计算中心的服务蓝图

＃0 计算中心的服务蓝图 卡斯哥计算中心的董事长詹·卡斯特尔先生对于在几年前的１９８ ５年听到过的一段话深有感触。当时在法国的方丹布鲁召开了一次全计 算机行业的大型会议，一名前欧洲一家主要计算机公司的首脑人物在发 言中说道：
“在计算机行业内，服务与生产的关系正在发生变化。我们中大多 数人都仅仅是把自己看成是计算机的生产商。但是别忘了，我们出售完 这些机器后，还得提供配套的服务性商贸活动。哪怕是在某一天，我们 从售后服务中所获的利润超过了我们在生产经营上所获的利润，我们还 是乐意称自己为计算机生产商。但是在将来，我们肯定会，也必须能够 提供一些以信息为基础的服务性活动。通过这些活动，也可以创造机会 推动产品的销售。”
这些话对詹·卡斯特尔产生过深刻的影响。但在当时，他怎么也没 料到这些话会预示着他的事业发展历程。
卡斯哥计算中心的背景 １９８５年，卡斯哥研究计算公司（卡斯哥计算中心的前身）停止 了一段时期以来的快速扩展。带着在数字公司和霍内特·培卡德公司工 作的技术背景及经历，詹在１９７９年成立了卡斯特研究计算公司。起 初，该公司只是给一些大学和研究院生产微机，业务范围也仅仅集中在 欧洲和北美。由于他们生产的微机运转速度快且技术精密，卡斯哥研究 计算公司很快便赢得了“专家公司”的美誉。与那些大公司相比，他们 更频繁地推出现代化的、技术上有革新的新产品。 ＃1 更为重要的是，他们能够把自己的技术水平与使用其产品的用户联系在 一起。在８０年代初期，计算机行业的盈利是相当高的，但用户对卡斯 哥研究计算公司产品的需求却相对较低。出于该项考虑，卡斯哥研究计 算公司添置了一系列设备。１９８１年，卡斯哥研究计算公司兼并了为 它提供磁盘驱动器和通用内存产品的生产厂家。同年，卡斯哥研究计算 公司又买下了比利时安特卫普的“中央计算机公司”和另一家“Ｔｒｉ ｔａｎ计算机系统公司”。后者以英国剑桥作为基地并拥有全欧洲范围 的销售网络。“中央计算机公司”推出了一种迷你机型，初步打算用来 完善办公室电脑管理系统。“Ｔｒｉｔａｎ计算机系统公司”则推出了 一种主要为造纸和食品加工工业服务的程序控制机型。新买下的两家公 司都致力于不依赖生产领域来获取利润。两家公司都扩大了服务领域， 也赚了不少钱。詹·卡斯特尔是这样阐述他的战略的：
卡斯哥计算中心曲业务范围 卡斯哥计算中心提供的服务涉及到计算机的维修及以计算机为基础 的信息系统的修理。具体地说，他们会对硬件及相关设备（如磁盘驱动 器）提供一年、二年或三年的保修服务合同。如果需要，他们也会在硬 件（及某些软件）系统出故障时，提供修理服务。 ＃5 公司提供的服务“产品”实际上就是保修。保修的次数越多，那么当计 算机出故障时，维修人员到现场工作的响应时间就越快。有时候，响应
一般来说，小区有如下职责： ·职员考勤 ·接听电话 ·接受客户咨询 ·经营监督 ·保修服务 ·故障排除 ·少部分非现场修理 客户与公司接洽过程 客户可得到３个电话号码。一个电话报修硬件故障，这个电话可 直接与卡斯哥计算中心的小区办公室取得联系。另一个电话可取得技术 咨询服务或报修软件故障，该电话可与大区总部的技术服务小组取得联 系。第三个电话可与大区总部的商务部取得联系，进行帐目查询、一般 查询和投诉。
然而，一些主要计算机生产厂家，其规模效益还没有完全转化到他 们的服务产业上去。几乎所有主要计算机生产厂家都有广泛的（同时也 是营利性的）服务分支机构。但是与独立的服务公司相比，这些分支机 构缺乏生产力，对顾客的需求反馈也不够迅速，因此受到了广泛的批 评。卡斯哥计算中心作为一家拥有３年工作经验的独立服务公司，对此 有着自己的看法。詹·卡斯特尔是这样说的： ＃4
“我们必须尽可能快地干一件事情。生产部门的严重损失已经吞 噬了整个公司的生命力。老实说，如此下去是看不到前途的。我们现在 决定立即关闭剑桥工厂，并在１２个月的时间内使阿姆斯特丹工厂投入 运营。它的实质是服务部里一个小小的支柱产业。这是一个十分重要的 决定。我们要完全从以前的经营模式中走出来，把我们的未来投资在一 项我们过去尽管认为有利可图却仅仅趋于表面化的产业中去。我们要变
这项服务的是地区分公司的经理们。 伯明翰Baidu Nhomakorabea区经理詹姆士·理查兹说： “也许这确实是某些客户需要的。但据我所知，大多数客户并不需
要我们的服务达到如此程度。最近，我们又签署了一份常驻工程师服务 合同。我肩负着重大压力，因为我不能肯定分配到驻地工作的工程师是 我们员工中的一名优秀分子。实际上，这种形式的服务从两方面限制了 我日常工作生活的自由。首先，它抽调走了我意料之外的一名工程师， 使我发展本地规模经济的余地变小了。 ＃7 其二，它会带去一些专门知识与技术。而这些东西只需在本地区稍作推 广，效果可能会好得多。我也知道，这项服务对一位工程师来说，待遇 不算太坏，但是它对本地区的破坏作用以及由此带来的损失，却比我们 想象的要大很多。”
“我们的想法是充分挖掘这几家合并公司的独特优势。由于三家公
司生产的主要产品相近，从而我们能更容易地使生产合理化，同时在生 产数量上也近乎是原来的３倍。买下内存公司降低了我们的生产成本。 此外，今后凭这一系列产品，我们便可立足于３个市场，那就是我们原 先的科学与研究市场、办公系统市场和程序控制市场。另外一个重要的 结果是我们当初未曾预料到的。那就是使得三种服务与软件经营融合在 一起成为？可能。把这些公司合并到一起，将会给我们提供一个更大的 服务网络，这个网络跨越大部分的北欧国家。” ＃2
最近对３位驻地工程师做了一次调查，在最近的６个月中他们干的 都是驻地服务工作。这项调查反映出他们在时间花费上有很大的不同。
公司的机构 公司是以地区（主要是国家）为单位组织起来的。根据其面积大 小，５个地区分别为：英国、荷兰、比利时和法国、德国和丹麦、瑞典 和挪威。每个大区又分成几个小区，从英国的５个小区到瑞典和挪威的 ２个小区不等。每个小区都有自己的基地。由此组织了小区分公司，服 务工作就此开展起来。能接收到客户的电话，工程师们也开始工作起来 了。大区总部设在某个基地，通常是最大的一个。 每个大区都有一名大区经营经理和一名大区销售经理。无论从公司 职务级别体系还是从公司推崇的“团队路线”，的地区经营模式来看， 两个职务都是同等级别，对地区经营负根本性责任的是销售经理一人。 大区经营经理会经常性地听取小区经理们对他作的汇报。大区销售经理 手下所有工作人员则均在总部工作。 ＃8 一般来说，地区总部有如下责任： ·各种销售活动 ·签订合同 ·财务与经营控制 ·小区资源调拔 ·对小区提供技术支持 ·存货跟踪与控制 ·大部分非现场维修 ·处理客户投诉
这家于１９８２年更名为卡斯哥计算中心的合并公司被证明是成 功的。起码从总收入增长的角度看可以这么讲。１９８１年，各公司营 业额总收入是５４００万荷兰盾，１９８５年上升到了８３７０万荷兰 盾——这可是一个真正意义上１５０％的增长率。不过利润方面却没有 与销售额的增长同步。仅从１９８２年的６９０万荷兰盾增长到１９８ ５年的７００万荷兰盾。
公司唯一令人欣慰的是它有服务部。无论是在营业额上还是创利方 面，服务部都保持强劲的增长势头。服务部并未受到１９８６－１９８ ７年间产品销售大滑坡的影响。早在两年前，服务部就确定了一些机型 和系统作为服务的对象，其范围并不限定在自己生产的产品内。尽管当 时公司内部对此举措有过争论，但今天证明这种做法是成功的。到１９ ８７年，服务部有一半以上的服务项目与非卡斯哥计算中心产品的维修 与服务有关（其中不包括ＩＢＭ、数字、ＩＣＬ公司的产品）。 ＃3 １９８７年１１月，詹·卡斯特尔采取了进一步的行动。
到了１９８６年，整个计算机行业的裁汰（即便劳工过剩的行为） 严重影响了卡斯哥计算中心。在１９８６年４月到１９８７年４月间， 该公司新产品的销售额下降了２３个百分点，而当时该产品的市场正在 扩大。一些主要生产厂商，尤其是英国的数字公司和ＩＣＬ公司正在应 用与卡斯哥计算中心一样好甚至更先进的生产技术。数字公司同时推出 一种高度升级的产品和系统兼容。最严重的问题是，卡斯哥计算中心的 产品价格再也不具竞争力，公司已拿不出足够资金来维持高额营业费 用。
成一家服务性公司。” 公司１９９１年的情况
到了１９９１年，公司里里外外的职员都体会到从生产行业向服务 行业的转变是明智之举。自从１９８７年公司下达那项决定后，其他一 些小计算机生产厂家相继关门停产，计算机工业（尤其是微机市场）被 几家主要计算生产厂家垄断了。不过此时的卡斯哥计算中心再也不会以 一个生产者的身份去与强大的对手竞争了。
“我们公司主要是在牺牲一些大厂家的服务分支机构的基础上发展 起来的。当然，那些服务分支机构未必是坏东西，但它们确实过分依赖 于一个连它们自己都承认的保护性市场。它们的确也有自身优势。比方 说，通过顾客购买他们的硬件商品的机会，营销人员直接与顾客接触， 兜揽其他生意，由此扩大了交易范围。除了硬件生意外，还做了软件和 售后服务等方面的生意。不过等他们与顾客的第一期服务计划完成之 后，我们公司便可以优质服务做担保，隆重登场。我们的服务是一种更 加面向顾客的合作关系。最主要的是，我们的服务费比大公司服务分支 机构收取的服务费更低。 目前，我们甚至会接到这样一些业务：顾客 不选择其硬件提供厂商的售后服务，而是直接与我们公司进行接触。” 低价位、优质服务所带来的名气以及强有力的促销手段三者相结 合，证明可以给公司带来利润。公司的营业额虽然从１９８７年的６２ １０万荷兰盾缩减到１９９０年的４３５０万荷兰盾，但这正从另一个 侧面反映了公司对生产部门的关闭。利润额则从１９８７年占销售盈利 的５．６％增至１９９０年的１０％以上。
时间也根据系统正常运作时间的一个比率来定。系统正常运作时间是一 个定期切换的时间，在某个切换的时间内，系统只会做某项特定的工 作。总之，响应时间受到保修次数、性质、时间及计算机故障次数及严 重性等多方面因素的影响。
维修模式是有规定的。要么根据《测试活动程序》来操作；要么按 厂商指定的测试数目、测试顺序和计算机清洁工作的要求进行；要么以 维修人员检测客户设备所必须的次数为依据。通常，卡斯哥计算中心只 提供两种检测标准，即基本检测和额外检测。基本检测满足设备生产商 指定的起码测试标准，额外检测则作为一套由卡斯哥计算中心自行设计 的增强型测试标准，采用其服务的设备。保修次数同样有两种标准：一 种以生产商指定的最起码的次数为依据。另外一种可以进行商议，要么 直接增加保修次数；要么除正常保修时间外，预订几个额外的保修时 间；有时候，这两种情况可以相结合。
优质快捷服务与常驻工程师指导服务 在新服务项目中，最有意义的莫过于优质快捷服务了。它可以在２ 小时内响应并在短短３０分钟时间内修理好计算机或更换好配件。这种 服务通常只涉及到终端、ＰＣ及一些较小的设备。在那些需要所谓“无 装腔作势”服务的客户当中，这一服务项目深受欢迎。但对于从事这一 服务项目的工程师来说，却不是那么热情。他们认为这种服务太基础化 以至于发挥不了他们的技术。这种服务项目对于半小时之内解决不了的 问题，采取更换零件的做法。这就意味着除了少部分显而易见的故障 外，其他故障都是采取先更换配件而后回办公室修理的办法加以解决 的。如此一来，客户与公司合作的机会将会越来越少。同时，工程师们 也荒废了自己的一身技术。 另一项主要的发展在常驻工程师服务项目上。尽管理论上认为这项 计划的可行性强，该计划在公司内部仍然引起了争论。公司近来又接手 了一项新业务，那就是在客户工作现场提供全天候的常驻工程师服务。 在过去的１２个月里面，公司向１０位客户提供了该项服务。最不欢迎
响应时间是从公司答应派人维修的登记时间到维修人员抵目的地后 给公司回电话的时间的时间差。卡斯哥计算中心提供了三种响应时间标 准：２４小时响应、４小时响应和２小时响应。伦敦中央区（卡斯哥计 算中心一个分部）目前已经开始对其金融客户提供６０分钟响应服务 了。 事实上，伦敦中央区的金融服务形式只是其正式产品结构中某 些地方协商形式中的一种。所有分公司经理都有权与客户单独谈判并签 署协议，同时也可以把自己的产品提供给特定的客户。伦敦的金融服务 形式是其中一个典型。 ＃6