宽带薪酬设计及案例
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差别与矛盾。
2、宽带让直线经理更多参与员工管理 的同时，也使企业内部或团队内部形 成对直线经理的倚重，容易滋生团队 内的腐败。
3、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体 绩效得到强化的同时，同时也面临组 织内部协同的失败。
4、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同 时，忽视了员工不同层次的需求，需17
完善宽带薪酬体系
15
（一）企业的人力资源战略首先要明确
（二）要认清行业特点和竞争对手
（三）要与企业管理方式和组织层级结 构的优化相结合
（四）合理确定工资带，区别级别特点 设计薪酬
（五）出台前要广泛征求意见，要设计 试用期和过渡期
（六）要做好任职资格及工资评级工作
（七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬 模式
16
按照职位提升的做法和界限，但同样 陷入职位提升与个人绩效提升之间的
其中，K1、K2、 K3的值分别代表 管理岗位、技术
12
￥75,000
K3一般岗位
￥28,000
￥20,000
薪酬区间设计
企
人
薪
业
力
酬
战
资
战
略
源
略
战
略
￥160000
宽 幅 薪 资 结 构
工作分析 职位评估
￥20000
薪酬带划分
根据市场行情确定薪资水平
13
基于宽带的薪酬设计方案
三.薪酬结构设计
通过以上薪酬层级的设计，得到 各类员工工资结构（见下表）
最有效的员工薪酬激励体系
宽带薪酬设计及案例
宽带薪什酬么是是指宽对带多薪个酬薪酬等级
以及薪酬变动范围进行重新组合， 从而变成只有相对较少的薪酬等 级以及相应较宽的薪酬变动范围。
传统薪酬等级
宽带薪酬等级
2
宽带薪酬特点
压缩级别
将原来十几甚至二 十、三十个级别压缩成 几个级别，并将每个级 别对应的薪酬范围拉大， 从而形成一个新的薪酬 管理系统及操作流程， 以便适应当时新的竞争 环境和业务发展需要。
传统与宽带薪酬的区别
传统薪酬
岗位
宽带薪酬
人
组织 结构
基本 薪资 策略
传统岗位评估 直线制组织功能 以任务和岗位为基础
能力为基础的系统 扁平型Biblioteka Baidu织结构
以职业生涯为基础
4
传统与宽带薪酬的区别
5
宽带薪酬结构
宽带3
宽带2 宽带1
12
3
4
5
6
工作等级
7
8
9 10
6
宽带薪酬优势
有利于职位轮换与员工职业生涯发展 有利于创造学习型的企业文化，关注员工
20
完善宽带薪酬体系
➢ 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异， 这是对个人能力的充分尊重。
➢ 强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬 设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映 和强调了薪酬设计中的公平性。
➢ 在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，根据组织结构 以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案， 而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。
标准及办法
8
基于宽带的薪酬设计方案
薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计
9
基于宽带的薪酬设计方案 一.薪酬层级设计
采用宽带薪酬的理念，只划 分了A、B、C三层等级，每个 级别设计了相应的梯极（见下 表）
10
层级
A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4
标准岗位 价值分 620 601 568 520 507 478 445 390 257 156 120 85
层级 系数 7.3 7.1 6.7 6.1 5.9 5.6 5.2 4.6 3.0 1.8 1.4 1.0
管理 岗位
K1 K1 K1 K1 K1 K1
技术 岗位
一般岗位
K2
K2
K2
K2
K3
K2
K3
K2
K3
K3
K3
11
160,000
K1管理岗位
￥80,000
K2技术岗位
￥50,000
高级与最低级可 以有1基00于3宽00带%的的薪酬设计方案 跨度，而且上下 层级之间有一定 交叠。
技能和能力的提高 有利于推动工作绩效 有利于适应企业战略动态调整的需要
7
宽带薪酬劣势 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是 一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工
或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带 结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构 快。构建相应的任职资格体系，明确工资评级
完善组织结构、培训体 系和宣传体系
建立健全绩效考核体系 和薪资管理体系
人力资源资料免费下载 专业资料群——交流群 45487019 欢迎加入！
18
精神传达给每位员工，使每位员
工都完能树善立宽这带样的薪信酬念体“只系要努
力学习并不断提高工作绩效，就 一定会有上升空间”，进而保障 企业良性长久发展。
宣传与沟通：如果沟通不良或宣传 不到位，有些员工就可能担心新 的薪酬设计方案会使他们的收入
19
完善宽带薪酬体系
建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 做好薪资预算：在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体薪
酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定程 度的控制。 要注意总量控制，及时修正：员工薪酬是企业必须负担的一项费用，但企业 的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此在衡量人 工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供 各自不同的信息。 要定期及时调整，以适应市场的变化：薪酬制度一经建立，在保持相对稳定 的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都能 随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。
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案例
• G公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的，以制造港口起重
设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工500余
人。近年来，G公司在经营中遇到不少困难和问题：（1）公司销售
额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于根
据各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之前
岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯
管理岗位 40%
20%
40%
有
有有有
技术岗位 60%
20%
20%
有
有有有
一般岗位 30%
30%
40%
有
无有无
14
积极性和主动性。
3、确定宽带内的薪酬浮动范 围。例如，对于质量检查员 岗位，根据工作责任的轻重、 技能水平的高低、敬业爱岗 的程度，薪酬水平可以在7 岗1级（月薪1390元）和8岗 10级（月薪2480元）中拉开 差距；对于技术工人岗位，
2、宽带让直线经理更多参与员工管理 的同时，也使企业内部或团队内部形 成对直线经理的倚重，容易滋生团队 内的腐败。
3、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体 绩效得到强化的同时，同时也面临组 织内部协同的失败。
4、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同 时，忽视了员工不同层次的需求，需17
完善宽带薪酬体系
15
（一）企业的人力资源战略首先要明确
（二）要认清行业特点和竞争对手
（三）要与企业管理方式和组织层级结 构的优化相结合
（四）合理确定工资带，区别级别特点 设计薪酬
（五）出台前要广泛征求意见，要设计 试用期和过渡期
（六）要做好任职资格及工资评级工作
（七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬 模式
16
按照职位提升的做法和界限，但同样 陷入职位提升与个人绩效提升之间的
其中，K1、K2、 K3的值分别代表 管理岗位、技术
12
￥75,000
K3一般岗位
￥28,000
￥20,000
薪酬区间设计
企
人
薪
业
力
酬
战
资
战
略
源
略
战
略
￥160000
宽 幅 薪 资 结 构
工作分析 职位评估
￥20000
薪酬带划分
根据市场行情确定薪资水平
13
基于宽带的薪酬设计方案
三.薪酬结构设计
通过以上薪酬层级的设计，得到 各类员工工资结构（见下表）
最有效的员工薪酬激励体系
宽带薪酬设计及案例
宽带薪什酬么是是指宽对带多薪个酬薪酬等级
以及薪酬变动范围进行重新组合， 从而变成只有相对较少的薪酬等 级以及相应较宽的薪酬变动范围。
传统薪酬等级
宽带薪酬等级
2
宽带薪酬特点
压缩级别
将原来十几甚至二 十、三十个级别压缩成 几个级别，并将每个级 别对应的薪酬范围拉大， 从而形成一个新的薪酬 管理系统及操作流程， 以便适应当时新的竞争 环境和业务发展需要。
传统与宽带薪酬的区别
传统薪酬
岗位
宽带薪酬
人
组织 结构
基本 薪资 策略
传统岗位评估 直线制组织功能 以任务和岗位为基础
能力为基础的系统 扁平型Biblioteka Baidu织结构
以职业生涯为基础
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传统与宽带薪酬的区别
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宽带薪酬结构
宽带3
宽带2 宽带1
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3
4
5
6
工作等级
7
8
9 10
6
宽带薪酬优势
有利于职位轮换与员工职业生涯发展 有利于创造学习型的企业文化，关注员工
20
完善宽带薪酬体系
➢ 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异， 这是对个人能力的充分尊重。
➢ 强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬 设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映 和强调了薪酬设计中的公平性。
➢ 在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，根据组织结构 以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案， 而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。
标准及办法
8
基于宽带的薪酬设计方案
薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计
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基于宽带的薪酬设计方案 一.薪酬层级设计
采用宽带薪酬的理念，只划 分了A、B、C三层等级，每个 级别设计了相应的梯极（见下 表）
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层级
A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4
标准岗位 价值分 620 601 568 520 507 478 445 390 257 156 120 85
层级 系数 7.3 7.1 6.7 6.1 5.9 5.6 5.2 4.6 3.0 1.8 1.4 1.0
管理 岗位
K1 K1 K1 K1 K1 K1
技术 岗位
一般岗位
K2
K2
K2
K2
K3
K2
K3
K2
K3
K3
K3
11
160,000
K1管理岗位
￥80,000
K2技术岗位
￥50,000
高级与最低级可 以有1基00于3宽00带%的的薪酬设计方案 跨度，而且上下 层级之间有一定 交叠。
技能和能力的提高 有利于推动工作绩效 有利于适应企业战略动态调整的需要
7
宽带薪酬劣势 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是 一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工
或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带 结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构 快。构建相应的任职资格体系，明确工资评级
完善组织结构、培训体 系和宣传体系
建立健全绩效考核体系 和薪资管理体系
人力资源资料免费下载 专业资料群——交流群 45487019 欢迎加入！
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精神传达给每位员工，使每位员
工都完能树善立宽这带样的薪信酬念体“只系要努
力学习并不断提高工作绩效，就 一定会有上升空间”，进而保障 企业良性长久发展。
宣传与沟通：如果沟通不良或宣传 不到位，有些员工就可能担心新 的薪酬设计方案会使他们的收入
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完善宽带薪酬体系
建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 做好薪资预算：在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体薪
酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定程 度的控制。 要注意总量控制，及时修正：员工薪酬是企业必须负担的一项费用，但企业 的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此在衡量人 工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供 各自不同的信息。 要定期及时调整，以适应市场的变化：薪酬制度一经建立，在保持相对稳定 的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都能 随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。
21
案例
• G公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的，以制造港口起重
设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工500余
人。近年来，G公司在经营中遇到不少困难和问题：（1）公司销售
额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于根
据各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之前
岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯
管理岗位 40%
20%
40%
有
有有有
技术岗位 60%
20%
20%
有
有有有
一般岗位 30%
30%
40%
有
无有无
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积极性和主动性。
3、确定宽带内的薪酬浮动范 围。例如，对于质量检查员 岗位，根据工作责任的轻重、 技能水平的高低、敬业爱岗 的程度，薪酬水平可以在7 岗1级（月薪1390元）和8岗 10级（月薪2480元）中拉开 差距；对于技术工人岗位，