航空公司战略和航线网络战略

9
-28%
• 在放松管制之后，更激烈的竞争 • 航空公司平均收益和单位成本都得 以降低 • 航空公司必须采取新的策略来应对更 为激烈的市场竞争
8
7
6
-23%
–建立枢纽以形成区域性的垄断地 位 –引入收益管理以提高航线收益水 平
5
4
–实施有吸引力的常旅客计划培养 旅 客的忠诚度
1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000
为了进一步明晰集团的业务组合战略，应从以下四个企业多元发展的基本原 则 出发，对各项业务作出进一步的判断
集团内部有何种可 以利用的核心资源 ？ • 通过对主业中的核心资产（包括有形资产 如飞机，及无形资产如客户资源）的共享 获得利益最大化
资产共享
考虑何种
的战略？
集团内部有何种可 以利用的核心能力 ？
维护修理板块 汉莎技术工程
（ 100% ）
航食板块 汉莎服务控股有 限公司
100%
信息系统板块 汉莎系统（ 1 0 0 %
）
瑞士国际航空
(100%)
A ero L o g i c GmbH
(50%)
汉莎天厨公司
（ 100% ）
深圳国际货运中 心 德国之翼
(100%) (50%)
天津华宇航空货 运站
(46%) 上海浦东国际机场货 运站有限公司 (29%) (1)图中只包括了部分主要子公司，没有囊括所有参股子公司 来源：公开资料；
(1) 利益相关者包括：股东、客户、员工等
战略是分级别层次的：针对不同的组织级别，其战略所关注的角度以及涵盖的 内容是不同的
组织级别 集团总部
战略部门 集团战略
战略的类型
• • • • • • • •
通常需要回答的问题
需要进入/ 剥离哪些业务？ 需要构建/ 强化哪些能力？ 如何为企业发展筹集资金？ 投资/ 资源如何分配？ 有哪些竞争方面的威胁需要考虑？ 业务该关注那些细分市场，提供哪些服务？ 业务板块要培养哪些方面能力？ 业务板块战略如何与总公司战略保持一致，达到目标？
基地设立于何处？运营哪些国际和国内航 线？运力投放比例如何？
能力建设
客户选择
瞄准哪个细分市场的客户？
资源获取
集团发展需要在资金、人才、设施等方面 储备怎样的资源？如何获取它们？
机队建设
选择哪些机型？数量比例怎样？
成长模式
集团更多地依靠自身的增长还是依靠兼并 收购等模式扩张？
产品/ 服务
针对特定的目标客户群，应该开发什么样 的产品？提供何种全流程服务？
4
制定战略 举措
5
制定战略 规划
• 确定企业和业务的未 来抱负 • 设定高层次的业务重 点和目标 • 认识实现抱负的挑战
• 判断实现抱负的方法 • 提供指导，制定战略 选择
• 根据战略指导战略规 划的制定 • 设置里程碑，确定实 现目标的行动
• 一套详细的财务和量 化的目标 • 注重具体的步骤和行 动以实现目标 • 为相关责任方制定具 体的时间表以达到目 标
2,000,000
经济衰退
0
经济衰退 海湾战争
-2 , 000, 000
-4,000,000
1978 1979
1980 1981
1982 1983
1984 1985
1986 1987
1988 1989
1990 1991
1992 1993
1994 1995
1996 1997
1998
28
人口是中枢选址和航空业务量大小的一个重要决定因 素 中西部
分散风险
• 在资本市场效率不高的地区，通过向与主 业商业周期相互补的行业（如航空运输与 铁路或公路运输之间）进行投资而分散风 险
来源：行业分析
这个规划的体系又可分为五个具体的步 骤
愿景、使命和 目标的确定 战略规划的 制定
战略的确定
1
确定愿景、 使命和目标
2
确定战略 方向
3
制定战略
• 制定独特的行动计划 ，以实现利益相关者 的抱负 • 包括结构化的决策流 程，筛选和优先排列 短期/中期/长期的战 略选择
愿景、使命以及目 标的设定
• 与企业高层细致沟通 ，了解高管对企业发 展方向的期待和设想 • 综合对行业未来趋势 的判断和对企业的核 心优势的认知，明确 企业的愿景、使命和 目标
企业发展战略的确 定
• 结合企业新的愿景、 使命和目标，确定企 业未来的战略方向， 如 – 服务拓展范围 – 产品/ 服务创新 • 明确各个战略方向上 的具体发展战略
战略举措的制定
战略规划以及实施 规划的制定
• 在战略举措的指导下 ，为整个战略执行周 期制定行动计划 • 具体到每一年，要制 定非常细致的年度工 作计划和实施步骤， 明确参与部门，项目 起始时间，项目交接 顺序，工作目标以及 责任人 • 设计配套的考核指标 体系用以监测战略实 施的进展和质量
• 根据企业发展战略， 将其细化为具体的工 作任务描述，为其设 定清晰的阶段性目标 • 战略举措是衔接企业 战略与具体的规划/ 实 施方案的关键环节， 它在战略的基础上说 明“ 具体要做什么” ，而 下一步的战略规划和 行动计划则是具体说 明“ 该怎样做”
主要 成果：
• 现状诊断说明以及
所面临的市场机遇 与风险
• 企业愿景、使命和 目标
• 企业发展战略
• 可操作层面的战略 举措方案
• 详尽周全的实 施计划
B.
欧美航空公司发展战略和航线网络发展历程
20
B.1 美 国
21
美国，欧盟已相继解除了对航空业的管制，类似的情况也逐步在中国发 生
美国 1978 • 航空管制条例解除:消除了主要的 贸易壁垒 • 新飞机,新空港大量涌现,激烈的 价格战 (收益下降35%) • 新进入者加剧了竞争 • 行业整合：美国三大航空公司的 市场份额从1978 年的33% 上升到 1990 年的6 0 % • 衰退:集中使用核心枢纽空港，成 本削减 • 经历六年亏损后首次盈利，又开 始出现新进入者 欧盟 1987- • 市场化进程启动：第一和第二步的措 1990 施导致欧盟国家间航线的运力增加和 价格调整 中国 2001 • 逐步地解除价格管制
对于一个以航空运输为主业的综合性产业集团，针对集团和业务公司两个层 面，战略所关注的重点是不同的
集团层面所关注的战略要素
业务组合
参与哪些业务？分别在各个行业达到怎样 的地位？各业务之间的比例如何？谁是主 业谁是非核心业务？ 集团应在创新、管理、运营方面具备哪些 能力？应培养怎样的核心竞争力？
业务公司所关注的战略要素 网络布局
300 250 200
所能服务 的市场
航班波结构
150 100
Local
50
Connecting
Total
飞机架数
# of Arrivals # of Departures
0
一天的时间
27
美国航空公司的财务历史正好与中枢发展的时间表相吻 和
10,000,000
8,000,000
6,000,000
4,000,000
国内航空产业链上 有何种战略环节可 以帮助中航的航空 主业提升竞争力？ 国内市场投资机会 中有哪些和中航的 航空主业周期互补 ？
能力移植
• 通过对主业形成的核心能力（如：低成本 运营模式等)进行移植而获得利益最大化
战略控制
• 通过对主业上下游资源的战略控制（如： 控制机场管理权）换取主业本身的竞争优 势
PEK
HKG
25
枢纽的建立可以使航空公司通过最小的运力满足市场的需求并提高航 线 网络的盈利水平，效率更高
中枢辐射的航线网络的优点
点到点： 16 条航线需要16 架飞机 中枢辐射：8条航线需要4 架飞机
• 用更少的飞机满足全部网络的需要 • 更高的频率 • 最佳的网络盈利能力
26
提高航班衔接能创造更大的市场
收益 (真实值)
资料来源 :A T A
单位成本 (真实值)
23
放松管制后，航空公司的航线网络出现重大变化：中枢辐射航线网络开 始形成
放松管制之前
放松管制之后
Hub
Hub
24
最初航空公司是根据当地的需求量来设计航线网和计划航 班
单个城市对之间的直达航 单个城市对之间的直达航班 班
LAX FRA 一旦当地需求的份额足以覆盖新增航 班的成本，就应增加航班的频率
1980s
2002 • 国家民航总局转换职能
1993
• 第三步措施 :跨国民航服务的管Fra Baidu bibliotek解 除,取消了欧盟内关税和运力限制
• 合并成立6 家集团 • 机场属地化改革 2004 • 签署新的中美、香港和澳 门航权协议 • 准备在海口和上海开放第 五航权 • 准许新的航空公司成立（ 春秋、奥凯、鹰联、翡翠 、华夏）
• • • • •
时间
人员 责任 技术
• • • • •
政策
联盟 资金 考核
每个新版本所 覆盖的时间 范围 评估/ 调整的频 率
5~10 年
5年
5年
每2~3 年根据行业趋势以及企业 实际发展速度进行评估和必要的 调整，
每年都要根据市场环境以及企业 实际情况进行回顾，进行必要的 调整
每年都需要进行回顾，并编制滚 动规划
管理模式
集团应该扮演什么样的角色来更好地推进 各项业务的发展？
运营效率
如何提高飞机及人员的效率？如何优化成 本结构？
广泛的相关多元化
汉莎集团最终形成了一个广泛多元化的架构
汉莎集团的主要业务板块在集团中的架构与股权关系（1）
汉莎航空集团
客运板块 汉莎客运
（ 100% ）
货运物流板块 汉莎货运
（ 100% ）
东南 人口 业务量 17.4% 21.8%
Source: G M G Alliance Competitive Positioning Model
• 2015年非航空业务 收 入达到30% • 2015年货运实际盈 利 XXX，市场份额达 到 XXX • 2015年快递业务市 场 份额前三位
集 团 举 例
单一业务战略：实际操作中，提倡“ 五步走” 的企业发展战略制定流程
“ 五步走” 流程
1 2 3 4 5
企业内部诊断和外 部环境研究 工作
• 对内：了解企业当前 的业务和财务状况， 结合战略目标进行对 标分析差距 • 对外：了解企业所在 行业的最新发展态势 以及未来的趋势；对 标分析行业最佳实践 企业 • 综合：给予对内对外 的分析，明确企业的 差距和面临的机会
战略规划体系的核心包括愿景、使命和目标的确定、战略的制定以及战 略 规划的制定
核心步骤 主要工作内容
愿景、使命和目标的确 定
• 集团对自身未来发展成就的
战略的确定
战略规划的制定
• •
上的目标 民航局对集团的目标设定 国资委对集团发展水平的要 求
• 所经营的业务种类 • • 所要达到的市场地位 • 所要具备的核心竞争力
山区 人口 业务量 5.7% 4.6% 人口 业务量 6.9% 6.1% 五大湖地区 人口 业务量 17.8% 20.7% 新英格兰 人口 业务量 5.0% 4.3%
中大西洋区 人口 业务量 19.7% 20.9%
太平洋地区 人口 业务量 16.5% 14.2%
西南 人口 业务量 11.1% 7.6%
航空公司战略和 航线网络战略
1
目录
A. 战略及战略规划制定方法 B. 欧美航空公司发展战略和航线网络发展历程
C. 中东承运人发展战略和航线网络
D. 中国民航航线网络建设面临的挑战
2
A. 战略及战略规划制定方法
3
战略的定义——是实现远景目标的一系列重点举措和路径
“ 一组特殊行动，设计旨在成功满足或超越利益相关者(1)对于业务的远 景目标。由一组清晰、合理以及发展的主动行动组合构成，按照清 晰的逻辑和时间顺序，应对未来的业务环境及创造超过其他竞争对 手的优势”
•“ 世界领先的、综合性 的航空业务集团”
• 以航空运输为主，加 大高相关性航空副业 投入，运用收购、合 资或联盟等多种形式 稳健发展
• 稳固航空运输业务的 核心位置，作网络型 公司 • 机务维修、航食业务 积极增加第三方收入
• 全面提升客货运市场份额 • 加强上海/成都/武汉基 地 运营 • 加大国内快递网络的完善 • 航食积极向价值链延伸
需 要 确 保 协 调 一 致 性
业务板块战略 部门
业务战略
职能部门
市场、财务、 人力资源、I T等 职能战略
• 职能组织在支持整体战略中扮演什么角色？ • 哪些服务职能需要参与其中 ？ • 该职能如何配合业务发展的需要？
地区组织
区域/ 项目公司 区域战略 • 区域发展计划如何？ • 如何支持总公司战略？
1990s
1997
• 解除国内航空运输管制 • 新进入者有成本结构优势，创新的价 格和服务战略 • 仍有50% 的国内城市只有一家航空公 司提供服务
1995
22
在放松管制后，航空公司的平均收益率大幅下降，竞争更为激烈
美国航空公司1978-2000 收益与单位成本的发展
美分
10
市场整合
“ 饱和的市场"