新工厂精益布局规划(终审稿)

新工厂精益布局规划 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】新工厂的精益布局方式与传统的“以资产为核心”的布局方式截然相反，精益工厂布局从顾客开始，然后围绕作业员工来设计工序流动。

资产为核心的布局方式先从设备、工装开始，最后再考虑工序的流动。

精益布局的目标是为了使作业流程中的浪费和过载最小化，同时增强现场的目视沟通。

以下是评估和设计精益工厂布局的常用工具: 价值流图分析–观察整体的材料和信息流动，理解其内在的关联。

办公布局 "意大利面图"–画出员工移动的路线来识别无效的移动。

关系矩阵–识别流程和资源之间的内部顾客和供应商关系从而确定适当的位置。

物流评估–理解在不同顾客需求下工厂中的材料和人力的交通繁忙度。

生产准备流程(3P)–重新评估现存的生产设备，或按照精益流程原则设计新的生产线。

新工厂的布局，应该减少或消除产品和物料的大量搬动时间。

此外，若把供料(组装)工序，具体放置在生产线的物料被消耗在下游产品上的装配点上，将会减少搬动和等候时间。

应该为新企业进行一种纸上模拟仿真，将工厂布置成精益结构。

用创制一张大纸布局的办法，来开始资源的布局，表明了新精益生产线的所占面积。

让团队参与时，所用纸张越大越好。

标记出所有不能搬动的物体(“界标”)，如电源地沟、房间立柱、排水沟、大型的搬动费用昂贵的设备和其他永久性的建筑结构等。

对于每一种确定的资源装备，按照图纸设定比例，准备好同比例尺寸的纸样。

从最靠近顾客的点(通常是发货点)开始向上游工作，把算出的资源装备的纸样，顺着混合产品的流程图进行布局。

对可以使搬动量最小，以及使产品从一个工位到另一个工位的流动最佳化的所有想法，要加以检验。

对所有用于产品生产的辅助性夹具、支架和小车，都要制作相应比例的纸样，虽然它们本身并不是资源装备。

一定要为所需物料的搬动留出容纳的空间，例如自动装卸车的通道和大型的物料集装箱。

要把工位设计得紧凑些，但是对操作人员，要尽可能符合人机工程学的要求。

最佳生产线的设计必须不受当前遗留的工作流的限制。

头脑里要考虑到“界标”，布局时应该在没有障碍的为理想的生产线准备干净的空地上。

最佳的布局可能会建议横穿一条现有的通道。

通道并不是一种界标!要牢记OSHA(职业安全与卫生条例)的规定，以及环境与安全性的考虑，最佳精益方案的车间场地布局，应该优先于先前任何主观武断的阻塞性布置。

如果钱不成问题，就可搬动任何东西和每一样东西。

作为一个实际问题，有一些物件的搬动，也许是太昂贵而负担不起的。

对于某些搬动来说，从投资的回收看来，搬动到新的地方就不能认为是正确的。

具体的实例包括：安装在经过特别工程设计的混凝土底座上的重型车床、污秽而危险的工序、需要特殊通风或维护要求的EPA(工程实践修正)工序，或吵闹的工序等。

应该将实用而价格恰当的办法，推荐给最后的生产线设计，以便使精益生产管理方法的作用达到最大限度，并且显得通情达理。

在结束布局时，所有这些问题都应该考虑到。

在完成时，团队的全体成员，都必须同意新的生产线的设计。

程序指导委员会还必须对新的精益生产线的布局，给予批准和签字。

然后，应该把采用资源装备的纸样所进行的纸张布局，转变为一张正式的企业布置图，这通常要由生产或设备工程师，使用CAD 系统来进行。

根据最后的布局，必须制订安装生产线的设备计划。

这通常涉及风道的设置和电线的布线、钳工桌的重新搬动，以及和索具公司和其他承包人签合同等。

如果新的布局需要生产关停一段时间，也必须对关停和重新布局制订计划。

工场规划布局较为复杂，没有统一的模式，还是要看我们的具体情况，以下思路仅供参考：1：基本思路（以流水线、或形成一个流生产型态为例子）1）确定厂房的平面图（尺寸）；2）产品的工艺流程图、生产线布置图、生产单元布置图、周转库（店铺）布置图、成品库布置图、原料库等（布置图均核算占用面积）；3）确定车间大物流、分割生产单元位置、确定车间通道及物流方式（笔直流为宜）；4）按分割好的位置、物流型态，摆放生产单元（一条线一条线的布置）、店铺布置；5）核算车间能耗（水、电、气、油等），规划设计总桥架，生产线桥架，按桥架要求施工；6）期间还要关注车间排污、排气、车间辅助设施位置等（如计量室、车间现场办公室、设备保全备品室、模具库房、模具保全区域、车间垃圾废料置场等）。

2：工场规划要求1）向政府规划部门提出申请，并确保后期验收通过（厂房高度、设计图、锅炉房、配电、行车、排污、噪音等）；2）物流要求尽可能的笔直流，避免紊流、交叉流；3）库房的大小、生产线的数量、生产区域的面积是通过严密的产能核算决定的；4）如果有大型锻造设备要考虑设置减震带（如大型冲床、锻造设备等）；5）带有油烟粉尘的车间（或工序）一般要求设置在靠近西北角，并做好排污、排尘设施的安装；6）从某种意义上讲现场管理是设计出来的，车间规划的好，非常有利于后期运作时的现场管理；以上，是车间规划布局中一些最基础的思路、要求，仅供参考！这是一个非常有趣的问题，精益生产的变革过程中，无论是对现有厂房，还是新建厂房，都牵涉到整体布局的重新规划。

旧厂房的规划会遇到很多的限制，但针对新厂房，是最好的机会，可以从一开始就按VSM的方向进行规划，从而避免今后的修改与反复。

我有几个客户，精益推行到一定程度以后，企业需要搬进新工厂，我都是以一个样板工厂的要求来帮助他们做整体布局。

下面是我的一些经验：1）水电气必须走桥架，预留接口，底下不应有任何障碍；便于设备搬迁、安装，保障物流通畅；2）充分考虑好厂房内所需要的功能区（现场办公室、会议室、培训室、各类库房、测量室、员工休息区、厕所等），并确定大小及最适合的位置（按规划产能要求，要有可延展性）；3）办公区应采用大办公室，不要隔成小间，采用Glass Wall模式管理，可方便内部沟通并服务现场；库房尽量不要采用固定墙体结构，而采用绿篱，保证物流通畅；4）生产区充分考虑物流方向及参观路线，按群组进行布置；（最好采用纸板模拟，将厂房及所有设备均按比例缩小，在看板上进行布局、优化，一旦确定，作为今后设备布局及搬迁的依据）。

5）团队的作用是巨大的，做整体布局时，要让各部门负责人参加，将大家的意见综合起来，建立多套方案，再进行整合，一定可以得到最佳方案；当然做新厂房布局还有很多其他方面要考虑的问题，在此不一一枚举，欢迎相互讨论！有些经验和大家讨论一下我记得之前的一个顾问和我们说过一个比例5:3:2，生产面积：物流面积：人员活动（走道等等）面积当然具体到各工位可能有不一样的做法我觉得之前的流水线相对好设计，但是现在的工厂设计的就很糟糕，据说还是很多美国的专家设计的，所以考量一下未来的发展还是有必要的，不然之前的设计就只能满足1年就给后人造孽了精益运营（Lean?Operations）是由企业最高层主导的为了实现业绩目标有意识开展的、持久的运营变革。

它通过对员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现业绩提升。

真正的精益运营系统往往具有创新和持续改进业绩的能力精益运营的适用范围：目前精益思想已在全球制造业得以广泛应用，并已逐步扩展到非制造领域，其中包括服务、医疗和公共服务等各行业。

精益生产->精益思想->精益管理企业获取比较优势的核心要素VS精益运营方法论：精益在TPM( Total Productive Maintenance，全员生产保全）工作中，不断地探索和创新，建立起一套适合于中国企业设备管理和预防维护、保养的新途径。

TPM使维修成为了企业经营中极其必要和关键的核心，而不再被看作是无利可图的活动。

维修停工期按计划被安排为工作日的一部分，在某些情况下甚至作为生产过程的一个完整部分。

这样做的目的就是为了将意外情况和非计划维修工作降到最低限度。

TPM在提升设备总效率（时间效率、性能效率、产品合格率）方面有着非常惊人的效果，作为精益管理系统的一个设备管理子系统，实践证明，实施TPM可以将设备的总效率提升50%—90%。

对于以设备为主的企业，TPM将是其最佳的管理系统。

TPM作用◆设备效率提升90% ◆制造人员设备管理提升（自主维护）◆设备成本降低20% ◆设备管理人员能力提升◆产品合格率提升30% ◆公司形象提升，管理体系先进化◆设备故障率降低50% ◆人员士气的提升（自主管理）◆设备停机时间减少30% ◆客户满意度提升TPM在设备维护体制中的定位自主维护体系：输出，顾客确认）图是用于过程管理和改进的一门最常用的技术，经常作为识别核心过程的首先方法。

业务流程。

有助于保持“全景”视角，还可以向全景中增加节。

流程图认清企业的工作过程和流程中的问题。

改善工程，清除无价值的工作任务并缩短周期时间。

通过流程分问题“找出瓶径”减少以至彻底消除流程中的“无价值活动”监环，提升生产效率与企业竞争力。

ece flow）单件流包括几个要素： 1.每次生产和转移一个、或一个固定的小批量（如一箱）零件； 2.尽可能的连续流动 3.上下工序刚刚好的衔接。

适用于：1.简化现场的计划和调度管理2.管理决策下放，提高例外事件的响应速度，发挥职工的创造及时的发现质量缺陷，防止成批不合格品的出现 4.缩短生期 5.减少库存和在制成本6.减少工作地占用的面积产柔性生产方式的含义主要包括两个方面：生产量的柔性和时间的柔性。

一般说来，柔性生产的柔性应该正比于销售量的自由变化幅度，反比于能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间。

柔性生产方式适用于品种很多、批量很小、交货期严格的产。

1.生产量的柔性工厂在组织生产前通过市场调研，预测出市场对产品的需并以此为依据设计生产线的生产能力。

但是，由于市场需变万化的，设计生产能力很难与市场的实际需求完全吻合需要设计柔性的生产量。

2．时间的柔性当市场需求发生改变的情况下，生产线上生产量的调整是定时间的。

例如，生产线生产某种产品的能力原来为每月吨，现在要调整为每月生产800吨，这就需要一定的时间生产能力的变化。

因此，柔性的生产方式还体现在时间的上。

通过对生产制造部门的设备、工序编排的柔性化，就可以种方式并行存在，优势互补。

此外，企业还应该使人员训练和变动也具有柔性：人员训柔性，就可以培养出多能工；人员变动具有柔性，就可以产量的变动，弹性的增加或减少生产线的作业人数，尽量的人力完成较多的生产。

需要注意的是，JIT与劳动市场的是相互配套的，没有自由劳动力的交换市场，JIT的柔性化想象的。

takt 是一词是德语的指挥,用以调节演奏的节奏，T/T 节拍时间﹐根据客户需求量与工厂可供时间所得之生产节拍，即是瓶颈站时间也是可满足客户需求的生产节拍。

1.生产节拍对生产的作用首先体现在对生产的调节控制，通和生产周期的比较分析，在市场稳定的情况下，可以明确进的环节，从而采取针对性的措施进行调整。