 - 关闭