新工厂精益布局规划(终审稿)

新工厂精益布局规划 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

新工厂的精益布局方式

与传统的“以资产为核心”的布局方式截然相反，精益工厂布局从顾客开始，然后围绕作业员工来设计工序流动。资产为核心的布局方式先从设备、工装开始，最后再考虑工序的流动。精益布局的目标是为了使作业流程中的浪费和过载最小化，同时增强现场的目视沟通。以下是评估和设计精益工厂布局的常用工具: 价值流图分析–观察整体的材料和信息流动，理解其内在的关联。办公布局 "意大利面图"–画出员工移动的路线来识别无效的移动。关系矩阵–识别流程和资源之间的内部顾客和供应商关系从而确定适当的位置。物流评估–理解在不同顾客需求下工厂中的材料和人力的交通繁忙度。生产准备流程(3P)–重新评估现存的生产设备，或按照精益流程原则设计新的生产线。新工厂的布局，应该减少或消除产品和物料的大量搬动时间。此外，若把供料(组装)工序，具体放置在生产线的物料被消耗在下游产品上的装配点上，将会减少搬动和等候时间。应该为新企业进行一种纸上模拟仿真，将工厂布置成精益结构。用创制一张大纸布局的办法，来开始资源的布局，表明了新精益生产线的所占面积。让团队参与时，所用纸张越大越好。标记出所有不能搬动的物体(“界标”)，如电源地沟、房间立柱、排水沟、大型的搬动费用昂贵的设备和其他永久性的建筑结构等。对于每一种确定的资源装备，按照图纸设定比例，准备好同比例尺寸的纸样。从最靠近顾客的点(通常是发货点)开始向上游工作，把算出的资源装备的纸样，顺着混合产品的流程图进行布局。对可以使搬动量最小，以及使产品从一个工位到另一个工位的流动最佳化的所有想法，要加以检验。对所有用于产品生产的辅助性夹具、支架和小车，都要制作相应比例的纸样，虽然它们本身并不是资源装备。一定要为所需物料的搬动留出容纳的空间，例如自动装卸车的通道和大型的物料集装箱。要把工位设计得紧凑些，但是对操作人员，要尽可能符合人机工程学的要求。最佳生产线的设计必须不受当前遗留的工作流的限制。头脑里要考虑到“界标”，布局时应该在没有障碍的为理想的生产线准备干净的空地上。最佳的布局可能会建议横穿一条现有的通道。通道并不是一种界标!要牢记OSHA(职业安全与卫生条例)的规定，以及环境与安全性的考虑，最佳精益方案的车间场地布局，应该优先于先前任何主观武断的阻塞性布置。如果钱不成问题，就可搬动任何东西和每一样东西。作为一个实际问题，有一些物件的搬动，也许是太昂贵而负担不起的。对于某些搬动来说，从投资的回收看来，搬动到新的地方就不能认为是正确的。具体的实例包括：安装在经过特别工程设计的混凝土底座上的重型车床、污秽而危险的工序、需要特殊通风或维护要求的EPA(工程实践修正)工序，或吵闹的工序等。应该将实用而价格恰当的办法，推荐给最后的生产线设计，以便使精益生产管理方法的作用达到最大限度，并且显得通情达理。在结束布局时，所有这些问题都应该考虑到。在完成时，团队的全体成员，都必须同意新的生产线的设计。程序指导委员会还必须对新的精益生产线的布局，给予批准和签字。然后，应该把采用资源装备的纸样所进行的纸张布局，转变为一张正式的企业布置图，这通常要由生产或设备工程师，使用CAD 系统来进行。根据最后的布局，必须制订安装生产线的设备计划。这通常涉及风道的设置和电线的布线、钳工桌的重新搬动，以及和索具公司和其他承包人签合同等。如果新的布局需要生产关停一段时间，也必须对关停和重新布局制订计划。

工场规划布局较为复杂，没有统一的模式，还是要看我们的具体情况，以下思路仅供参考：

1：基本思路（以流水线、或形成一个流生产型态为例子）

1）确定厂房的平面图（尺寸）；

2）产品的工艺流程图、生产线布置图、生产单元布置图、周转库（店铺）布置图、成品库布置图、原料库等（布置图均核算占用面积）；

3）确定车间大物流、分割生产单元位置、确定车间通道及物流方式（笔直流为宜）；

4）按分割好的位置、物流型态，摆放生产单元（一条线一条线的布置）、店铺布置；

5）核算车间能耗（水、电、气、油等），规划设计总桥架，生产线桥架，按桥架要求施工；

6）期间还要关注车间排污、排气、车间辅助设施位置等（如计量室、车间现场办公室、设备保全备品室、模具库房、模具保全区域、车间垃圾废料置场等）。

2：工场规划要求

1）向政府规划部门提出申请，并确保后期验收通过（厂房高度、设计图、锅炉房、配电、行车、排污、噪音等）；

2）物流要求尽可能的笔直流，避免紊流、交叉流；

3）库房的大小、生产线的数量、生产区域的面积是通过严密的产能核算决定的；

4）如果有大型锻造设备要考虑设置减震带（如大型冲床、锻造设备等）；

5）带有油烟粉尘的车间（或工序）一般要求设置在靠近西北角，并做好排污、排尘设施的安装；6）从某种意义上讲现场管理是设计出来的，车间规划的好，非常有利于后期运作时的现场管理；

以上，是车间规划布局中一些最基础的思路、要求，仅供参考！

这是一个非常有趣的问题，精益生产的变革过程中，无论是对现有厂房，还是新建厂房，都牵涉到整体布局的重新规划。旧厂房的规划会遇到很多的限制，但针对新厂房，是最好的机会，可以从一开始就按VSM的方向进行规划，从而避免今后的修改与反复。我有几个客户，精益推行到一定程度以后，企业需要搬进新工厂，我都是以一个样板工厂的要求来帮助他们做整体布局。下面是我的一些经验：

1）水电气必须走桥架，预留接口，底下不应有任何障碍；便于设备搬迁、安装，保障物流通畅；2）充分考虑好厂房内所需要的功能区（现场办公室、会议室、培训室、各类库房、测量室、员工休息区、厕所等），并确定大小及最适合的位置（按规划产能要求，要有可延展性）；

3）办公区应采用大办公室，不要隔成小间，采用Glass Wall模式管理，可方便内部沟通并服务现场；库房尽量不要采用固定墙体结构，而采用绿篱，保证物流通畅；

4）生产区充分考虑物流方向及参观路线，按群组进行布置；（最好采用纸板模拟，将厂房及所有设备均按比例缩小，在看板上进行布局、优化，一旦确定，作为今后设备布局及搬迁的依据）。

5）团队的作用是巨大的，做整体布局时，要让各部门负责人参加，将大家的意见综合起来，建立多套方案，再进行整合，一定可以得到最佳方案；

当然做新厂房布局还有很多其他方面要考虑的问题，在此不一一枚举，欢迎相互讨论！

有些经验和大家讨论一下

我记得之前的一个顾问和我们说过一个比例5:3:2，生产面积：物流面积：人员活动（走道等等）面积

当然具体到各工位可能有不一样的做法

我觉得之前的流水线相对好设计，但是现在的工厂设计的就很糟糕，据说还是很多美国的专家设计的，所以考量一下未来的发展还是有必要的，不然之前的设计就只能满足1年就给后人造孽了

精益运营（Lean?Operations）是由企业最高层主导的为了实现业绩目标有意识开展的、持久的运营变革。它通过对员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现业绩提升。

真正的精益运营系统往往具有创新和持续改进业绩的能力

精益运营的适用范围：

目前精益思想已在全球制造业得以广泛应用，并已逐步扩展到非制造领域，其中包括服务、医疗和公共服务等各行业。

精益生产->精益思想->精益管理

企业获取比较优势的核心要素VS精益运营方法论：

精益在TPM( Total Productive Maintenance，全员生产保全）工作中，不断地探索和创新，建立起一套适合于中国企业设备管理和预防维护、保养的新途径。

TPM使维修成为了企业经营中极其必要和关键的核心，而不再被看作是无利可图的活动。维修停工期按计划被安排为工作日的一部分，在某些情况下甚至作为生产过程的一个完整部分。这样做的目的就是为了将意外情况和非计划维修工作降到最低限度。TPM在提升设备总效率（时间效率、性能效率、产品合格率）方面有着非常惊人的效果，作为精益管理系统的一个设备管理子系