薪酬设计与绩效管理草案

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薪酬设计与绩效管理草案

第一部分薪酬设计

一、薪酬总则

1、本方案适用于公司所有员工（含分公司管理人员和财务人员）。

2、本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益与中、长期收益有效结合起来。

3、本方案本着公平合理的原则，体现价值观念、绩效评估、责任、收益及团队意识。

4、薪酬分配的依据是：价值、业绩、能力和责任。

5、公司根据当期经济效益、可持续发展状况及市场薪酬水平决定总体工资水平。

二、薪酬体系

1、总部员工共分成四个职位族：

管理族：总经理、副总经理、总经理助理、总监、部门经理、分公司总经理、分公司副总经理、店长、部门主管。

专业族：财务（含会计、出纳等）、企划（含美工、文案等）、统计、市场营销（含导购、接线、验机、收银等）、信息网络人员、采购、仓管、配送。

行政族：人力资源、行政总务、文秘、驾驶员、厨师、厨工。

技术族：学徒、技术员、工程师

2、针对这四个职位族，薪酬体系采取：基于年度绩效的等级工资制。

三、薪酬结构

1、薪酬组成部分：基本薪酬、浮动薪酬。

基本薪酬基于职务的重要性、岗位所需能力和经验以及市场薪酬行情水平予以确定，基本薪酬按月度计发，试用期员工按基本薪酬的80%计发。

浮动薪酬基于经营业绩完成程度和对集团贡献的大小予以确定。

2、员工薪酬均为税前收入，个人所得税由员工自行承担。

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四、职等与薪级

1、针对四个职位族，划分为9个职等，薪级为11级，级差为：（顶薪 - 起薪）/10。具体数据见下表：

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2、技术津贴：针对技术人员与培训讲师予以计发。具体金额见下表：

3、工龄工资：任职满半年后，自次月起，每月计发50元工龄工资；任职满一年后，自次月起，每月计发100元工龄工资；任职满两年后，自次月起，每月计发200元工龄工资；而后，不再随着任职时间的延续而增加工龄工资。

五、浮动报酬构成与计发办法

总裁、副总裁、总裁助理子公司总经理浮动薪酬为效益年薪，其计算公式为：

[税后利润-（净资产+长期负债）*资本市场平均收益率]*（1-风险基金计提比例）*分配比例*绩效系数其中,总裁、总裁助理根据集团整体税后利润及资产核计效益年薪，副总裁根据分管的若干子公司的整体税后利润及资产核计效益年薪，子公司总经理根据本公司的税后利润及资产核计效益年薪，若出现经营亏损或[税后利润-（净资产+长期负债）*资本市场平均收益率]为负数，则不计发效益年薪。效益年薪于次年农历春节前计发。

其中：

资本市场平均收益率=国债年均利率+2%，在此建议为6%。

风险基金计提比例：比例为 15% ，是从税后利润中计提一部分金额，用于日后出现经营亏损时进行弥补。

分配比例：子公司总经理为 3% ；副总裁为 1% ；总裁助理为 0.6% ；总裁为 1% 。

绩效系数：年终时对各岗位KPI指标进行绩效评核得出。

举例一：

若某子公司净资产为1000万，长期负债为500万，年度税后利润为300万，假定风险基金计提比例为15%，子公司总经理分配比例为3%，年终绩效系数为0.85，则该总经理的效益年薪为：

[300万-（1000万+500万）*6%]*（1-15%）*3%*085=4.6万

举例二:

若某副总裁分管酒店、汽摩、保安三个子公司，三个子公司净资产合计为8000万，长期负债为3000万，年度税后利润为2000万，假定风险基金计提比例为15%，副总裁分配比例为1%，年终绩效系数为0.85，则该副总裁的效益年薪为：

[1600万-（8000万+3000万）*6%]*（1-15%）*1%*085=6.8万

举例三：

若集团净资产为3亿，长期负债为1亿，年度税后利润为4000万，假定风险基金计提比例为15%，总裁分配比例为1%，年终绩效系数为0.85，则该总裁的效益年薪为：

[4000万-（3亿+1.5亿）*6%]*（1-15%）*1%*085=9.4万

其余员工的浮动薪酬为年终奖金：将月度基本工资之和设为基本年薪，针对岗位的不同，按基本年薪的一定比例计提为浮动报酬的基数，通过绩效考核得出分配系数，二者相乘得出实发金额，于次年初农历春节前计发。若集团出现经营亏损，则不计发年终奖金。

六、薪酬附则

1、集团可根据行业景气及经营发展状况，对本薪酬方案作出增薪、减薪及改变薪酬构成等相应调整。

2、本薪酬方案的解释权归集团行政人力中心。

3、本方案从年月日起开始实施。

第二部分绩效管理

一、绩效管理理念

1、绩效管理是实现集团经营发展目标的管理过程，而不仅仅是在事后对结果进行评估。

2、绩效管理不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者和员工的责任。

二、绩效管理目的

1、改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。

2、为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人力资源管理工作提供公正、客观的依据。

三、绩效管理原则

1、业绩导向，衡量指标合理。

2、与收入挂钩的标准透明，奖惩公正。

3、简便易操作。

五、主要考核指标释义

六、绩效管理流程中相关人员主要职责

1、集团绩效管理委员会：由总裁、副总裁、总裁助理及职能中心负责人组成，主要负责：当考核对象对考核结果持有异议时，对申诉进行仲裁。

2、总部行政人力中心：组织集团高层人员进行绩效考核的培训；拟定、分发和保管各类考核文件及考核表格；对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见；考核结果的整理、分析和保管；调研绩效管理的实效，提出改善建议。

3、考核人：与考核对象共同设定年度工作目标，制定目标契约；在实施过程中随时对下属的业绩进行监控和回顾；对考核对象的业绩写成情况作出客观评价；对考核对象的能力、潜力及未来发展作出评价；与考核对象就考核结果进行反馈沟通；参加绩效管理培训，掌握绩效管理的方法原理和实施流程；当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理解释。

4、考核对象：配合考核人制定年度目标契约；提出个人关于工作能力的发展计划；如实汇报目标实施过程中的完成情况，接受指导和监督；配合考核人顺利完成业绩评估；如有异议，循正常途径向集团行政人力中心反映。

七、总裁、副总裁、总裁助理、子公司总经理

及在建工程项目负责人的绩效考核办法

1、总裁、副总裁、总裁助理、子公司总经理及在建工程项目负责人实行业绩合同考核管理办法，体现业绩导向的理念，以合同的方式体现被承诺的业绩的严肃性。业绩合同的有效期为一年，在有效期结束前，通过新一轮设定的业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。

2、业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司影响重大的、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商后予以调整。

3、关键业绩指标目标值确定原则

（1）认同性原则：业绩合同的初始目标应由总裁根据集团发展战略而提出，然后经过总裁、副总裁、总裁助理、职能中心负责人与子公司总经理、在建工程项目负责人共同商讨而最终决定。当双方在关于目标设定无法达成一致时，总裁具有最终的决定权。

（2）公正性原则：业绩合同目标必须客观公正，具有足够的挑战性，综合考察多方面的信息来确定。例如：过去业绩效果、同行业公司的业绩成果、公司未来发展预测、对子公司管理控制要求等等。

（3）严肃性原则：业绩合同目标一经设定，原则上不再轻易改变。