工商管理案例分析(经典教程)
工商管理案例分析6
富创公司ERP物流信息化项目建设之路富创公司的前身是深圳一家小型民营企业,年销售收入不过千万。
2002年，公司与德国企业合资，正式注册成为中德合资企业，人员四五百人。
随着公司业务不断的扩大，企业生产效率低下，物流不顺畅的矛盾日亦突出，产品不能按时交货经常发生，原因是物流系统严重不顺。
主要表现在仓库对库存数据不清，采购也不能及时掌握库存数量而不能准确的确定采购量的大小，导致有时断料,有时又库存积压。
各物流单据均是电脑单机作业，未形成网络而使得各环节数据不能共享和被及时掌握。
对此,公司决定引进ERP物流信息化系统(ERP，英文名是Enterprise Resource Planning，中文名是企业资源计划系统，是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
)以解决上述问题。
2005年上半年，公司采购了一套ERP 物流软件系统，在各使用部门的终端电脑上同时安装。
安装和后续的系统维护均由公司原有的电脑系统工程师完成，软件供应商只做基本的咨询解答工作。
使用不到半年，该系统停止使用。
因当时在选购ERP软件时,为了考虑日后能与德国公司系统联网，所以采购的ERP系统是英文版，而在创富公司，各使用终端真正英文水平好的没几个，稍微懂点英文的也是通过针对ERP英文培训后才知道的。
经过一段时间后，人员的流动及英语水平跟不上迫使ERP系统停止使用。
同时，原电脑维护人员对ERP系统亦非专业人事，当系统出现稍严重点的故障时电脑维护人员也解决不了。
经过这一教训后，公司于2006年6月1日斥资30余万元，与神州数码科技有限公司签订了ERP系统建设项目协议书，并由神州数码公司全程担任顾问。
神州数码有限公司以出具了一份厚二十多页的ERP系统导入与建设项目书，完整的阐述了ERP项目建设的各个阶段的工作与目标。
依据该项目目标，ERP系统将于2006年12月01日正式上线运行。
神州数码公司专家团以顾问的身份全程指导着富创公司ERP项目的建设。
工商管理的案例分析范文
有没有工商管理类的典型案例啊？案例应用-- 巴恩斯医院事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。
1.这家医院的正式指挥链是怎样的？有人越权行事了吗？2.如果你是戴安娜你将如何处理这些冲突的要求呢？3.戴维斯院长能做些什么以改变目前的现状呢？参考答案：涉及统一指挥原则，弹性原则，作为黛安娜•波兰斯基的工作就是为各个部门配备护士，合理调配护士资源，各部门的护士需求不能看成是违反统一指挥原则，另外，护士的安排还要注意弹性原则，处理好轻重缓急，不能教条的按规章来处理。
管理学案例分析急！！本文全面解析了富士公司是如何趁奥运特权之势，占据国内大部分市场，给柯达带来的巨大冲击。
以供高校工商管理教学和工商管理案例知识需求者阅读参考。
富士公司自1984年取得“第23届奥运会专用胶卷”特权后，目前更以咄咄逼人的态势，硒b与柯达争夺世界上的每一1个顾客。
柯达的霸主地位受到了严重的挑战。
而在70年代，柯达曾垄断了彩色胶片市场的90%。
柯达何以落得今天的境地？直到80年代中期，日本富士公司的产品大部分在国内市场销营，占日本市场销售量的80%。
柯达公司为了使自己的产品打入了本市场，进行了大量的调查研究。
柯达很快发现，日本人对商品g遍存在重质不重价的倾向，于是制定了高价策略打响牌子，保护名誉，进而与富士竞争的战略。
他们在日本发展了交易合资企业，专门以高出富士1/2的价格推销柯达胶片，又花了7000多万美元在日本组建了照片精加工试验室和开发研究所，推出胶片彩色结“构及包装更富有日本特色的最新产品，全面地调整销售服务和强化售后服务。
经过5年的努力和竞争，柯达终于进入日本市场，这也埋下了日后富士复仇的种子。
1984年洛杉矾奥运会前夕，柯达公司的营业部主任、广告部主任等高级职员曾十分自信地认为，依仗柯达的信誉，奥运会要选择指定胶卷，非它莫属。
因而面对体育场外各厂商的激烈夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告有点冤枉。
工商法律案件案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景某市XX商贸有限公司（以下简称“XX公司”）成立于2008年，主要从事各类家电产品的销售。
近年来，随着市场竞争的加剧，XX公司为了提高产品销量，采取了多种营销手段，其中包括在广告宣传中夸大产品性能和功效。
2019年，消费者李某在XX公司购买了某品牌空气净化器，根据广告宣传，该空气净化器具有去除PM2.5、甲醛等有害物质的功能。
然而，李某在使用过程中发现，该空气净化器的实际效果与广告宣传存在较大差距。
于是，李某向当地工商管理部门投诉，要求XX公司承担相应的法律责任。
二、案件经过1. 消费者投诉：李某在购买空气净化器后，发现产品无法达到广告宣传的效果，遂向XX公司提出退货请求。
XX公司以各种理由拒绝退货，李某遂向当地工商管理部门投诉。
2. 工商部门调查：接到消费者投诉后，当地工商管理部门对XX公司进行了调查。
调查过程中，工商部门发现XX公司在多款家电产品的广告宣传中存在虚假宣传行为，包括夸大产品性能、虚假对比等。
3. 证据收集：工商部门收集了李某的购买凭证、产品说明书、广告宣传资料等相关证据，并对XX公司的相关人员进行询问。
4. 调解协商：在工商部门的调解下，XX公司与李某进行了协商。
XX公司承认了虚假宣传的事实，并表示愿意退还李某的货款并给予一定的赔偿。
5. 行政处罚：根据《中华人民共和国广告法》等相关法律法规，当地工商管理部门对XX公司进行了行政处罚，包括罚款、责令停止发布虚假广告等。
三、案件分析1. 法律依据：- 《中华人民共和国广告法》第二十八条：广告不得含有虚假或者引人误解的内容，不得含有虚假宣传产品的性能、功能、质量、成分、产地等信息。
- 《中华人民共和国消费者权益保护法》第二十五条：经营者提供的商品或者服务不符合广告宣传内容的，消费者有权要求经营者履行退货、更换、修理等义务。
2. 案件焦点：- XX公司是否构成虚假宣传？- XX公司应承担何种法律责任？3. 案例分析：- XX公司在广告宣传中夸大产品性能，误导消费者，其行为违反了《中华人民共和国广告法》第二十八条的规定，构成虚假宣传。
工商管理案例分析格兰仕范文
工商管理案例分析格兰仕范文第一篇：工商管理案例分析格兰仕范文格兰仕成本领导战略研究作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。
薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。
格兰仕不仅运用高明的策略，更在经营理念的指导下，以一种“苦行僧”式的方式在要求自己，将“成本意识”贯彻到做每一件事的过程中。
根据战略大师迈克尔•波特的研究，总成本领先、集中化和差异化是三种基本的战略类型。
每个企业都可以选择总成本领先战略，却很难获得像格兰仕那样低得无人企及的成本优势，差别正在于格兰仕人贯彻总成本领先战略时的苦行僧风格。
一、规模化规模化带来了格兰仕首要的策略性成本优势。
由于规模的优势，格兰仕得以大幅度降低很多成本，如采购成本，供应商给予一个大客户、乃至对自己经营状况有决定性影响的买家提供的价格与给予一个普通的客户的价格当然差别很大。
而格兰仕的研发也极大得益于格兰仕的规模，由于有每年差不多1500万台的规模，格兰仕虽然每年在微波炉上投入4－5亿元的研发费用，但分摊到每台微波炉上不过20多元，而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的十分之一的话，同样的研发费用分摊几乎吃掉了一台微波炉的价格。
格兰仕１９９３年进入微波炉产业，到１９９６年，微波炉产量增至６０万台。
从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价４０％。
工商管理案例分析
工商管理案例分析以娃哈哈公司在2021年之前的迅速开展和在新时期的转型失败为例案例：杭州娃哈哈集团成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已开展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
但是随着中国饮料市场的蓬勃开展，在2021年以后，中国的饮料品市场迎来了百花齐放的局面，大量舶来品牌的涌入，加上无数外乡新兴饮料品牌如雨后春笋般一一涌现，对于一直以来是中国饮料产品龙头企业之一的娃哈哈公司来说无疑是一次巨大的挑战，面对这样的局面，宗庆后就曾公开表示，要“再造一个娃哈哈〞，并将 2021 年的营收目标定为 1000 亿元。
但是，营收的持续下滑，宗庆后离他的千亿营收梦想相去愈远。
近年来，为了实现其千亿目标，“多元化〞探索成为宗庆后继“饮料大王〞后的另一个标签。
宗庆后曾对记者表示，娃哈哈在饮料行业已经做大做强了，是一个龙头企业，很难实现千亿规模的目标，所以要过多元化来实现。
他斥资 17 亿元投资娃欧商场，定位于满足中国中产阶层消费趋势，销售知名度较低的欧洲品牌，甚至还方案 5 年内在全国开设 100 家连锁店。
甚至一度要到澳大利亚开采铁矿，放弃后又方案在西澳大利亚建养牛场和奶粉厂。
此外，娃哈哈还试水了童装、乳业、酒业，重金砸向商业零售等，以宗庆后的思路，是利用娃哈哈的品牌和过程积累的渠道优势，嫁接新进入的产业方向上，快速实现合力，完成多元化布局和突围。
但是最终尝试下来，多元化全部被打上了“失败〞的烙印。
根据娃哈哈公司在2021年之前巨大成功和在10年之后的转型失败，我从娃哈哈公司的工程管理方面对其进行分析。
一、工程管理制度娃哈哈的工程管理模式承接绝大多数国产企业的方式，即集权、军事化管理，其中最为典型的就是宗庆后的家长式管理，在这种管理模式下，娃哈哈在执行力和生产效率上到达了极致，而在工程的管理上，娃哈哈集团的工程组织设置不同于一般的集团企业，在娃哈哈的工程管理制度上，工程经理人并没有对工程的高度决策能力，整个工程需要由公司总经理，也就是宗庆后决策批准，这样的制度决定了总经理权利的高度集中，也保证了各个工程在管理运行上的制度严谨和高效统一。
工商管理案例分析.part2 工商管理 案例 加勒比海盗 管理 电影
3.2.7 有效沟通的实现
明了沟通的重要性，正确对待沟通。 培养“听”的艺术。 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通
无阻和完整性。 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。 组成非管理工作组。 加强平行沟通，促进横向交流。
2.4 诺林顿准将
一古 个板 野的 心贵 勃族 勃 的 军 人
3 典型事件分析
3.1 从生死大战中看管理
1 第一次交锋——发现敌踪
伊丽莎白、威尔逃离金银岛，和吉伯斯一起驾驶拦截 号去一个相对安全的海域。但是巴布沙带领黑珍珠在 后面紧追不舍。黑珍珠号是加勒比海上最快的船，很 快就发现拦截号的踪迹。同时威尔也发现了黑珍珠的 身影。 伊丽莎白建议杰伯斯利用拦截号吃水浅的优点，全力 驶往浅滩。杰伯斯略一考虑就采用了伊丽莎白的建议。
威尔救出伊丽莎白后，杰克落入巴布沙之手。巴布 沙命令杀掉杰克，杰克抓住众海盗想解除诅咒的心 态，告诉他们自己知道谁的血能帮助他们解除诅咒， 从而产生了第二次谈判。谈判内容外为：杰克希望 将巴布沙扔到一个荒岛，让他看着杰克和众人驾船
离开，然后再告 诉他们所需要的 人的名字。很显 然杰克的谈判不 会成功。最终结 果是杰克被扔进 大牢。
3.1 从生死大战中看管理
于激励方面我们如下解析： ◇首先回顾激励的定义：
激励指为了激发组织成员的动机， 创设各种满足其需求的条件，使 组织成员产生实现组织目标的特 定行为的过程。
1. 根据不同员工的不同需求， 激励员工。
本案例中的员工是一群在加 勒比海上兴风作浪的海盗。 但是对于黑珍珠号和拦截号 两艘船上的员工来说，他们 的需求有很大的差别。
MBA工商管理案例分析(1)
危机蕴含转机——叶萍服装店案例分析结合对叶萍服装店发生的问题的案例及分析，我们制作出下面的SWOT分析矩阵：我们认为，对叶萍服装厂的改进及发展规划可以分为4个方面，依次为：管理，生产，创新，及其他.管理一，高层管理二，中层对员工的管理我们先对高层管理加以分析。
叶萍服装店出现这种困境，与吕叶萍不是不无关系的，而是关系紧密。
吕叶萍在管理过程中，自己所涉及的管理面过广，她参与的有服装设计，同客户谈判，选取布料等工作，可是作为一名管理者，她却没有把自己放在管理者的位置上，一个企业的强盛，并不在于经理会多少项工作，经理其实只需要会管理下属就足够了,下面借用德鲁克在《卓有成效的管理者》中的一段话，谈谈高层管理者所应具备的特征。
高层管理者特征：①重视目标和绩效；只做正确的事情。
②一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。
③作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。
④、在选用其他高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。
他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。
卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。
他知道人无完人。
即使是最有能力的人也有弱点。
他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。
他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。
⑤、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。
他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
⑥、他只做有效的决策。
⑦、他专注于自己的上层管理对整个企业的统筹。
德鲁克的这些话给我们一些启示，真正的管理者应该是什么样子的呢？如第七点所说的，应该做好对整个企业的统筹。
工商管理成功案例分析报告
工商管理成功案例分析报告没有规矩不能成方圆,因此,做什么事情都要讲究规矩,每一个企业也都有自己的一套体系,无论是什么样的企业都要讲究一定的管理。
只有经过良好的管理,才能使得企业健康的运营下去。
下面为大家推荐工商管理成功案例分析报告,朋友们可以借鉴。
一、案例概要㈠案例来源:老师课堂指定资料㈡案例内容概要:穆藕初作为我国近代引入西方科学管理法的第一人,在漫长的实业管理过程中一直致力于实践和推广科学管理法。
从穆藕初管理思想形成的历史条件和社会背景入手,运用大量史料详尽地介绍了穆藕初管理思想的发展线索,从历史的角度展现了穆藕初一生都在积极介绍西方科学管理思想,并将其与中国的具体企业实践相结合。
他既不拘泥于已有的现成理论,也不囿于中国多年的固有成见,勇于学习,大胆实践,不断地探索和创新,为中国近代管理思想的发展作出了卓越的贡献。
通过对他一生管理思想发展变化的梳理,可以更好地了解中国近代西方科学管理思想的引入和传播过程,把握中国近代管理思想发展的线索。
二、案例分析及对策㈠案例中发现的问题1、穆藕初先生为什么非常重视工厂的耗材、工时、产量的定额与统计工作?企业管理的基础工作包括哪些内容?他们对管理的重要性如何?2、管理工作的各种报表和统计表对实现控制起到什么作用?3、请评价以穆藕初先生为代表的中国民族资本家的管理思想与方法。
4、对朱执信先生和陈独秀先生的批评意见、穆藕初先生的反驳意见以及扬子江的评论文章,你有什么看法?㈡管理学理论依据“泰罗制”的科学管理理论:1、工作方法和工作条件的标准化2、工作时间的标准化3、实行“差别计件工资制”4、明确划分计划工作与执行工作5、提供工资激励以提高产出水平㈢解决问题的对策1.穆藕初先生为什么非常重视工厂的耗材,工时,产量的定额与统计工作?企业管理的基础工作包括哪些内容?它们对管理的重要性如何?A穆藕初先生认为“节省时间,精神,物质”对企业有不可估量的重要性,他遵从泰罗制科学管理理论的精华思想,主张“工作方法和工作条件的标准化,明确划分计划工作与执行工作等”的思想方法,并且善于应用数学,统计学等定量化工具于企业管理中,获取利益最大化,因此穆藕初先生非常重视工厂的耗材,工时,产量的定额与统计工作。
工商管理案例分析
二、危机管理内涵
无论是大企业、小企业，跨国企业还是本土企业， 危机都是一种常态而不仅是一个偶然事件。危机发生之后 必然会集结着利益谋取、媒体监督、舆论谴责、情绪对抗 等等冲突，如何对这些冲突进行有效梳理、如何找到危机 的核心所在，这就是决定危机管理能否成功的关键。所以， 如何建立完善的危机内部应对机制，以构建一道有效的危 机防火墙去防范潜伏危机的危险性、降低现实危机的创伤 程度，这对于企业的发展来说，都是无比重要的。因此， 企业应建立成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、 成熟的危机管理培训制度，逐步提高危机管理的快速反应 能力。
四、危机管理经验与教训；
接受危机是不可避免的事实，并有针对性地早做准备；试验并修正公司的危 机管理计划；当不可抗力发生时，迅速负起责任，解决危机。 1、各级政府和组织都应牢固树立危机管理意识； 古人云：“未雨绸缪”，就是说我们在平时发展顺利时，要随时提高警惕，树 立牢固的危机管理意识，应充分考虑到各方面可能发生的情况，精心制定出一整套 在紧急状态下能够立即启动的应急预案和危机管理程序。 2、要掌握高超的危机管理艺术，危机管理的组织架构、人员构成、工作地点、处理危 机的工作程序、信息发布授权、通信联络保障、与相关方面的协调措施等。 危机管理人员必须具备多方面的知识和能力，当危机管理人员不得不在处境不 利的情况下面对无数听众、回答无数问题时，他们需要了解组织行为、组织沟通、 道德伦理、战略方针以及公共关系方面的理论与实践知识，这些都需要平时就加以 培养。在危机处理的过程中，危机管理团队的成员首先要以有关危险程度的准确信 息作为基础，想到最糟糕的结果比如人员伤亡、经济状况受损或组织声誉受到影响 的情况，再根据最糟糕的结果来确定这些意外事故的可能危害程度，根据预定计划， 通过与专家们的协作，调动各方面资源，将灾害减少到最小程度。 3、帮助组织成员乃至全社会公民树立责任意识和公德意识。 危机的管理和应对，在很大程度上需要组织全体成员乃至全社会公民的协助， 而这种协助，一方面要靠制定相关法律，用法律来约束人们的行为，维持全社会在 危机管理中所需要的特别秩序；另一方面要依靠广大人民责任意识和公德意识。
工商管理案例分析1
求职者请小心保护自己李明通过招聘网站看到深圳一家实业公司招聘培训经理，一想自己各方面均符合也就投了简历。
两天后李明电话接到该公司的面试通知。
面试过程中李明了解到该公司是美容产品公司，企业方负责人告之李明，公司是五天半工作时间，上班的第一周接受公司培训，其中五天为对新员工的培训，第六天的半天为对新员工的考核，如果考核合格公司将与你签订正式试用期劳动合同，试用期过完公司将会与你签订正式的劳动合同，第一周的培训期间如果公司对你考核不合格，公司是不发放任何工资的，如被录用签订了试用期劳动合同，第一周的薪资是发放的。
李明表示能够理解，接受第一周培训考核不合格，没有待遇的要求。
李明也与公司方老总经协商谈好了每月5000元的工资待遇。
两天后李明接到公司方打来的电话，通知其下周一来公司上班。
形式化的一周培训后，李明通过了考核，第二周李明与公司签定了正式的试期劳动合同。
可是一签试用期合同，李明人犯傻了，原因是在试用期薪资待遇这一栏对方填的是1000元，如此敏感的问题自然要向行政文员问清楚了，答复如是说：这我要向你解释一下，我们公司是这样的，所有新入职员工签订的试用期劳动合同上的薪资待遇均为1000元，但实际发放工资为面试时你与老板谈好的待遇，别人也是这样，放心吧，这是没问题的。
怀着一种将信将疑的态度李明认真阅读了试用期劳动合同各项条款，除了这个薪资待遇填得少了点，与面试时和公司负责人谈得不符之外，其它各条款均能接受，也符合有关劳动法的有关规定，便也没多想签了试用期合同。
试用期期间合同约定的甲乙双方都可以无条件提出离职解除劳动合同，也是符合《劳动法》。
签订合同后，公司老总要求新进员工按照刚刚培训完的要求和方法进行实际的产品销售，公司将会以销售业绩对员工进行考核。
接下来的工作公司要求新员工除了每天上班来公司打卡外，其它时间如同放鸭子一样让人在外游荡推销了。
李明和几位同他一样的员工吃力地做着自己极不情愿做的事情。
三周后李明有了向公司正式提出离职的想法，按照合同试用期期间双方是均可随时离出解除劳动关系的，此时公司方提前正式向李明提出辞退要求，也正合李明的心意。
工商管理案例分析(经典教程)
第二章 企业战略环境条件分析
第一节 企业宏观环境分析 一、宏观环境分析的性质与目的 二、宏观环境分析的内容 1、政治法律因素 即对企业生产经营活动具有现存的和潜在作 用于影响的政治力量，以及对企业生产经营活动加以制约 的法律、法规条文。 2、经济环境因素，即企业经营过程中面临的各种经济条件、经 济特征、经济联系等客观因素。 3、社会文化因素社会文化因素，即包括社会文化、社会习俗、 社会传统、宗教信仰、教育水平、公众价值观、道德观以 及人口统计特征等。 4、科技因素 即一个国家和地区的科技水平、科技政策、科技转 化为新产品的能力以及科技发展动向等。
3、 市场细分的依据 地理变量、人口变量、心理变量和行为 变量等四类。 4、 市场细分的有效标志 可进入性、可测 量性和可盈利性
二、目标市场涵盖战略的选择 企业资源、产品同质性、市场同质性、 产品所出的生命周期、竞争对手的目标市 场涵盖战略
第三节 市场定位 一、 市场定位的步骤 1. 确认本企业潜在的竞争优势 2. 准确选择相对竞争优势 3. 明确显示其独特的竞争优势。
第四章 企业成长战略
第一节 集中化成长战略 一、什么是集中化成长战略 集中化成长战略是企业在产品、业务方面保 持单一，将拥有的全部资源都集中于自己最具 优势或企业最看好的某种产品或业务上，力求 将其做大作强；基本不涉及新的业务、市场领 域，企业的成长发展是在保持原有产品、业务 项目不变的基础上，采取扩大生产经营规模、 开拓新市场、渗透老市场、开发新产品等来提 高企业市场占有率，增强竞争优势而实现的。
当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前， 以及在制定销售计划时，所用的战略（决策）分析方 法之一便是SWOT分析。
具体分析
●优势：要想一想自己公司在哪方面做得好。而竞争
工商管理案例分析 格兰仕
工商管理案例分析格兰仕工商管理案例分析格兰仕格兰仕成本领导战略研究作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。
薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。
格兰仕不仅运用高明的策略，更在经营理念的指导下，以一种“苦行僧”式的方式在要求自己，将“成本意识”贯彻到做每一件事的过程中。
根据战略大师迈克尔•波特的研究，总成本领先、集中化和差异化是三种基本的战略类型。
每个企业都可以选择总成本领先战略，却很难获得像格兰仕那样低得无人企及的成本优势，差别正在于格兰仕人贯彻总成本领先战略时的苦行僧风格。
规模化带来了格兰仕首要的策略性成本优势。
由于规模的优势，格兰仕得以大幅度降低很多成本，如采购成本，供应商给予一个大客户、乃至对自己经营状况有决定性影响的买家提供的价格与给予一个普通的客户的价格当然差别很大。
而格兰仕的研发也极大得益于格兰仕的规模，由于有每年差不多1500万台的规模，格兰仕虽然每年在微波炉上投入4－5亿元的研发费用，但分摊到每台微波炉上不过20多元，而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的十分之一的话，同样的研发费用分摊几乎吃掉了一台微波炉的价格。
格兰仕１９９３年进入微波炉产业，到１９９６年，微波炉产量增至６０万台。
从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价４０％。
2011年电大工商管理本科管理案例分析
1、中日合资洁丽日用化工公司（课本P45）分析：（1）有三种可能方案：方案1：品牌重新定位。
方法2：收购散户小股东的股份，使洁丽公司控超过50%，然后找一流的厂商技术合作，或代理一流产品。
方法3：寻找机会脱售持股。
（2）方案的分析：方案一：利：可利用原有的销售渠道、服务人员以及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值较难衡量的较高的附加值，重新定位锁住目标市场。
弊：因为市场变化快，进口关税逐渐降低，会使整个企业转型有较高的风险。
方案二：利：Ⅰ．可利用原有的销售渠道与服务人员。
Ⅱ．除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作，进入其他市场。
Ⅲ．控股权扩大，经营方式较有弹性。
弊：Ⅰ．投资金额较大。
Ⅱ．日方态度不易掌握。
方案三：利：避免激烈竞争，可将资金转作他用。
弊：原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。
（3）建议：采用方案二，接受小股东的退股请求。
本题的关键点是：1、想要放弃原有的市场或产品，而进入全新的陌生领域，即仅靠创造新产品，而放弃原有产品来改善公司目前的状况，都可能使企业受到更大的损伤。
2、产品的创新或多角度经营，也有可能为公司创造更好的将来，成败的关键在于信息的搜集是否齐全、利弊评估是否准确。
2、谁来承担损失（复习指导P27：大学生田野买书的案例）3、艾琳化妆品公司（复习指导P25）4、机床操作工的工作岗位职责（复习指导P10：组织岗位设计中工作分析的案例）5、大明服装公司的激励案例：大明服装厂厂长的领导行为大明服装厂因市场疲软，经济效益有所下降，厂长赵茹面对这一困境，认真分析各种原因，积极寻找出路。
在分析中她发现从去年3月份开始发给每人每月250元平均奖，并没有提高职工的劳动生产效率。
她便决定取消这笔奖金，以减少生产成本。
可是消息刚一传出，广大职工便怨声载道，生产效率也明显下降。
赵厂长得知这一情况后，一边撤消了这一决定，一边派人贴出招贤榜，分级奖赏各种给厂提出良方贤策的人。
这一下使全厂职工活跃起来，生产效率大增，销售量也大增，从而使全厂经济效益全面回升，使企业走出了困境。
工商管理案例分析2
深圳龙翔公司的“特权时间”该延续吗？现代化的企业需要为员工创造一个良好的办公环境，这是提高企业员工办公效率和推行人性化管理的重要环节。
深圳龙翔经贸公司是一家专门从事机电设备进出口中介业务的企业，为了提高办事效率，每间办公室都有十几人在一起办公。
多人在一起工作，如果有人大声喧哗，就会不同程度的影响他人，尤其是吸烟员工呛人的烟味，更是使不吸烟的员工饱受其害。
为此，不吸烟的员工多次提出异议，公司领导对吸烟的员工也多次提出劝告，不要在办公室吸烟，但吸烟的员工仍然我行我素。
为此，公司领导决定在办公室禁止吸烟。
但这样一来，又引起了吸烟员工的强烈不满。
公司领导本来想对在办公室吸烟的员工进行严厉处罚，但又担心会影响吸烟员工的情绪甚至导致员工工作效率的下降。
公司认为，还是要从人性化的管理的角度出发，于是规定工作时间内，给予吸烟员工（休息室）15分钟的吸烟时间。
公司领导认为，这样做不仅有利于净化办公环境，而且又使吸烟员工的情绪得到了缓和。
但是，这种做法又引起了非吸烟员工的不满情绪。
她们认为，吸烟员工有15分钟的“特权时间”，为什么她们没有？因此，她们在“特权时间”内也放下手头的工作谈笑风生。
公司领导对她们进行了批评，但她们不服气，认为吸烟员工凭什么享有特权时间？后来，公司领导也感觉这样做不妥，但贸然取消“特权时间”又可能使员工认为公司的管理制度朝令夕改，缺乏稳定性，因此而导致员工对公司管理制度的信任度。
公司领导对这个问题的处理，感到进退两难。
于是，公司领导发动员工对“15分钟的特权时间”是否延续进行讨论。
最后在征求了全体员工的意见后，提出了如下改进的措施。
一、“15分钟的特权时间”该为“15分钟的休息时间”。
以前只有吸烟员工才能享有的“特权时间”，改为公司全体员工的休息时间。
其实，给员工15分钟的办公休息时间，不仅有利员工放松工作的紧张疲劳程度，而且还有利提高员工的工作效率。
同时这样做，还有利维护管理制度的权威性，也使员工感到公司是以人为本，从人性的角度出发来调动员工的工作积极性。
工商管理案例分析4
广州本田汽车深业店的新挑战深圳市深业本田贸易有限公司（广州本田深业店）成立于1999年6月，属于深圳市深业实业（集团）有限公司的全资子公司，1999年8月成为广州本田汽车在深圳的第一批4S特约销售服务店。
7年来，广州本田深业店凭借着专业的技术和优质、周全的服务，连续三年蝉联“广州本田全国特约优秀销售服务店”并获得“广州本田全国钣喷项目样板店”桂冠。
广州本田深业店是深圳的第一家广州本田4S店，技术实力雄厚，并拥有非常大的客户群体，在广州本田4S店当中具有一定的影响力。
但是近年来随着越来越多的广本4S店建成，给深业店带来了前所未有的竞争压力，也慢慢地分流了一部分客户去了其它的新4S店消费。
面对严峻的市场环境，深业店必须想办法强化自身的基础工作来吸引和挽留客户。
从现阶段来看，深业店仍存在着不少的问题。
1、首先是来自同品牌的其它4S店的竞争压力。
竞争对手B推出了只要持有深业店的会员卡，不论什么级别，到B店成为会员就可以享有深业店同等级别的优惠政策，价格比深业店更低，如此的竞争手段给深业店带来了不少的麻烦，有迹象显示已经有小部分客户流失到了B店，如果深业不采取措施将会流失更多的客户。
2、各部门之间的信息不能及时的交流，例如销售部定下的一些购车优惠政策，由于信息交流的不及时，导致其它部门如客服部或售后部不能及时了解到购车的优惠政策，也就使得公司实行全员营销的政策难以展开，销售业绩无法进一步地提高。
3、现行的销售模式仍为客户来店看车和买车的一般销售模式，目前来看这种的销售模式已略显单一，在网络普及程度高的今天，如何能有效利用电子商务提高销售业绩已成为了深业店的一个新的销售课题。
另外，来自其它品牌的车型也给广本车带来不少的竞争压力，二级经销商也在不断地给4S店施压，现在4S店的日子越来越不好过了。
针对以上几个问题，深业店结合自身的特点分别做出了各项的解决方案。
1、实行并加强差异化战略。
原来广州本田4S店的产品价格（包括整车和各种零配件）已基本实现统一标准，并且都是统一由广州本田原厂进货，在产品上不存在有差异性，只有人工费各店可实行自身的价格标准，所以各店都会千方百计在人工费上大打价格战。
工商一班 管理分析案例 柯达案例报告
指导老师：张哲彰小组成员：林炜冰（11）郭璐璐（12）黄秋红（13）林文波（16）王静（17）蔡雅蓉（32）前言：2012年1月19日，柯达提交破产保护申请。
柯达，这个耳熟能详的名字，给世界几乎所有人都留下了挥之不去的美好记忆。
然而，这家百年老店却将走向破产保护。
曾经多年垄断全球照相器材特别是相机和胶卷市场的伊斯曼柯达公司沦落到今天的地步发人深省，也给世界包括中国所有企业以巨大警示。
10年前，靠一盒盒胶卷，柯达全球营业额一度高达128亿美元，员工总数约7万人，1930年，柯达占世界摄影器材市场75%的份额，利润占这一市场的90%；1966年，柯达公司的海外销售额达到21.5亿美元，在《财富》杂志中排名第34位，纯利居第10位；1975年，柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额。
时光流转，10年后的今天，这家百年老店提出破产保护申请，股票或许将在纽约证券交易所黯然退市，昔日的王者风范如同风吹雨打去，号召力不再，正所谓“城头变幻大王旗”。
变革潮流汹涌时，柯达没有做出积极有效的转变迎合市场，最终的没落令人感概之时，却也只能被评成“咎由自取”技术的发展犹如一艘高速航行的巨轮，跟不上潮流的落伍者终究被一一抛弃。
只是当我们抬起头凝视百年老字号柯达黯然离去的背影时，就像凝望着一张发黄的老照片，难免有些怅然若失。
目录前言： (2)目录 (3)公司背景介绍 (4)公司发展业务 (5)柯达破产前奏 (6)将获7.93亿美元贷款 (6)获9.5亿美元融资 (6)发起系列专利诉讼 (6)评级机构下调柯达评级 (6)股票暂停交易 (7)高层纷纷离职 (7)贱卖专利 (7)危机产生原因 (8)1、对宏观环境反应迟钝 (8)（1）宏观的技术背景 (8)（2）宏观的经济背景 (8)2、没有正确把握消费者需求 (9)3、姗姗来迟的变革 (9)4、行动迟缓的巨人 (11)5、创新使企业生命力所在，创新的商品化是企业永葆青春的秘诀 (12)（1）第一个研发数码相机 (13)（2）数码单反相机，新的战场 (13)公司背景介绍伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company，简称柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。
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第二章 企业战略环境条件分析
第一节 企业宏观环境分析 一、宏观环境分析的性质与目的 二、宏观环境分析的内容 1、政治法律因素 即对企业生产经营活动具有现存的和潜在作
用于影响的政治力量，以及对企业生产经营活动加以制约 的法律、法规条文。 2、经济环境因素，即企业经营过程中面临的各种经济条件、经济 特征、经济联系等客观因素。 3、社会文化因素社会文化因素，即包括社会文化、社会习俗、社 会传统、宗教信仰、教育水平、公众价值观、道德观以及 人口统计特征等。 4、科技因素 即一个国家和地区的科技水平、科技政策、科技转 化为新产品的能力以及科技发展动向等。
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一、企业战略管理 企业战略管理是确立企业使命，根据企业外 部环境和内部经营要素设定企业目标，保证 目标的正确落实并使企业使命最终得以实现 的一个动态过程。这种管理方式的基本内容 是：指导企业全部活动的是企业战略，全部 管理活动的重点是制定战略和实施战略。而 制定战略和实施战略的关键是对企业内外环 境条件进行分析评价，并在此基础上确定企 业战略目标，并使三者之间形成动态平衡。
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销售策略
被可口可乐公司派往中东开拓市场的销售员，垂 头丧气地回来了。
销售员解释说：“我制作海报时非常自信，那里 的人还不知道可口可乐，我以为能轻松占领市场。 但我不会讲阿拉伯语，于是我用三幅画介绍我们 的饮料。第一幅画是一个人在沙漠里爬行，气喘 吁吁；第二幅画是那个人喝可口可乐；第三幅画 是那人精神焕发。制作好海报后，我就四处张 贴。”
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●机会：找出自己公司一些没有发觉的优势，这些就是 公司的机会的一部分。在评估一下未来是否有潜在的机会出 现。关键是找一找有没有自己公司现在能做而其他竞争对手 有还没有做的领域。
SWOT是英文Strengths、Weaknesses、 Opportunities和Threats的缩写。SWOT分析实际上是 将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括， 进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方 法。
当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前， 以及在制定销售计划时，所用的战略（决策）分析方 法之一便是SWOT分析。
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三、企业类型
1、按照企业所属的产业不同，可划分为第一产业的 企业、第二产业的企业和第三产业的企业。
2、按照财产构成不同，可划分为以下几种类型企业： （1）个人独资企业。（2）合伙企业。（3）公司。
3、按财产所有者主体不同，划分为国有企业、集体 企业、个体企业、联营企业、中外合资企业、外商 独资企业等类型企业。
第一章 企业与企业战略概论 第一节 企业概论 一、企业的概念及特征
企业是从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要并 获取盈利，自主经营、独立核算、自负盈亏、依法设立的商品 生产和经营单位。企业的基本特征是： 1、以营利为目的的商品生产和经营单位。 2、依法设立企业。 3、自主经营、独立核算、自负盈亏。 二、企业的建立 企业的建立包括生产经营要素条件和法律条件。 1、生产经营要素条件。创办企业要具备人力、财力、物力、技术 和信息等基本生产经营要素。 2、法律条件。创办企业要通过一定的法定程序，并为法要想一想自己公司在哪方面做得好。而竞争
对手在哪些方面做更好，然后实事求是地填写进去。然后 分析一下自己公司的那方面优势相对于其他公司突出一些。
●劣势：分析一下自己公司哪些方面做得不如人家的
地方。尤其分析一下自己的客户经常投诉的地方和自己公 司目前不能向竞争者提供的服务或产品。以及自己公司不 能提供的销售服务，以及公司销售队伍哪些方面没有得到 充分的满足等等。
他朋友说：“应该效果不错吧。”
销售员说：“哎，我不会说阿拉伯语也就罢了， 没想到阿拉伯人看书是从右往左看的！”
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第二节 企业所在行业分析
一、行业分析的性质与目的 二、行业结构分析 1、行业新加入者 2、现有竞争者 3、替代产品 4、购买商 5、供应商
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第三节 企业自身与竞争对手分析
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二、 企业战略管理过程 1、 战略环境条件分析 2、 战略制定与选择 3、 战略实施与控制
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第四节 企业战略管理理论的演变
一、以环境为基础的经典战略管理理论 1、企业战略的基点是适应环境。 2、企业战略的目标在于提高市场占有率 3、企业战略的实施要求组织结构变化与之相适应。 二、以资源、知识为基础的核心竞争力理论 1、选择有吸引力的、高潜在利润的产业 2、在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位 三、以产业结构分析为基础的竞争战略理论
四、现代企业制度
现代企业制度是以企业法人制度为基础、产权清晰、 权责明确、政企分开、管理科学的一新型公司制度。 它的主要形式是股份有限公司。包括企业的产权制 度、企业领导制度，企业组织制度、企业管理制度 等规范企业内、外部关系的一系列制度。
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第二节 企业战略构成要素 一、企业战略 亨利.明兹伯格所提出的5个P观点最具有代表性： 1、战略是一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程 序。 2、战略是一种计谋，即企业将战略作为威胁和战胜竞争对 手的一种具体手段。 3、战略是一种模式，即战略是企业为了实现战略目标进行 竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目 标对企业主要资源进行分配的一种模式。 4、战略是一种定位。即战略是一个企业在自身环境中所处 的位置或在市场中的位置。 5、战略是一种观念，即它存在于需要战略的人们的头脑中 ，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。
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二、企业战略的构成要素 1、产品和市场范围，它说明企业属于什么特定行业和领 域。 3、增产向量，即成长方向，它说明企业从现有产品—市 场范围向未来产品—市场范围移动的方向，即企业经营方 向主要有四种方式：市场渗透、市场开发、产品开发和多 种经营。 3、竞争优势，它表明企业某一产品的市场组合与众不同 的特殊属性，凭此可给企业带来强有力的竞争优势。 4、协同作用， 即企业内各经营单位联合起来所产生的效 益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总合，避免 内耗